组织中的人力资源开发.ppt

培训与开发理论及技术,张红霞,这世界上最重要的人是谁？,现在在我眼前的人。,现在我要做的事。,这世界上最重要的时间是什么？,此时此刻！,结论：此时此刻，我们做最重要的事，因为我们是最重要的人！,这世界上最重要的事是什么？,真知灼见,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。,公司出钱培训员工，员工自己怎么心气儿不高呢？,培训要用效果说话的，培训效果是怎么评估出来的呢？,搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？,员工一培训完，别的公司就高薪挖走了，怎么办？,你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会！,教学目的,本课程是人力资源管理学的专业课程之一，讲授现代培训与开发的基本概念和原理，培训与开发的需要评估、方法、职业生涯设计、培训与开发中的学习原理、培训有效性评估，着重探讨了在当前技术应用广泛、变革日益加剧情况下的培训与开发的一些新趋势，如应用网络技术的多媒体远程培训、管理开发项目、高科技企业中的人员培训等。使学生将自己定位为企业的管理者，在掌握培训基本原理的基础上能够体会培训对于企业发展的重要性，通过培训游戏体会培训各种方式的优缺点，为今后从事相关工作打下理论和实践的基础。,课程体系,第一部分：人力资源开发的历史与理论（1-3章）第二部分：培训与开发的技术（需求分析、项目设计、培训评估和成果转化、新员工培训、管理技能培训）第三部分：职业开发与组织发展,本课程特点与要求,特点：基于战略，系统思考理论与实际相联系课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入自己动手,第一部分人力资源开发的理论及发展历史,第一章组织中的人力资源开发（）第二章人力资源开发的起源与发展第三章学习理论与人力资源开发环境的构建,第一章组织中的人力资源开发（）,开篇案例：三重人才开发看三星,从质量经营到人才经营追求天才，看重人才求才若渴，育才有方,第一节人力资源开发内涵的界定,人力资源开发：指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和工作性的活动。其内涵包括：培训与开发职业开发组织发展,一、培训与开发,培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做贡献。,培训与开发的区别：培训目前的工作开发未来的工作当今组织的培训与开发工作主要包括：新员工的入职培训管理技能开发对员工的业务培训,二、职业开发,职业开发是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织的最佳匹配。包含两个过程：职业规划与职业管理职业规划强调个人的主观能动性，职业管理更关注于组织在员工职业发展过程中的主导作用职业规划是职业管理的起点与终点，职业管理又包括职业规划,三、组织发展（）,组织发展：指为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。既强调宏观的也强调微观的组织变革。特点：具有长期性 应得到组织高层支持 主要通过培训实现变革 鼓励员工的参与,第二节人力资源开发与组织核心竞争力,一、什么是企业的核心竞争力核心竞争力是能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系大多数企业里，人力资本被作为最重要的资本来看待，是企业核心竞争力的最主要来源许多企业已意识到人力资源开发对提高人力资本付出量、强化竞争力的重要作用,三、组织为何要重视人力资源开发工作？,企业的竞争是员工素质与能力的竞争高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度高额的投资回报率,2005年 ASTD 培训报告的主要发现：,企业中雇员的平均培训费用(一般性企业$955，最优企业$1554)培训占工资总额的百分比：一般性企业占2%(从0.14 10的区间),最优企业占3%(从0.58 11的区间)每个雇员接受的培训数量（一般性企业32天，最优企业 36天),第三节人力资源开发专业人员面临的挑战,1.人力资源管理外包所带来的挑战 所谓人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员能够得以精简。,要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方法要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机构的情况要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务,2.经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战,要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，从而使企业的培训开发体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化培训的理论、技术和方法，从而使企业能够有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领导者,3.建立学习型组织对培训与开发专业人员的挑战,建立学习型组织要求人力资源开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，从而使现代企业的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习的方向转变，从传统的传授知识和技能向改变员工的思维模式的方向转变。这样，人力资源开发专业人员就从一般意义上的培训师变为了组织变革的倡导者、组织者和促进者。,4.终生学习需要对培训与开发专业人员的挑战,要求人力资源开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求要求人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案,5.信息技术对人力资源开发专业人员的挑战,计算机辅助教学技术（CBT）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的培训之中，这些信息化和电子化的技术对于提高培训质量和效果，降低培训成本具有十分重要的作用。因此，这就要求企业的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。,二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责,高层领导：企业高层的理解与支持对人力资源开发工作的成功至关重要人力资源部门：设计者、营销者、控制者以及顾问各部门领导：配合人力资源部门实施、落实相应计划,第四节人力资源开发专业人员的角色与能力素质要求,一、现代人力资源管理者的四大增值角色人事管理专家员工代言人变革的推动者战略合作伙伴,二、人力资源开发经理的职责,人力资源开发经理要坚持战略导向人力资源开发经理要以顾客为导向人力资源开发经理必须与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划以及流程,三、人力资源开发专业人员的角色与素质要求,.美国培训与开发协会提出的人力资源培训与开发专业人员角色及能力要求角色 能力 分析/评估角色 了解行业知识；应用计算 机能力；数据分 析能力；研究能力。研究者需求分析专家评估者开发角色 了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。项目设计者培训教材开发者评价者,角色能力要求,战略角色 精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发管理者理论具有一定的经营理念；管理能力；计算机营销人员应用能力变革顾问职业咨询师指导教师/辅助者 了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、角色 反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色 应用计算机能力；选择和确定所需设施能力 进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能力,、英国培训专家罗杰贝尔特提出的人力资源开发专业人员五角色理论,英国培训专家罗杰贝尔特认为人力资源开发人员主要承担五个重要角色：“培训者”角色“设计者”角色“顾问者”角色“创新者”角色“管理者”角色,四、人力资源开发专业人员的培训和资格认证,.人力资源开发专业人员的培训人力资源开发专业人员的培训的主要内容包括以下几个方面：有关培训开发和学习的基本理论的培训有关培训与开发的技术和方法的培训人力资源管理系统知识和技能的培训组织产品和业务相关的背景知识的培训,.人力资源开发专业人员的资格认证,社会性的统一的资格认证体系：目前尚主要存在于美国等人力资源管理水平较高的西方发达国家企业内部的资格认证体系：与组织中人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系,第二章人力资源开发的起源与发展,第一节人力资源开发的起源与发展历史,一、早期的学徒制度二、早期的职业教育1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校1917年，美国国会通过了史密斯休斯法案三、工厂学校的出现第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校,四、培训职业的创建与专业培训师的产生二战后美国建立了行业内部培训服务机构（TWI）;1942年成立美国培训指导协会(ASTD)五、人力资源开发领域的蓬勃发展 20世纪60年代到70年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视 20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化,第二节人力资源开发职能部门的组织架构,决定培训机构设置的因素,一、决定培训机构设置的因素,企业规模大小,人力资源管理的地位和作用,二、两种机构设置模式,两种机构设置模式,培训机构置于人力资源部之下,培训机构与人力资源部并列,第 一 种 模 式,组织决策层,人力资源部,部门A,部门B,部门C,部门D,培训部,部门,部门,规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设置专业部门，而是按专业划分岗位,人力资源部,招聘专员,薪酬专员,培训专员,第 二 种 模 式,组织决策层,人力资源部,培训部门,部门A,部门B,部门C,三、企业大学企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程。企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户。,企业大学的介绍,1.企业大学的定义企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。,企业大学的发展,自1955年,全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 1600家。到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，财富世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。,海尔大学建于1999年12月26日，是海尔集团培养中高级管理人才的地方。是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人。迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。,【案例】海尔大学,案例：摩托罗拉大学,位置/设施：摩托罗拉大学（北京）天津培训中心（天津）培训研究室（上海）功能：提供管理、质量、技术、市场营销及企业文化 等方面的培训学员类型：摩托罗拉员工、合资企业、供应商、分销 商、客户及政府官员学时：每年提供27000个培训日课程数量：170种面向中国的课程,每个员工都有权利和义务接受教育培训；实现每年每人40小时的最低培训要求；教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划；教育培训是长期的、不断的过程；管理层要保证对教育培训的投入。培训费用/总工资费用=4%,2.企业大学的基本框架 三大基石，四大体系,组织与员工发展,企业大学,动态的能力与职业发展体系,科学合理的组织结构,成熟的企业文化与清晰的战略定位,课程体系,师资体系,营销模式,评估体系,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,资格证书,内训师队伍建设体系(Training the Trainer to Train,TTT,培训培训师),培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,培训课程设计、开发与管理体系,课程举例：销售人员培训阶梯,销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧,销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售,销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析,销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术 财务控制,摘抄自某知名培训公司,员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神,初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学,战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制,第四节基于战略的培训与开发流程,培训与开发实施模型,培训工作基本内容,第三章学习理论与人力资源开发环境的构建,第一节学习理论,一、社会学习理论社会学习指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习社会学习理论认为人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。其对培训的指导作用为：.自我效能.观察学习,二、目标设定理论目标本身就具有激励性目标的两个基本属性：明确度、难度其他的一些影响因素：对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感,三、期望理论.期望公式：MVE为激发力量，为目标价值（效价），为期望值.期望模式：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要,四、强化理论强化理论具体应用的原则：（）经过强化的行为趋向于重复发生（）要依照强化对象的不同而采用不同的强化措施（）小步调前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述（）及时反馈（）正强化比负强化更有效,五、成人学习理论教育心理学家马尔科姆.诺尔斯提出的成人学习理论对培训项目的开发十分重要成人学习理论模型建立的假设条件.成人需要知道他们为什么要学习.成人有进行自我指导的需求.成人可为学习带来更多的与工作有关的经验.成人是带着一定问题去参与学习的.成人受到内部和外部的激励而学习,成人学习理论对培训的启示,成人学习中评估受训者的标准：关注性、怀疑性、抵制变革、注意力时段、预期水平、支配性需求、吸收水平、话题兴趣、自信心、控制点,六、公平理论在培训中我们也必须贯彻公平原则，如保证受训者能够从培训中得到一些收获此外必须保障女性员工在培训上拥有和男性员工同等的机会,第二节学习策略和类型,一、学习过程.学习过程的主要步骤：预期、知觉、加工存储、语义编码、恢复、推广、回馈,学习过程中指导要项和指导形式之间的联系,.学习过程对学习指导的启示：（）学员应知道他们为什么学习（）学员应将自己的经验作为学习基础（）学员应有实践机会（）学员需要反馈（）学员应通过对别人的观摩与交往学习（）学员需要合理安排并协调好培训项目,二、学习进展速度每个人的学习进度都是不同的，通过分析特定的学习曲线，及时发现问题并采取适当办法解决问题当实行新的人力资源开发项目时，可以使用学习曲线向未来的培训者和受训者表达预期值，也可用它来帮助计划安排将来的培训学习课程,三、柯布学习类型一个人的学习风格是基于他偏爱的学习方法四种基本的经验型学习类型：具体经验抽象概念化思考性观察主动实验,四种学习风格：集中的：抽象概念化主动实验（想和做）分歧的：具体经验思考性观察（感觉和观察）同化的：抽象概念化思考性观察（思考和观察）适应的：具体经验主动实验（感觉和做）,四、学习策略学习策略是学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧分类：认知策略后设认知策略资源经营管理,五、加涅的教学理论基本观点：.“学”是内因，“教”是外因，应以学论教.不同的学习结果需要不同的学习条件学校学习的知识和技能可以分为：言语信息、智力技能、认知策略、动作技能、态度,教学过程的九个构成事件：引起注意、告诉学习者目标、刺激对先前学习的回忆、呈现刺激材料、提供学习指导、诱发学习表现、提供反馈、评价表现、促进记忆和迁移,不同的学习结果需要不同的学习条件，每一种教学事件以及不同的教学事件的组合在具体运用上有不同的要求，即如“九一五矩阵”所述（教材第页）,第三节培训环境的创建,一、通过培训环境的创建提高培训的质量培训环境主要指有助于受训者学习的环境条件，包括学习的自然环境、实践机会、信息反馈与接收等培训场地的布置也很重要,二、人力资源培训与开发专业人员的工作范畴主要工作范畴：需求的分析和诊断、确立合适的培训方法方案的设计和开发、开发材料来源渠道管理内部资源、管理外部资源个人发展规划和辅导、工作业绩相关的培训指导课堂培训、团队和组织开发培训研究、管理者和员工的关系管理培训和开发的过程、自我职业开发,三、优秀的培训教师应具备的特征、巴特里特1982年提出的关于优秀培训教师应具备的特征的研究成果、兰德尔1978年提出的研究成果更强调培训教师对培训的准备工作,第四节标杆基准法在创建学习型组织中的应用,一、学习型组织的特征持续学习知识创造和共享严格的系统化思维学习文化鼓励灵活性和实践性珍视员工价值,二、什么是标杆基准法（Benchmarking）标杆基准法是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的持续与方法。可分为：竞争对手标杆学习、通用型标杆学习内部标杆学习、关系客户标杆学习,三、标杆学习在创建学习型组织中的应用.找出企业运营的瓶颈，从而确定基准化的内容与领域.组建标杆学习的团队组建团队、学习有关标杆学习的项目准则.选择基准化标杆先进性、相似性、可比性.收集资料和数据,、比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践的差异 分析产生差距的原因时可使用流程图、鱼骨图等技术，找出关键因素、变革与改进,