现代工业企业管理第二章.ppt

通过本章的学习，你应该能够：理解计划的含义和作用掌握目标管理的实质和过程掌握企业战略的制定理解决策在管理 中的地位和作用。能运用计划的方法管理自己的工作，明确组织未来一定时期的目标，选择完成这些目标的途径。能够运用相应的手段和方法进行企业环境和企业战略的制定,第第二章 计划与决策,第第二章 计划与决策,古人云:凡事预则立,不预则废。,科学而周密的计划是成功的一半。,最好的计划也不可能事先预先测出所有可能发生的意外情况，但它可以考虑到这些事件的可能性，并准备了在意外时刻可能需要的武器。-亨利.法约尔,案例导入,第3第二章 计划与决策,15年前，远大公司的总经理张诚志靠贩运水泥起家，凭苦干，靠机遇，发展到今已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。自公司成立以来，公司的管理全靠张总的个人经验。从来没有通盘的目标与计划。近年来，公司的日子不好过了。由于成本上升，竞争加剧，建筑分公司的创利润逐年减少，处于略有盈余的维持状态。贸易公司也只靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意乎没有了。房地产市场疲软，公司积压的几十套房地产成为公司的巨大负担。但公司也有一些发展机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心的商业街，虽投资大，但利润可观。总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底干什么？以后5年和10年的发展计划和目标。张总现在正在苦苦思考 着该如何制定公司的发展计划。,华北水院,松下2011年产37吋OLED电视,2009年度全球电视市场需求将由2007年的1.9亿台增为2亿台以上，而松下在全球电视市场的占有率将可望因37OLED电视的量产提高，而由2007年的78%提高为1015%。有机发光二极管（Organic Light-Emitting Diode,2.1计划的含义、作用及种类 1 计划的含义,PLAN,第二章 计划与决策,华北水院,广义计划：制定计划、执行计划和检查计划执行情况狭义计划：是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁哈罗德.孔茨,计划的内容 一项完整的计划必须清楚地确定和描述下述六个方面内容，概括为“5W1H”：做什么?明确计划工作的具体任务和要求，以此确定一定时期的工作任务和工作重点。为什么做 明确实施计划的原因和目的，并论证其必要性和可行性。谁去做?将计划所涉及的各项工作落实到具体的部门和负责人。何时做?确定计划中各项工作开始和完成的时间以及具体的工作进度。何地做?合理安排计划实施的空间布局，明确规定计划的实施地点和场所。如何做?明确计划实施的方式方法，制定实现计划目标的措施。,What,Why,Who,When,Where,How,第第二章 计划与决策,计划的构成要素,计划工作的性质 目的性 旨在促使企业各项目目标的完成与实现。主导性 计划职能是首先必须实施的职能。普遍性 计划是所有管理的共同职能。创造性 根据需要解决的新问题和新变化而做。效益性 各项资源最佳配置，获得经济和社会效益 强制性和弹性 不能随意更改，但也不能一成不变，以适应具体的情况变化。,第第二章 计划与决策,计划赶不上变化，可以不做计划？,2、计划的作用 为什么组织中的各项管理活动都离不开计划？计划在整个管理过程起到什么作用？通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。明确工作目标。确定必须采取的行动。,第二章 计划与决策,对个人或部门的意义,对企业的意义 计划的过程是企业中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。通过计划可以协调各个企业各个部门间的决策，使计划形成一个有机的整体。通过计划可以降低风险、掌握主动。通过计划可以减少浪费、提高效益。通过计划可以统一组织成员的思想。,第二章 计划与决策,2.2 计划的制定,拟定备选方案,编制计划,确立目标,选择方案,分析环境预测未来,1、计划制定的程序,执行计划并反馈计划执行情况,第二章 计划与决策,3、计划的编制方法1.综合平衡法 综合平衡法是指通过协调企业计划工作中的各种相关因素，使计划的各项指标和主要经济关系保持合理的比例，在正确处理企业生产经营活动中的各种矛盾和比例关系的同时，取得相对的平衡和统一，促进企业生产经营活动高速、持续、均衡发展的一种方法。,第二章 计划与决策,2.滚动计划法 滚动计划法是一种编制长期计划的方法，是在已编制出的计划的基础上，根据本期计划的执行情况和客观环境的变化情况，逐期往后推移，连续滚动编制计划的方法。,第二章 计划与决策,2,方法评价：滚动计划法相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性。滚动计划法能使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调整，使各期计划基本保持一致。滚动计划法增强了计划的弹性，避免了计划的僵化，提高了计划的适应性和组织的应变能力。,第二章 计划与决策,3计量经济学法运用经济学中各种经济关系的学说作为假设，运用数理分析的方法，对经济关系进行计量，然后将计量结果与实际情况进行比较。,第二章 计划与决策,4、计划的类型,第二章 计划与决策,限定因素原理（木桶原理）限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小,灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力 贡献原则:目标分解中下级目标围绕上一级目标，下级目标对上一级目标实现有贡献。,思考与训练,1、通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？2、假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？3、预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。,返回,思考与训练,案例引,美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10 分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5 分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。,【10 分钟提高效率？】,案例引,然后用同样办法对待第2 项、第3 项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。,案例引,无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。,【启示】,案例引,你为你的职业生涯计划了吗？,华北水院,肯德基全球冠军计划产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的计划管理制度。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；H H0spitalitv 提供真诚友善的接待；A Accuracy 确保准确无误的供应；M Maintenance 维持优良的设备；P Product Quality 坚持高质稳定的产品；S Speed 注意快速迅捷的服务。,华北水院,肯德基冠军计划有非常详尽、可操作性极强的细节。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。,华北水院,为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册同时还要接受公司的高级知识技能培训 肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证.,案例引入 有人经过一个建筑工地，看到三个石匠正在一起劳作，此人便问那三个石匠在干什么？三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”,第3第二章 计划与决策,2.2目标管理,十年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼；第二个虽然勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个石匠却成了著名的建筑师。请问同学们有什么启示？,第3第二章 计划与决策,2.2目标管理,第二章 计划与决策,目标管理，是一种活力的管理方法，下级人员通过设置目标来承担自己的义务，实际上是一种承诺管理。,美国管理学家彼得德鲁克,是以科学的目标体系为中心的。,实行自我控制。,注重成果评价。,特点：,目标管理的基本特点以科学的目标体系为中心 目标管理是靠目标进行管理的方法，依据企业的战略目标，发动全体职工参与，在企业内部建立纵横交错、相互联系的目标体系与工作系统实行自我控制 目标管理是民主管理，让全员参与管理。它是一种主动型管理，鼓励大家追求目标的实现，自我要求代替被动从属注重成果评价 目标管理以目标状况评价员工的绩效，是一种成果管理。以成果确定奖酬的依据。,第二章 计划与决策,目标管理的精髓实现组织目标与个人目标的完美结合实行自我控制 和自我激励。,第二章 计划与决策,目标管理的步骤（p029)总目标的制定 内容必须明确，目标水平要先进建立目标体系 进行目标分解，落实到下属部门乃至员工个人目标的实施 实施过程中要主分发挥主动性。管理者对实施过程进行指导。目标成果的评价和奖励 自我评价与上下级评价相结合。奖罚要分明。总结经验教训 发现问题，找出原因，总结经验进行新的循环,第二章 计划与决策,华北水院,组织目标,事业部目标,部门目标,个人目标,目标的分解,华北水院,提出目标的原则SMART,Specific 明确Measurable 可测量Attainable 可达到Relevant 相关的Time-scoped 有时间限度的,【父子打猎】有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前,华北水院,某家具公司五年发展目标,1卧室和会客室家具销售量增加20；2餐桌和儿童家具销售量增长100；3总生产费用降低10；4减少补缺职工人数3；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。,【拓展阅读1】联想的目标 柳传志总裁在阐述联想集团的发展目标时说：“我们想他一个长久性的公司要做百年老字号，不急于一下子很出月，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条很重要的目标；第二是我们要建一个有规模的公司，会有国际性的市场地位；第三是做个高技术的公司，不想什么赚钱做什。”在阐述完这样的目标之后，柳传志强调了制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举名”的诱惑：二是在发挥优势，做外国大公司所不能或不愿他的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。,第二章 计划与决策,【拓展阅读2】1980年美国银行的目标管理 美国银行曾制定了美国最雄心勃勃的目标管理考核制度，以发放货款的数量来评价货款员的表现，表现佳者可获得超过平均者50%的工资。结果。,第二章 计划与决策,【拓展阅读3】马拉松运动员的目标分解，见教材P029,第二章 计划与决策,导入案例:“标王”的衰落,当年，在中央电视台首届广告“标王”竞拍中夺得头彩的山东孔府宴酒厂曾经在白酒业呼风唤雨、八面威风。几年之后，“标王”库存积压严重、资金周转困难、资不抵债、企业基本停工，最后不得不零价格转让给别人，拱手相送的还有“孔府宴”品牌。后来，追随孔府宴酒厂夺得广告“标王”的山东秦池酒厂、生产VCD的爱多公司也陷入了经营困境。,“标王”的接连落马不能不说与外部环境有一定的关系。例如，白酒、VCD行业的价格竞争日趋激烈，遍地开花的酒厂、VCD厂生产了大大超过需求量的产品。然而，“标王”的衰落更重要的是与企业领导人的决策失误有关。当时的夺标决策者、孔府宴酒厂的董事长自省决策上的失误、结构调整不力和盲目扩张兼并是导致企业陷入困境的重要原因。,孔府宴酒厂原本是一个产值不过千余万元的小型国有企业，1994年夺得“标王”后，产品的品牌知名度迅速提高，次年就实现销售收入9.18亿元、利税3.8亿元，成为国内白酒业的著名品牌。问题是通过密集广告轰炸取得的短期品牌效应虽然可以扩大销售额，但它并不构成企业的核心竞争力，也就是没有形成长期稳定的竞争优势。如果孔府宴酒厂能在品牌效应减弱之前，借助“标王”获得的短期巨额利润，通过技术创新、结构调整和制度变革等把企业短期的市场轰动效应转化成企业核心竞争力，那么孔府宴酒厂就不是现在这幅光景了。,小思考:,什么是决策?怎样去做决策?,关于决策,管理的核心是决策，正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。-主讲老师的话,华北水院,金子与大蒜的故事：,商人到阿拉伯国家大蒜换金子另一个商人知道后用大葱想换金子，结果换成大蒜。说明决策时机的重要性,华北水院,关于决策2,有两个人去寻找成功的道路，他们必须经过一片森林，在那里他们遇到了蜜蜂群。这些蜜蜂不停地嗡嗡脚，并企图蜇他们。其中一个人一边抱怨，一边心惊胆战的逃出森林。另外一个人也是很小心的避着蜂群，但他边走边看着四周。许多年后，一个成了乞丐，另一个成了富翁。当两个人偶然再见面时，乞丐说，上天对他太不公平了，找了一辈子也未找到成功。富翁说，你错了，上天同时给了我们机会，你只看到了蜂群，我却因为蜂群发现了大量的玫瑰和蜂蜜，最终成功了【心得】机遇面前人人平等，关键是看你能不能把握住他，做出正确的决策。战略决策是复杂的，多变的，所以要常常依赖于决策者的直觉，经验和判断能力。,2.4 决策 1决策的含义、特征和类型,决策是为了实现解决现实中出现的问题，实现某个特定的目标，在充分搜集并详细分析了相关信息后，提出解决问题、达到目标的方法和途径。或针对问题和目标，分析和解决问题的一个管理过程。,决策要有明确的目标（目标性）。决策应有若干个可供选择的可行性方案。决策是一个分析判断过程。（技术经济多方面）决策的结果是选择一个满意的方案。决策是一项有组织的集体活动。,决策的基本特征,第二章 计划与决策,50,决策的作用：决策是一切管理活动的开始，一切管理活动都是在决策的基础上进行的。管理是决策活动的展开，决策活动贯穿于管理过程的始终。决策影响着管理活动中的一切活动的发展方向，决策的正确也否关系着组织的存亡兴衰。,拓展阅读 布里丹困境，你有什么启示。教材P019,【案例】一个著名的登山队多年来攀登了无数的高山，唯一的遗憾就是从来没有登上玛拉雅山，因此他们把征服玛拉雅山当成了最高的目标。他们经过多年的筹备，终于开始攀登玛拉雅山。历经千辛万苦，终于距离顶峰不远了，但他们发现了一名奄奄一息的登山人员，是另一个登山队遗留下的。这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿，继续登山？或者有更好的选择？讨论：如果你是这个登山队长，你将作何选择？这个案例对你如何经营企业，如何做人，有何启示？,决策的类型按照决策时间的长短来划分，把决策分成长期决策和短期决策。按决策的重要程度分，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。按照决策问题出现的重复程度不同来划分，可将决策分为程序性决策和非程序性决策。按照决策问题所处的客观条件的不同，可以将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按决策的主体不同分可以将决策分为群体决策和个人决策两种。,第二章 计划与决策,54,决策的作用：决策是一切管理活动的开始，一切管理活动都是在决策的基础上进行的。管理是决策活动的展开，决策活动贯穿于管理过程的始终。决策影响着管理活动中的一切活动的发展方向，决策的正确也否关系着组织的存亡兴衰。,55,决策的特征：目的性：没有目标，无从决策；目标已经实现，就无需决策。选择性：错误的选择要付出代价，次优的选择也会损失成本。主观性：决策由人作出，必然受主观意志的影响。预见性：立足现实，面向未来。根据现有的知识、经验，预测未来。责任性：为保证决策的真实、可靠、有效以及权责一致性，决策者应当对决策行为本身承担相应的责任。,57,收集决策信息：收集资料来自四个方面（1）经验（2）过去解决问题的方法（3）以住销售、财务和人事等的资料（4）他人的观点、建议和方法 确定决策目标：目标要含义明确，内容具体 拟定解决方案：可选方案越多，解决问题的办法就越完善。过去的经验、创造性和管理方面的最新实践有助于拟定方案。方案的比较与选择：对每一个方案的可行性进行检验。执行方案：管理者将方案付诸实施。检查与评价 对方案执行情况进行检查，及时发现问题、原因，出现偏差及时纠正。,定性决策 方法,定量决策 方法,德尔菲法,头脑风暴法,确定型决策方法,不确定型决策方法,风险型决策方法,3决策的方法,第二章 计划与决策,方案前提分析法,方案前提分析法 几个方案都以几个前提为假设为依据，关键看假设是否成立头脑风暴法 BS（Brain storming)专家会议法，畅谈会法 让大家畅所欲言发表意见，通过互相讨论启发进行决策的方法德尔菲法 专家意法、征询法 将被征意见编成组，在互不接触，互不影响的情况下，把意见想法写出来。,第二章 计划与决策,德尔菲法,德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。,德尔菲法的优缺点,优点,缺点,匿名性反馈性量化收敛性,征询表的处理复杂突出的创意有可能被舍弃专家不愿改变自己的观点,62,影响决策的因素：影响决策的个人因素有信息问题、心理问题、经验问题、集团利益问题、以及个人利益问题等。价值倾向：决策者注重什么？追求什么？决策的结果建立在不同的价值假设基础上。,63,个人心理因素：心理因素可能使决策者不能客观地分析信息并作出正确判断。如决策中的心理效应影响着决策的质量，甚至形成错误决策：光环效应；首因效应；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；乐队效应；黄灯效应；颂歌效应，甚至还有侥幸心理。,64,光环效应；晕轮效应(英文The Halo Effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。定型效应 定型效应 是指基于某种成见对人作出判断的心理过程。一是由认知主体类型造成的成见。二是通过多种渠道的信息形成的成见。,65,首因效应；首因效应，是人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。,66,近因效应；近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。反衬效应 是指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应，它同样会给人对事物的认知带来很大的影响。,67,从众效应 是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程。产生原因：（1）对自己的判断缺乏自信时，表现出从众，自信心越差从众趋向就越明显。（2）在情况不明而又不愿冒险作出决定时从众。（3）明知自己正确，却作出权宜的从众。（4）违背自己的意愿，被迫从众。（5）个人目标与群体目标相一致时从众。,68,乐队效应 黄灯效应 对决策过程中人们冠冕堂皇进行拖延的一种形象比喻。颂歌效应 当局者清，旁观者迷,69,思维方式：经验思维：利用联想或类比的方法进行决策。逻辑思维：偏重于理性思考。注重抽象的推理。直觉思维：具有整体性、直接性、非逻辑的跳跃性、随机性和突发性等特点。系统思维：以整体出发，从全局考虑，处理局部问题。创新思维：打破常规思考问题的方法，以奇取胜。如采用头脑风暴法；“零起点”法；挑错法；哥顿法。,70,团体因素：寻求一致是一种人所共有的、极为普遍的行为心态，但即使这样，也常有问题发生。决策者只从感性而非理性出发，盲目寻求一致，极易导致决策失误。“群体空想症”,71,克服不利因素的策略和方法：鼓励怀疑，多提反对意见；领导要避免以个人好恶影响群体；按制度办事；分小组讨论、将意见汇总；引入专家意见；暗派魔鬼挑剌、争辩；分两组对某一方案进行辩证质询；促进决策多元化等,72,【案例】：城市低收入住宅问题如何解决？,73,【案例】：城市低收入住宅问题如何解决？一种方案：由政府向一个特殊的组织住宅集团，提供大量资金，用于建造低成本的住宅，然后用非常廉价的房租将住房租给低收入群住，以此解决住房问题。一种方案：政府不应将资金交给某住宅集团建造低成本的住宅，而应向低收入人群提供住房补贴，让他们自由选择住宅。,头脑风暴的实例有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。,头脑风暴的实例第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,头脑风暴的实例按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,头脑风暴的实例会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,模拟实训,每个小组，用头脑风暴法，说出一样日常生活中东西的用途。比如，笔 橡皮擦看那个小组的东用途多。,在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成公司的创意。,第二章 计划与决策,定量决策方法确定型决策方法,确定型决策问题即只存在一个确定的自然状态，决策者可以科学的方法做出决策。a 盈亏来自平衡分析的基本模型。,第二章 计划与决策,确定型决策方法,b盈亏平衡点产量（销量）法,公式为（1）Q=C/（P-V）式中，Q-盈亏平衡点产量（销量）；C-总固定成本 P-产品价格 V-单位变动成本要获得一定的利润公式变为：（2）Q=(C+B)/(P-V)式中，B-预期的目标利润额c盈亏平衡点售额法（3）R=Q*P=CP/（P-V）式中，R为盈亏平衡点的销售额。（4）R=Q*P=（C+B）P/（P-V）,第二章 计划与决策,C=400万元，P=10万元/台，V=6万元/台 Q=400/（10-6）=100台实现销售收入至少为100台*10万元/台=1000万元要实现销售收入400万元，要生产多少台？B=400万元 Q=（400+400）/（10-6）=200台。实现销售收入=200台*10万元/台=2000万元。,练习题1:大华造纸厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成本800万元，总的变动费用1200万元，求盈亏平衡点？练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？,83,