国际工程承包概述.ppt

国际工程承包,第一部分 国际工程,第四部分 国际工程承包知识体系,第三部分 国际工程项目建设的主要参与方,第二部分 国际工程项目建设的一般程序,第1章 国际工程承包概述,第五部分 国际工程项目管理模式,第六部分 国际工程合同形式,第一部分 国际工程,第一节 国际工程,1 国际工程的概念,工程狭义和广义的理解（1）广义概念 指将自然科学的原理应用到工农生产部门中去而形成的各学科的总称。（2）狭义概念 1）指某一项具体的建设工作；2）指某一项特定用途的项目；3）指某一项单体建设对象；4）指根据需要对建设项目的具体划分。,第一节 国际工程,1 国际工程的概念,指一个建设项目从咨询、融资、采购、承包、管理及培训等各个阶段，由国际上若干个国家参与的，并按国际通用的工程项目管理模式进行管理的工程。,第一节 国际工程,2 国际工程的两大市场,1）国外市场 2）国内市场-涉外工程注：包括香港、澳门的工程,第一节 国际工程,3 国际工程的两大行业,1）国际工程咨询补充关于工程咨询的介绍 2）国际工程承包 传统意义上的施工承包，新形势下的发展（如中铁建的沙特轻轨项目）,“愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏,有所广益”；“国家事务，无论大小，均应先予以咨询，然后实施，据此免于失误和失策。”诸葛亮前出师表,古代：咨是商量，询是询问；现代：复合词，询问、谋划、商量、磋商等意思。,咨询,技术咨询,管理咨询,经济咨询,工程咨询,工程咨询是指咨询工程师在工程项目建设及使用的全过程或某阶段，就工程建设的组织、管理、技术、经济等方面的问题，运用相关的知识、经验和技能独立地为委托方提供的咨询服务。,工程咨询的工作内容,项目前期策划,工程咨询的服务对象及内容,1）为业主服务,2）为承包商服务,为承包商提供合同咨询和索赔服务；为承包商提供技术咨询服务；为承包商提供工程设计服务。,全过程；阶段性。,3）为贷款方服务,对申请贷款的项目进行评估；对已接受贷款的项目执行情况进行检查和监督。,4）联合承包工程,第一节 国际工程,4 国际工程的特点,1）跨多个学科的系统工程 2）跨国的经济活动 3）严格的合同管理 4）风险与利润并存 5）发达国家垄断 6）国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场,第二部分 国际工程项目 建设的一般程序,第二节 国际工程项目建设的一般程序,1 国际工程项目的诠释,将项目管理的思想引入到国际工程管理中理解：项目制管理,第二节 国际工程项目建设的一般程序,2 国际工程项目建设的一般程序,各国不同，但大型建设项目一般包括：机会研究、可行性研究、项目评估、项目实施准备、工程设计、工程施工与设备采购安装、试车竣工验收及投产、项目后评价,第二节 国际工程项目建设的一般程序,投资意向,施工安装阶段,试车竣工验收及投产,项目后评价,可行性研究,投资机会研究,项目决策阶段,工程设计,项目使用阶段,项目评估立项,项目实施准备,第三部分 国际工程项目 建设的主要参与方,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,参与方,建设模式不同，各国惯例不同，业主需要不同，可能会有不同的差异,业主Owner 业主代表 Owners Representative 项目经理 Project Manager 工程师 Engineer 建筑师 Architect CM经理 Construction Manag劳务供应商 Labour Supplier,工料测量师 Quantity Surveyor QS 监理者 Supervisor 管理承包商 Project Management Contractor 承包商与总承包商Contractor 分包商 Subcontractor 供应商 Supplier项目融资方 Project Financer 评判人 Adjudicator,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,1 业主Owner,项目提出者、组织论证立项者、投资等重要事项决策者、资金筹集者、产权所有者,公共部门（有约束）或者是私营企业（自由）两者结合：PPP,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,2 业主代表 Owners Representative,业主方正式授权任命的代表，在业主授权范围内代表业主行使对工程项目进行控制的权力并履行相应的义务。,委托与被委托的合同关系,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,3 项目经理 Project Manager,国外与国内不同国外指业主方管理项目的负责人,注意：如果业主方有业主代表，不需要再单独任命项目经理,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,4 工程师 Engineer,全称是咨询工程师 为委托人提供有偿的技术和/或管理服务，对工程项目实施全方位的监督、检查和协调工作的专业工程师,服务内容广泛：投资机会研究、可研、评估、设计、招标文件编制、监理、竣工验收、试车、培训、项目后评价、专题咨询,新FIDIC对工程师角色定位的变化（新红皮书）不再强调工程师是独立的第三方；不再强调“公正”；“准仲裁员”的部分功能逐渐被“争议委员会”取代。,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,5 建筑师 Architect,拥有建筑师专业注册资格的个人或实体 如AIA合同中，建筑师即是设计者，又是受业主委托的项目管理负责人。,建筑师和工程师服务内容广泛：投资机会研究、可研、评估、涉及、招标文件编制、监理、竣工验收、试车、培训、项目后评价、专题咨询,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,6 CM经理 Construction Manager,CM模式，建筑工程管理模式 受聘于业主，合同关系 风险型、代理型,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,7 工料测量师 Quantity Surveyor,美国造价工程师或成本咨询工程师 日本建筑测量师,可受聘于业主或承包商,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,8 监理者 Supervisor,很少合同范本中出现 英国ICE工程施工合同ECC中有涉及，质量管理及合同管理,FIDIC和AIA反对用Supervisor 界定工程师或建筑师,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,9 管理承包商 Project Management Contract,项目管理承包PMC 代建制,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,10 承包商与总承包商Contractor,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,11 分包商 Subcontractor,直接与承包商签订合同 业主与工程师不直接管理分包商，通过承包商处理,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,12 供应商 Supplier,提供生产设备、材料、施工机械的公司和个人,与业主、承包商、分包商签订合同,供应商关系管理 建筑供应链管理,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,13劳务 供应商 Labour Supplier,提供劳务的公司和个人,工程项目直接的参与者,按人数和工作时间或工程量与总包商或分包商结算,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,14项目融资方 Project Financer,为项目提供所需要的资金的单位,通常是银行，大的企业，保险公司等金融机构,国内：买方信贷、卖方信贷,第三节 国际工程项目建设的主要参与方,15评判人 Adjudicator,在工程实施过程中一个由双方聘请的独立的专家小组，作用是对合同双方发生的争议进行调解,NEC系列合同范本中的评判人 FIDIC99中的争议评判委员会DAB 世界银行标准招标文件中的争议评审委员会DRB 世界银行2005版本中的争议委员会DB，一人争议评审 专家DRE,第四部分 国际工程承包知识体系,第四节 国际工程承包知识体系,1 国际工程项目管理的内容,范围管理 风险管理 沟通管理 质量管理 进度管理 成本管理 人力资源管理 采购管理 健康-安全-环境HSE管理,集成管理,第四节 国际工程承包知识体系,2 支撑国际工程承包的相关知识,专业领域,通用管理知识,项目管理国际环境,沟通管理,第四节 国际工程承包知识体系,2 支撑国际工程承包的相关知识,专业领域知识 与具体工程项目密切相关的专业知识,第四节 国际工程承包知识体系,2 支撑国际工程承包的相关知识,项目管理国际环境知识 工程项目所处的国际政治经济环境,第四节 国际工程承包知识体系,2 支撑国际工程承包的相关知识,通用管理知识 财务管理、合同与商法、物流与供应链、战略规划和信息技术,第四节 国际工程承包知识体系,2 支撑国际工程承包的相关知识,关系管理知识 沟通、冲突管理等人际关系管理知识和领导、激励谈判、对组织施加影响和解决问题 等组织管理知识,第五部分 国际项目管理模式,第五节 国际工程项目管理模式,1 工程项目管理模式？,工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中，各参与方所扮演的角色及其合同关系。在某些模式下，还要规定项目完成后的运行方式。,确定出项目的管理模式后，才能够决定项目的采购方式和招标方式，进而决定了项目合同管理方式。,我国习惯上称为：交易模式、采购模式、承发包模式、建设模式、组织模式等,第五节 国际工程项目管理模式,2 我国工程项目管理模式,常见的有四种：平行承发包模式、设计或施工总分包模式、项目总承包模式、项目总承包管理模式,第五节 国际工程项目管理模式,业 主,平行承发包模式,第五节 国际工程项目管理模式,设计或施工总分包模式,业 主,设计总包单位,施工总包单位,第五节 国际工程项目管理模式,业 主,项目总承包单位,项目总承包模式,第五节 国际工程项目管理模式,项目总承包管理模式,业 主,项目总承包管理单位,第五节 国际工程项目管理模式,3 国际上工程项目管理模式,国际上工程项目的管理模式7大类11种传统的项目管理模式DBB设计-建造模式设计-采购-施工/交钥匙模式（EPC/Turnkey）设计、建造及运营模式（DBO）项目管理型承包模式公共设施及社会服务私营化模式伙伴关系模式,第五节 国际工程项目管理模式,3 国际上工程项目管理模式之一 传统的项目管理模式,DBB最为通行世行、亚行贷款项目、FIDIC施工合同条件（1999）FIDIC施工合同条件（1999年第一版，新红皮书）,第五节 国际工程项目管理模式,3 国际上工程项目管理模式之二 设计建造模式,三种具体形式：通用的设计-建造模式（D-B模式）：FIDIC生产设备与设计/建造合同条件（1999年，新黄皮书）设计-管理模式（Design-Manage）:设计+管理服务更替型合同模式（Novation Contract,NC）,第五节 国际工程项目管理模式,3 国际上工程项目管理模式之三 设计-采购-施工/交钥匙模式,EPC/Turnkey,Engineering,Procurement,Construction,EPC是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。,20世纪80年代，美国,1999年，FIDIC编制了标准的EPC合同条件，设计-采购-施工（EPC）/交钥匙合同条件（银皮书）,第五节 国际工程项目管理模式,第五节 国际工程项目管理模式,1.业主工作量小,2.风险转移给了总承包人,3.业主只有一个合同,4.自行管理,5.交易成本低,EPC特点,第五节 国际工程项目管理模式,EPC模式的适用条件,1.充分时间让投标人研究工程,2.投标人能对工程状况把握,3.建设市场相当发育,适用条件,第五节 国际工程项目管理模式,EPC模式的适用场合,FIDIC在设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件的前言中推荐：（1）EPC模式可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施，或基础设施工程，或其他类型开发项目；（2）项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；（3）由承包人承担项目的设计和实施的全部职责，业主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工。（4）提供一个配套完善的设施，“转动钥匙”时即可运行。,第五节 国际工程项目管理模式,4 国际上工程项目管理模式之四 设计、建造及运营DBO模式,业主进行项目的融资和招标，由一家承包商负责项目的设计、施工以及一定时期或长期的运营和维护工作。FIDIC-设计、建造及运营项目合同条件（2008年第一版，金皮书）,运营期20年（可商定）运营收益归业主,第五节 国际工程项目管理模式,5 国际上工程项目管理模式之五 项目管理型承包模式,PMC：项目管理承包型PM：项目管理咨询型CM重点探讨,第五节 国际工程项目管理模式,CM模式可以将详细设计工作和招标工作与工程施工搭接,1968年美国汤姆森 快速路径施工管理法,分类依据：根据CM单位是否直接与分包商签订合同,代理型CM,CM模式分类,非代理型CM,GMP,CM模式优点：,管理型承包模式,部分改变设计与施工相互脱节,缩短建设周期,GMP减少业主投资风险,第五节 国际工程项目管理模式,第五节 国际工程项目管理模式,CM模式缺点：,对CM单位及项目经理要求高,交易费用高,第五节 国际工程项目管理模式,CM模式的适用场合,（1）项目组成或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目；（2）建设周期长、工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目；（3）投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦；（4）由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目。,第五节 国际工程项目管理模式,6 国际上工程项目管理模式之六 公共设施及社会服务私营化模式PPP,引导利用私人资本或由私营企业融资来提供传统上由政府提供资金的公共设施和社会公益服务。,BOTPFI,第五节 国际工程项目管理模式,BOT 指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。,第五节 国际工程项目管理模式,17-18世纪的英、法两国,1984年奥扎尔首次提出,土耳其的火力发电厂,BOT的发展历程,菲律宾的诺瓦斯塔电厂,中国的沙角B电厂,中国的来宾B电厂,英法的欧洲隧道,第五节 国际工程项目管理模式,BOT项目融资的主要参与人,BOT的主要参与人,项目发起人,项目投资者,项目公司,贷款银行,BOT项目融资中特许经营权协议的主要内容,特许经营权协议,特许经营权的范围,项目的经营和维护,项目融资及其方式,项目建设方面的规定,项目的收费水平及计算方法,合同义务的转让,项目的转让,能源供应条款,第五节 国际工程项目管理模式,第五节 国际工程项目管理模式,是指应用民间资本进行公共工程项目开发。具体是指政府部门根据社会对公共设施的需求，提出需要建设的项目，通过招投标，由获得特许权的私营部门或其组建的SPV进行公共设施项目的设计、施工与维修保养，并在特许期（15-30年）结束时将所经营的项目完好地、无债务地归还政府，而私营部门则从政府部门或接受服务方收取费用以回收成本的一种项目融资方式。,PFI融资的涵义,起源：英国,第五节 国际工程项目管理模式,PFI融资模式的主要当事人,PFI模式 主要当事人,政府部门,SPV,金融机构,融资主体,咨询公司,工程公司,经营公司,第五节 国际工程项目管理模式,政府部门,SPV,经营公司,工程公司,金融机构,融资主体,分包公司,咨询公司,分包公司,PFI模式与BOT模式的区别,项目主体与资金来源不同,项目管理方式灵活政府对项目的控制方式不同,特许期满后项目运营权的处理方式灵活,区 别,第五节 国际工程项目管理模式,第五节 国际工程项目管理模式,7 国际上工程项目管理模式之七 伙伴关系模式,Partnering20世纪80年代 美国 在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，最大化地利用各组织的资源而做出的一种长期承诺。这一承诺要求使传统组织间孤立的关系转变成一种不受组织边界约束，能够共享组织资源、利益的融洽关系。,第五节 国际工程项目管理模式,核心 理念,信 任,承 诺,协 调,宽 容,理 解,关 心,相互依存,发展壮大,出于自愿,高层管理者的参与,信息开放性,不是法律上的合同,特 征,第五节 国际工程项目管理模式,第六部分 国际工程合同形式,总价合同单价合同成本补偿合同,（1）总价合同（Lump Sum Contracts）总价合同是指支付给承包者的款项在合同中是一个规定的金额，即总价。采用总价合同时，招标、投标双方要对工程的详细内容及其各种经济技术指标都必须搞的一清二楚，否则将有蒙受损失的风险。总价合同有四种形式：固定总价合同调价总价合同 固定工程量总价合同 附费率表的总价合同管理费总价合同,固定总价合同(Firm Lump Sum Contract)承包商的报价以业主的详细设计图纸及计算为基础，并考虑到一些费用的上升因素，如图纸及工程要求不变动则总价固定，但当施工中图纸或工程质量要求有变更或工期要求提前，则总价也应改变。调价总价合同(Escalation Lump Sum Contract)在报价及签订合同时，以招标文件的要求及当时的物价(Current Price）计算总价合同。但在合同条款中双方商定：如果在执行合同中由于通货膨胀引起工料成本增加达到某一限度时，合同总价应相应调整。调价总价合同适用于工程内容和技术经济指标规定得很明确的项目，但由于合同中列有调值条款，所以工期在一年以上的项目均可采用这种合同形式。,固定工程量总价合同(Lump Sum on Firm Bill of Quantities Contract)业主要求投标人在投标时按单价合同办法分别填报分项工程单价，从而计算出工程总价，据之签订的合同。原定工程项目全部完成后，根据合同总价付款给承包商。如果改变设计或增加新项目，则用合同中已确定的单价来计算新的工程量和调整总价。这种方式适用于工程量变化不大的项目。附费率表的总价合同(Lump Sum Price with Schedule of Rates)当业主方没有力量或来不及编制工程量表时，可规定由投标人编制工程量表并填入费率，以之计算总价及签订合同。这种方式适用于较大的，可能有变更及分阶段付款的项目。,管理费总价合同(Management Fee Lump Sum Contract)管理费总价合同是指发包单位雇佣某一公司的管理专家对发包工程项目的施工进行管理和协调的合同，由发包单位向支付一笔总的管理费用的合同。采用这种合同的重要环节是明确具体的管理工作范围。,从招标单位的角度来看，总价合同有以下优点：a.可以在最大竞争状态下确定项目造价并使之固定下来；b.招标单位在主要开支发生前，对工程成本能够做到大致有数；c.承包人或投标者承担较多的风险；d.评标时易于选定最低报价单位；e.在施工进度上极大的调动了投标人的积极性；f.招标单位能更容易，更有把握的对项目进行控制,采用总价合同，有以下问题需要注意：a.必须完整而明确的规定承包人的工作；b.根据项目的规模、地点和价格调整情况，应使投标人的风险是正常的和能够接受的；c.必须将统计和施工方面的变化控制在最小的范围内；d.只有当行情对于投标人有利时，采用总价合同才能招来有竞争力的、合格的投标人。,(2)单价合同(Unit Price Contracts)工程单价合同是以工程量表为基础，以工程单位表为依据来计算合同价格的国际工程承包合同形式。工程单价合同有三种形式：估计工程量单价合同纯单价合同单价与子项包干混合式合同,估计工程量单价合同(Bill of Approximate Quantities Contract)业主在准备此类合同的招标文件时，委托咨询单位按分部分项工程列出工程量表并填入估算的工程量，承包商投标时在工程量表中填入各项的单价，据之计算出总价作为投标报价之用。纯单价合同(Straight Unit Price Contract)在设计单位还来不及提供施工详图，或虽有施工图但由于某些原因不能比较准确地估算工程量时采用这种合同。招标文件只向投标人给出各分项工程内的工作项目一览表、工程范围及必要的说明，而不提供工程量，承包商只要给出表中各项目的单价即可，将来施工时按实际工程量计算。,单价与包干混合式合同(Unit Price and Lump Sum Items Contract)以估计工程量单价合同为基础，但对其中某些不易计算工程量的分项工程（如施工导流，小型设备购置与安装调试）则采用包干办法，而对能用某种单位计算工程量的，均要求报单价，按实际完成工程量及工程量表中的单价结账。,工程单价合同的优点是：a.在招标前，招标人无需对工程范围做出完整的、详尽的规定，从而可以缩短招标准备时间；b.能鼓动投标人提高工作效率，因为按国际惯例，低于工程单价的节约算作“成本节约”，节约的工程成本便是承包人的利润；c.招标单位只按分项工程量支付费用，因而可以减少意外开支；d.合同结算时，只需对那种不可预见的、未预先规定的工程单价进行调整，结算程序比较简单。同时在工程单价合同中，招标单位必须对工程单价的划分做出明确规定，以便承包人能够进行合理的定价。,(3)成本补偿合同(Cost Reimbursement Contract，Cost Plus Fee Contract)也称成本加酬金合同（Cost-plus-fee Contracts），简称CPF合同，即业主向承包商支付实际工程成本中的直接费（一般包括人工、材料及机械设备费），并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的一种合同方式。,成本加酬金合同主要有以下六种形式：成本加固定费用合同 成本加定比费用合同 成本加奖金合同 成本加保证最大酬金合同 最大成本加费用合同 工时及材料补偿合同,