两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估.ppt

两岸医院绩效与成本管控制度 的量化标准与评估,台湾医务管理 硕士台湾保诚医院管理公司 董事总经理四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进,网址:www.gs-e-mail:cdLCell:13908075203,讲师介绍,经历:台湾长庚医院管理中心 高级专员台湾童综合医院 行政中心主任台湾罗东博爱医院 行政中心主任台湾医疗所学会 成本会计组顾问台湾區域医院协会 理事、讲师现任:台湾保诚医院管理公司 董事总经理台湾台北医学大学 顾问台湾万方医学中心 经营管理顾问四川大学医院MBA 客座教授四川大学华西医院 经营管理顾问山东省千佛山医院 顾问山东省烟台山医院 顾问,台湾医疗发展概况,60年代,1960年以前-经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。公益事业-医疗与教育，由政府依各地区的需要规划兴建医院及学校。1960年以后-经济逐渐发达，民间财力增强。公益事业-民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较简单，投资较少。,1960年代的台湾医疗院所有三类：1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占702.教会医院：国外教会医院捐赠设立新楼、马偕彰化基督教医院3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小,早期台大医院,早期彰基病院,淡水偕医馆,70年代,1965-1975年-经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题：1.设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。1949：台湾医学教育1)台湾大学医学院：延续日本医学教育体系台北医学大学、高雄医学大学、国立成功大学医学院2)国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成国立阳明医学大学、台中中国医药大学3)台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院,70年代,3.美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流(Brain Drain)，台湾大学医学系80出国。4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。,80-90年代,1975-1995年-在这20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医疗黄金时期。1.美国关闭门户：1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。2.成立卫生署：1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，医疗网5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。,3.私立医院的发展：1975年起，长庚、国泰、马偕、彰基、慈济、中国、北医等大型医院都在这期间设立。此后，私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院，改变了台湾医界的经营型态与效率。,彰化基督教医院,长庚医院,慈济医院,4.公立医院的发展：受到私立医院蓬勃发展的影响，亦大兴土木新建或扩建中央级荣总（分布北、中、南）、台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院。由于民间的参与，政府大量节省资金。所以，近年来台湾的教育和医疗发展非常快速。,台大医院,荣民总医院,署立医院,原因：1.化暗为明、符合市场的医师行情2.快速有效购入新型医疗仪器3.成立医疗管理专责部门4.引入顾客为中心服务理念,影响：1.中央采取强干弱枝策略发展2.公立体系医师大量流失3.长庚等私人医院采低本位、24小时、365天无休服务,台湾急性医疗院所,332057,707470,9,4732,2595,280,4,5334,8845,92519,344,31,0444,51031,434,家数,床数,营运效率,1.公立医院受到人事、会计及各种法规的限制在经营上缺少弹性。2.私立医院因有财务上的压力营运上相当有弹性，不断改善医院管理，提升营运效率。3.私立医院快速成长，目前私立医院的规模及营运量已超过公立医院，约占70。,医院管理之快速蓬勃发展,一、提升医疗质量管理,改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。,二、改善医师收入,建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。,三、成立医院协会及医管学会,促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。,四、医务管理、企业管理学系所成立,进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。,提升医疗质量,医院评鉴,台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3补助,继续教育,各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30-70专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次,提升医疗质量,为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。,台湾与大陆医疗资源比较,台湾与大陆医疗比较,大陆与台湾医疗费用比较,租税优惠产生的成本优势，促成医院的快速成长市场经济的快速发展，刺激医疗质量需求增加医疗支付标准与医院等级结合，形成医院升级的经济诱因亚洲国家医疗体制的三大类型政府筹资，政府提供政府筹资，私人提供混合模式政府以发展社会保险来替代公立医院的投资。医疗计划政策的限制,医疗体制改革的趋势,世界医疗费用持续增加,健康照护仍是成长中的产业,医疗总费用将继续成长,世界各国卫生总费用占GDP的比重,企业医院减少400家(改制或经营不善关闭)集体协办医院减少50家私营医院增加129家外资医院增加28家政府补助水平逐年下降(14.74%-9.13%)药品价差收入增加，但比重下降(每年下降2%)医疗服务费逐年增加(年增率14.2%),值得留意的指标,医疗环境的指标与趋势转变,提高,降低,大陸医疗体制改革的趋势,公益性 VS 积极性,加速经营竞争强调医院控管医务技术提高,经营课题,产业管理目标的变迁,成本,品质成本,交期品质成本,弹性交期品质成本,服务弹性交期品质成本,创新服务弹性交期品质成本,全球化创新服务弹性交期品质成本,医疗？,管理制度设计的理论(一),莫菲定律会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼）错误总出现在疏忽处破窗理论已破的窗户会越破越严重防微杜渐,莫菲定律(Murphys Law),莫菲上尉(1949)指出：如果有任何方式可能使技术人员出差错的话，则他一定会出差错。(Whatever can go wrong,it will)强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施，事先预防，避免出差错,医疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,大陆医院收支损益表,台湾医院收支损益表,人事成本占47.5%,药品材料只占约25%,互为颠倒的成本结构,医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。,大陆某医院经营收支结构,全院成本结构表,主要支出共占医院支出93%:a.药品支出占收入:47.3%。b.人事支出占收入:21%。c.材料支出占收入:12.6%。d.维修(护)支出占收入:11.8%。1.药品支出管控最有效的方法 就是降低药品收入比重。2.人事支出控制区分成两大类:a.固定薪资。b.变动薪资。3.材料收入3,822,587占收入7.8%材料支出6,081,791占收入12.6%4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。,为计算奖金而设计 缺乏科学化管理手段,全成本核算-节余提成,定经济指标-超出提成,按收入总额-固定提成,医院常見的绩效奖金與成本控制计算类型,绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁.)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题,奖金分配先天不公,全成本核算制度的收支问题(一),全成本核算制度的收支问题(二),只针对有临床科室，其它科室无法控管。,收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置),科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。,行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。,医院总收入与奖金趋势对照表,奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高,全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,医院管理制度的建立,医疗服务之例行运作,与制度标准或预期目标水准评估比较,异常检讨,正 常,Concept of System Design,Characteristics,Participatory,Bottom Up,Authoritative,Top Down,Professional,Semi-Professional,Non-Professional,医院各类医事人员之管理方式,依不同工作性质来订定绩效办法？,思考,绩效评核项目,投入工时(time of input)技术能力(skills)药品与材料(medication&materials),出勤时数(attending hours),医疗服务收入(service revenue)检查或检验项目(labs.&exam.),以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益,依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。,细化奖金计算考核部门,区分不同职系设计奖金计算公式,各职系工作量绩效奖金计算方式,各职系绩效制度的工作量收入计算,医师绩效奖金的量化评估标准,医师费(PF)应该多少?,美国总医疗支出的19%加拿大总医疗支出的16%法国总医疗支出的12%德国总医疗支出的17%台湾总医疗支出的20%25%,?%,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服 务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收 费)服务项目的医师劳务费。此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据 市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。区分医院投入成本与临床人员劳务成本。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。,以RBRVS为医师劳务费设计基准,美国研究RBRVS原因,控制：医疗费用持续上涨：1975 1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。公平：重视人性医疗，重新分配资源。正义：非必要的医疗服务太多。,研究RBRVS希望解决之问题,建立一套可以跨科系使用的相对值表。建立医疗处置及手术治疗的标准程序。,RBRVS的评估项目及内容,医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。,RBRVS介绍,以RBRVS做为绩效点数参考值,医师工作量贡献计算原则,必须为医师亲自操作的项目药品、材料完全排除。技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。,门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%18%（如：内视镜）,医师劳务贡献费设计比例(一),医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、50%(尸检)放疗治疗：12%(放疗)检查、检验order（包括光）：5%,将成本控制设计在费用发生前,医师劳务贡献费设计比例(二),以RBRVS 进行医疗项目的贡献评估,每一个临床医疗项目,医院投入成本,临床人员劳务贡献（价值）,归属医院,工作量绩效评估,医师绩效奖金计算步骤,医师组绩效奖金计算公式:,=医疗项目*数量*医师贡献率,医师组绩效奖金=,医师组工作量收入,医师組可控成本,-,医师组工作量收入,医师組可控成本,=医疗变动成本（基本工作量基准）,绩效制度中计入成本扣除项目,实施整合性的医院绩效管理,核算,考核,分配,绩效管理,医师奖金考核与分配原则,医师工作量（实施一次分配）,职称、教研、质量考核（实施二次分配）,合并个人所得奖金,(70%),(30%),医师奖金分配步骤与原则-工作量部分,门诊奖金 统计医师个人门诊工作量,合并个人所得奖金,病房奖金 组(科)内分配,手术奖金 统计医师个人手术工作量,医师科室奖金质量考核标准范例(一),医师科室奖金质量考核标准范例(二),不同绩效制度的管理重点差异,多收多得（以医療为中心）,全成本核算,指标因素一：收入,指标因素二：成本,结余提成,绩效目标,医师工作奖金制度,指标因素一：工作服务总量,指标因素二：工作难度和风险系数,工作量奖金,绩效目标,鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）,科室奖金总额（科室全收入科室全成本）,差异:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具 比较性。(过去:提成比例k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度与风险系数。4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。,科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本）,护理人员绩效奖金计算办法,护理绩效奖金的考虑因素,設計原則:区分出护理实际贡献项目与收入。考虑不同科别护理风险系数关系:以标准护理时数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。落实护理工作量照护基准以照护床日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。,病房护理奖金计算公式,病房护理奖金计算=床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本,床日照护单价(疾病严重度)实际照顾床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节省),护理床日单价的订定原则,依护理时数(严重度)依护理人员与病床数比例依护理贡献收入(科室护理费+护理治疗费),科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天),护理科室边际贡献与生产力系数比较表,护理时数参照表,护理奖金考核分配,职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)工作班次(35%)工作质量(30%)护理长综合考评(10%),医技人员奖金计算公式,绩效费率与件数单价的设定边际贡献率分析,边际贡献又称边际收益（Marginal Income）以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本 并计算当期损益。因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。,非病房护理与医技科室工作绩效(KPI)指标,非病房护理类绩效奖金公式=(科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)*件数单价-科室人员工资奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资,绩效费率与件数单价的设定KPI单价计算,绩效奖金单价的测算步驟：測算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益测算医技科室月平均合理工作量(损益平衡点)。依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例。核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额。合理绩效奖金总额/各月医技科室合理的工作量=绩效奖金单价。,技术人员工作量核算范例：1）放射科：普透、X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、DSA、MR、CT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成 本与技术风险按件提拨。4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。,医技人员绩效核算设定依据项目,工作量核算绩效的实施指导原则,（1）、规范收入行为，按照执行收费标准。（2）、药品、材料收入不作为科室收入，鼓励人员回 归临床工作本质。（3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构 调整。（4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。(5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%转 嫁为科室奖金。,工作量绩效奖金,按岗取酬,按工作量取酬,按工作业绩取酬,按劳务分配按效率分配按质量分配,落实个人(职务)工作量绩效考核,以职务与工作指针实施绩效考核,实施前医院收入与奖金趋势图,奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高,实施后医院收入与奖金趋势图,实施工作量绩效奖理制度后收入统计表,绩效奖金制度改革前后的差异比较(一),绩效奖金制度改革前后的差异比较(二),1.材料收入增加(20.3%)但材料支出只增加(16.6%)2.在业务量增长的前提下，2008年度低值易耗品较同期却下降37.9%，低值 易耗品占总收入比例较同期下降45.50%。,绩效奖金制度改革前后的差异比较(三),实施工作量奖金制度,医院收益的快速提升由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产,药品)將科室成本控管設計在費用發生前医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与 工作量)，完全符合卫生部规范。绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、质量等面向价值。,绩效系统差别比较,绩效系统差别比较,医院成本管控制度,目前大陆医院常见的管理会计缺失,只有财务会计统计，缺乏管理会计手段,医院成本管理的手段与步骤,分析责任中心制度,介入落实管理手段,管制设定管制基准,标准建立标准成本,医院科室经营损益分析(全成本核算)科室成本利润管理-损益两平点追踪控制药品成本与利润分析控制材料成本分析与追踪控制维修成本评估与追踪控制设备投入评估与追踪控制重点科室量化成本（检验、检查）控制科室预算设定管理控制,医院成本的量化评估与控制,建立医院责任中心制度,将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码),关键成本控管(建立目标管理),成本分析(可控成本差异比较、查询),建立合理收支原则(成本分摊、归属),划分全院责任中心,以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出收益中心和成本中心。收益中心：65个部门 成本中心：116个部门成本中心编碥原则：第一码：事业别，1-院区。第二码：部别，1-行政、2-委员会、3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、9-其他部门、A-其他科部、B-医技、C-护理、D-其他。第三码：科别，使用编码为0 Z。第四码：组别，使用编码为0-Z。第五码：室、医师分组别，使用编码0-Z。,11322 住院收费组,责任中心的建立,实施责任会计的医院，多采用美国医院协会AHA之建议，按组织划分为若干成本中心，并就各该中心其能提供病人诊疗服务收取费用之单位划分为若干收益中心：費用中心指仅负责其所掌管组织成本费用发生的责任中心。利潤中心直接提供病人诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入来源。,建立责任中心制度的步骤,设定利潤中心及費用中心编码建立医务收入归属原则成本资料之汇集建立定期收集会计及统计资料之制度积累各成本中心之直接成本设立成本分摊之基础及分摊程序服务部门成本转摊至各收益中心建立责任会计制度计算各成本中心之经营损益单项成本分析计算各疾病病例成本实施目标管理建立奖励制度,医院成本管理流程,建立医院分科成本(责任中心)制度,费用中心,利润中心,费用预算,编制管理,标准成本,收入预算,创造利润、提高效益,减少支出、提高效率,经营策略的选择,组织类型 勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从竞争位置 绝对优势/强势/有利/弱势策略选择 竞争/合作/附庸/协调/放弃,科室收入追踪与管理功能(一),科室收入追踪与管理功能(二),分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本可控成本:以直观的管理基准进行控管设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算比例管控法:如药品比例上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混合法建立计算机信息监控,医院成本控制流程,医院主要成本分类与管控要点,药品成本管控：实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值 后，依据实际消耗进行采购。实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。工资奖金管控：工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KPI）结合可控成 本的奖金管理分配。并以工作量+重点质量考核计算和分配管理。维修成本管控：预算管控法。透过设置科室購置成本、年限、設備收入等费用管 控目标(即彈性预算管控),例如在相同設備使用率下，以同期的 年限遞減维修费用的85%-90%作为今年的目标值,加以管控。材料成本管控：以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控 法、标准次数等同时进行管理。,医院变动与固定成本控管手段,材料费管控手段一,A.针对器械,卫材,低值,后勤物资管制:分系统:低值、高值 分 类:收费、不收费 分 项:可计量、不可计量B.由系统自行依据上述分系统、分类、分项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。C.高值耗材实施强制管制。,材料费管控手段二,具体管控如下:a.计价计量：材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“手术材料”等。此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之收支差異管控。b.计价不计量：材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：涤纶编织 线，手术线，缝合线，尼龙线等。此类需采用标准用量與金額收支差异管控。c.不计价计量：材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次可以精 确计数。如X光球管，CT球管，检验试剂等。此类一般采用设订使用直接 扣除與标准次数管控。d.不计价不计量：材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值 易耗材料，办公耗材，采用直接扣除與支出预算比例管控。,医务材料标准用量设定-处置耗材管理,留置导尿(大人)治疗费 12 Way F oley 16Fr 1尿袋 1塑料空针10cc 1 皮下肌肉注射治疗费 1塑料空针5cc 1静脉输液(大人)IC Needle 22G 1普通IV Set 1OP site6*8cm 1,处置包检讨设定范例,材料编号：84 921-000012,品名规格：即弃式脊椎造影检查包,责任中心,目标管理,积效管理,设备与部门成本之控制管理,医院设备成本采购问题,医院设备调查论证表,医院设备调查 论证表,1.缺乏定量，定性分析2.加速折旧后，对奖金 变动影响大（前人种树，后人乘凉）,医院设备调查 说明表？,医疗仪器投资分析表,医疗管理循环的建立,标准,执行,正常,检讨原因,修订标准,制度因素,人为因素,作业改善,工作合理化,计算机化,差异分析,异常,水准提高,医院成本结构分析,主要可控成本结构:人员支出:-奖金-基本工资公用支出:-水电费-取暖费-劳务费-其它固定成本維修費用材料支出:-专用材料-卫生材料-高低值耗品,合计约占总成本80%以上,实施责任中心成本控制制度,从粗放式管理走向精细化管理从全院管理扩展到科室管理-甚至品项管理从经验式预测管理走向数字化实务管理从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（KPI）管理从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理从单一院区管理走向部门责任中心管理,成本控制系统的比较,管理的局限性-没有保证成功的法则,没有完美的管理理论，据以处理众多难题没有万灵丹，也没有保证成功的十大法则矛盾与冲突随处可见-可遵循的制度必须思考如何建立真正多元文化的管理和经营团队-让专业的人做专业的事建立能够从巨变环境中获取利益的组织-变革的领导者,Predeterminedcourse of actions,划分利润中心,Predeterminedcourse of actions,资产,顾客,现代化医院的经营与管理思维,甚么是管理?,高层经理人,84,70,33,61,45,54,50,50,25,31,65,38,中层经理人,基层经理人,重要性,计划,组织,指挥,控制,经理人都在做什么,?,5 RIGHT,Put the right patient in the right hospital,at the right time,give the right treatment and charge the right price.,Thank You,e-mail:Cell:13908075203,