供应商过程质量能力提升项目.ppt

双飞公司产能提升项目报告,双飞产能提升项目小组,发表人：东涂支持团队,2023/9/5,汇报内容一、项目的启动及规划二、项目推进过程展示三、项目成果展示四、潜在改进点五、项目工作总体趋势变化,一、项目的启动及规划,成立项目组织机构,制定项目行动计划,确立团队工作目标,以精益生产的思想为指导，培训并指导供应商运用相关知识规范生产现场管理，实现现场的标准化和系统化。在此基础上立足于现场，发挥团队协作，积极的行动和思考，协助供应商在管理思想、技术和方法上对现场实施改善和问题攻关，减少制造过程的浪费，提升制造过程质量能力。,现场过程实施跟踪,二、项目推进过程展示,1.1、完善工段BPD墙并支持其运作；1.2、工段园地的建立和完善；1.3、工段培训师队伍的建立；1.4、GMS知识体系标准的本地化建立；,1、PI工作主要完成情况,1.1 完善工段BPD墙并支持其运作,改进前：车间工段原设立有BPD墙，相关内容的建立和使用还有待完善。,改进后：支持完善工段BPD墙的标准建立和使用，并结合他们的实际情况，分别编制了SPQRCD的年度计划及相关行动支持表格并运作实施。,1.2 工段园地的建立和完善,改进前：工段园地设立已有书写桌及BPD墙板等,但目视化信息量小，园地区域划分不明确，有被占用现象。,改进后：明确工段园地区域划分，做好现场定置标识和维护，增加工段信息墙板、线平衡墙、文件柜等工段园地建设目视化信息栏，促进现场信息交流。,1.3 工段培训师队伍的建立,改进前：员工的培训由公司统一组织，工段级的培训较少。公司培训师资源较少，部分培训是通过看录像的形式进行，培训效果不容易得到保障。,改进后：对班组长以上人员组织进行培训，帮助建立工段级的培训师队伍，进而支持基础知识在工段员工中的普及培训，在配合项目实施的过程中实现理论与实际相结合，学为所用。,1.4 GMS知识体系标准的本地化建立,改进描述：以SGMW公司的工段建设评估标准为基础，结合双飞公司现有的实际情况，建立符合公司使用的工作标准来开展GMS推广工作。,要素：宗旨、使命、价值观,1.4 GMS知识体系标准的本地化建立,改进前：公司拥有自己的企业文化核心，内容信息不全面，理念的宣贯还没有普及到员工。,改进后：公司通过重新整理和提炼，规范成文，并在各工段园地进行目视展现，全员宣贯！,要素：安全与健康（一）,班组级安全巡查表,1.4 GMS知识体系标准的本地化建立,工段级安全巡查表,改进前：公司安全管理直接由人力资源部负责，没有建立工段级的安全管理制度和检查。,改进后：建立班组级、工段级安全检查制，安全隐患即时整改。,培训并组织危险危害辩识及风险评估,1.4 GMS知识体系标准的本地化建立,要素：安全与健康（二）,培训并组织开展安全人机工程评估,1.4 GMS知识体系标准的本地化建立,要素：安全与健康（三）,培训并组织运用现场能量锁定,宣贯紧急疏散理念，组织制作紧急疏散图,1.4 GMS知识体系标准的本地化建立,要素：合格员工,改进前：生产线属于劳动密集型手工作业，质量和节拍对员工的操作熟练度要求较高，现行还没有建立一套有效的制度来培训和评估员工的岗位柔性及操作熟练度。,改进后：推行岗位柔性化管理，建立员工岗位技能柔性档案及轮岗培训，方便工段了解瓶颈工位，协调人员配制，提高生产效能。,1.4 GMS知识体系标准的本地化建立,要素：团队理念,改进前：公司已制定员工/班组长/工段长任职资格和工作职责，但员工不了解相关内容。,改进后：将员工/班组长/工段长的任职资格和工作职责目视到工段现场信息墙，并对员工进行宣贯，促进交流。,2、STD工作主要完成情况,2.1、改进流水线配分作业指导书；2.2、改进作业指导书；2.3、建立流水线配分作业指导书更改流程；2.4、建立线平衡墙；2.5、建立生产线速变更流程；2.6、改进生产例会的形式；2.7、标准化工作的普及推广；,2.1 改进流水线配分作业指导书,改进前：工作的步骤描述不清晰，缺少时间要素，节拍难控制。,改进后：清晰描述出工作步骤，操作时间，对员工的操作更具指导性。,2.2 改进作业指导书,改进前：过多文字描述，图文没有很好有机结合。,改进后：文字精炼，图文有机结合，操作要领、循序一目了然。,2.3 建立流水线配分作业指导书更改流程,改进描述：规范流水线配分作业指导书的更改，保证流水线配分作业指导书受控有效。,2.4 建立线平衡墙,改进前：没有有效的工具支持员工的操作改进及产能提升。改进后：可利用线平衡墙支持员工的操作改进及产能提升。,2.5 建立生产线速变更流程,改进描述：达到操作标准化和均衡生产，保证安全、质量和产量的目的。,2.6 改进生产例会的形式,改进后：建立生产例会目视板，借助信息板进行每日生产例会，促进信息交流。,改进前：每日生产例会的信息内容没有目视化，不利于信息交流。,2.7 标准化工作的普及推广,改进描述：将在试点工段C生产线应用成熟形成标准的工作普及到其它生产线实施应用。,3、BIQ工作主要完成情况,3.1、建立问题反馈的标准和反馈制度；3.2、完善首末件质量检查制度和质量巡检检查制度；3.3、建立产品返工处理流程并编制产品返工处理流程图；3.4、完善关键工序的质量过程控制；3.5、建立车间质量信息墙，加强制造过程审核控制；,质量问题响应流程,3.1 建立问题反馈的标准和反馈制度,改进描述：使员工明白什么样的问题应该反馈、向谁反馈，便于质量问题能及时反馈到相关责任工序和工程师，使问题得到及时解决。,首末件质量检查制度,巡检质量检查制度,3.2 完善首末件质量检查制度和质量巡检检查制度,改进描述：使员工执行质量检查制度，减少和及时发现缺陷产品，及时抑制问题、缺陷产品的下传。,产品返工处理流程,产品返工处理流程图,3.3 建立产品返工处理流程并编制产品返工处理流程图,改进描述：规范产品返工处理程序，使产品及时返工。,工段检验站质量信息墙,3.4 完善关键工序的质量过程控制,冲压工序检验台看板,改进描述：完善关键工序的质量过程控制，引进运用SPC对关键参数（冲压工序的拉力）进行统计分析，提高质量稳定性。优化检验站的质量信息墙，使员工能更便于了解产品质量及近期的主要质量问题，以减少相同问题的重复出现。,3.5 建立车间质量信息墙，加强制造过程审核控制,车间质量信息墙,建立数据统计,改进描述：建立车间质量信息墙，加强对整个制造过程质量的监控，促进车间质量相关信息的交流。再通过建立每日、每周、每月的质量数据统计，对每周前三位质量问题进行分析改进，提升制造过程质量。,4、SLT工作主要完成情况,4.1、优化生产现场布局及整体物流改进；4.2、下线工序的生产设备精简优化；4.3、现场工具、物料的5S定置管理使用；4.4、建立、实施了统一的工位地址标准；4.5、冲压工序模具的使用管理优化；,4.1 优化生产现场布局及整体物流改进,下线工序,冲压半成品缓冲区,原材料仓库1#（端子、护套等）,原材料仓库2#（电线）,生产计划,物料需求,主线装配,信息流向,半成品流向,原材料流向,成品库存,剥口工序,冲压工序,分装工序,分装半成品缓冲区,问题区域,SGMW仓库,改进前：1、生产计划为周计划，单批次生产400套一批，应变能力不足；2、现场原材料、半成品过度生产和过度库存的现象，且有增大趋势。,公司生产整体物流改进优化（改进前）,原材料仓库1#（端子、护套等）,原材料仓库2#（电线）,生产计划,物料需求,信息流向,半成品流向,原材料流向,成品库存,客户需求,下线工序,冲压半成品缓冲区,主线装配,剥口工序,冲压工序,分装工序,分装半成品缓冲区,溢出区,物料需求,溢出区,公司生产整体物流改进优化（改进后）,改进后：1、生产计划改为日计划，实现直接响应客户需求；2、降低单批次生产数量，提高客户响应能力（分装前段为360套/批，主线装配为60套/批）；3、整合车型产品半成品，按共用件和专用件配合组装生产，将原7种车型84个零件号减少到18个零件号，降低现场库存；4、增设溢出区，提高生产现场的应变周转能力。,生产现场平面布局优化,改进后：工段现场布局优化图,改进前：工段现场布局图,场地布局更合理，利用率更高，物流更顺畅。,生产现场物流通道优化,改进前：工段现场布局无序，料架、料车存在干涉、通道堵塞现象，物流通道、人行通道没有区别使用。,改进后：将工作台、料架、料车等的配置重新规划摆放，并划好定置线及物料、人行通道，明确使用流向，使现场更加整齐，通道更加宽敞。,4.2 下线工序的生产设备精简优化,改进前：下线工序设置有7台下线机组进行生产，有人员出勤率不满、设备闲置现象。,改进后：根据对产能、计划的测算分析，将7台下线机组优化到6台，在确保产能不受影响的前提下，既节约人力、设备成本，又节约了生产现场的空间。,7台,6台,4.3 现场工具、物料的5S定置管理使用,改进前：生产现场的使用工具和物品摆放不理想，现场目视效果不佳，员工使用查找不便。,改进后：应用5S一物一位的定置理念，规范现场物品的定置摆放，并制作些专用小支架，使现场更整洁美观。,4.4 建立、实施了统一的工位地址标准,改进描述：统一编写和发布了公司内所有工位的地址名称和编号应用标准，方便现场目视化管理及物流管理。,4.5 冲压工序模具的使用管理优化,改进前：生产现场的模具管理定置、标识不清晰，各条生产线存在相互占用现象。员工换模时的找摸时间长，最长可达2小时以上。,改进后：编制模具使用规范；生产线模具专用件与共用件管理方案；模具流向牌及专人管理；模具排序定置管理；使现场模具的使用和流转合理有序，提高换模的工作效率，找模、换模的工作时间降低到5-10分钟/次。,5、CI工作主要完成情况,5.1、建立完善问题选择标准和问题反馈流程；5.2、建立问题跟踪、处理机制；5.3、BPD业务计划实施的建设完善；5.4、TPM全员生产维修系统的建立；5.5、设备操作规程的改进；5.6、完善现场改善活动，推进持续改进；,5.1 建立完善问题选择标准和问题反馈流程,改进前：公司有一些问题选择及反馈处理的方法流程，但没有形成文件标准化，不利于问题的及时处理和解决。,改进后：制定生产现场问题选择标准和问题反馈流程，并培训员工按标准执行，使问题解决快速而有序。,班前会进行问题交流,工位问题反馈记录表,5.2 建立问题跟踪、处理机制,改进前：工段现场问题交流基本通过面对面交流，不利于问题的跟踪传递和解决。,改进后：制定问题的前馈/反馈标准，设立异常问题反馈记录表对问题进行跟踪记录，关键问题纳入班前会中，及时进行回顾和讨论，保障问题得到及时解决。,BPD信息墙的建设完善,BPD标准文件的建立,现场实际应用指导培训,5.3 BPD业务计划实施的建设完善,改进前：公司已引入应用有BPD的理念，现场的员工对该理念的还不能很好的理解并应用。,改进后：通过指导培训，制定形成了公司的BPD标准文件并发布实施，再通过现场实际应用指导，帮助工段建立起了标准的BPD墙，相关的表格也得到了填充应用。,设备操作现场培训,制作TPM点检表,建立设备保养规范,设备定期保养记录表,5.4 TPM全员生产维修系统的建立,5.5 设备操作规程的改进,改进前：设备操作说明书基本以文字说明为主，专业术语较多，不利于现场员工的操作理解，特别是对新员工的指导培训。,改进后：精简优化文字说明，增加关键部位的图片及相关操作图解，图文并茂，利于员工的学习掌握。,5.6 完善现场改善活动，推进持续改进,改进前：公司开展的现场改善活动，在5S工作方面比较成熟，其它方面涉及较少。,改进后：建立和完善公司的现场改善规范制度，导入全面的CIP系统理念，并带领具体操作实施，使CIP工作全面支持到BPD的五大目标的提升中去。,三、项目成果展示,1、C生产线下线工序优化，降低人员成本，提高设备利用率,背景介绍,C生产线的下线工序，共设立有7台下线机组进行生产。现场常出现人员出勤率不满，走动离岗多，设备闲置的现象，但依然能满足后工序的生产响应需求。初步判定该工序存在产能过剩的情况。,过程跟踪,通过现场调查，现每天单班次工作最大计划任务为1200套，7人只需6小时即可完成全天生产任务，尚有2.5小时的空余时间支持其它生产线生产或等待，存在改进空间。,过程产量记录跟踪,下线半成品的过度堆放,后工序冲压工序的生产节拍较慢，不能及时消化大量生产出来的下线半成品，造成中间物料区的物料过度堆放，现场过于拥挤，存在过度库存、过度生产的浪费现象。,改进措施及改进效果,7台,6台,改进措施：将下线工序的每班人员编制由7人减少为6人，重新编制各工位的工艺卡分配及操作分工；撤消1台下线机，转为备用设备，重新规划改进现场设备场地布局，使现场更宽敞有序。,改进效果：1、6名员工1200套的操作工时增加到7小时，在保障生产任务完成的同时还预留有产量提升的空间。2、均衡下线工序与冲压工序的生产节拍，降低中间过渡库存。3、减少1台下线机做备用，既节约场地空间也给设备故障期间的维修提供了响应时间，保障生产不中断。,改进前,改进后,2、减少冲压机换模时间，解决冲压工序瓶颈问题,背景介绍,编制各类现场记录表，对C生产线进行产能评估，经数据分析发现冲压工序为瓶颈工序，它既不能及时消化前工序下线工序的半成品造成现场积压，也不能及时满足后工序分装工序的拉动需求，整个前段生产线的节拍均受制于此。,换模时间记录表,工位产量记录表,过程跟踪,问题一：换模说明书全部为文字没有图片说明，不利于员工理解，操作熟练度掌握存在有偏差，最快5分钟可以完成，速度慢的则要30多分钟，换模时间波动较大也容易造成模具损坏。,问题二：模具品种多员工换模频繁，由于模具现场管理不到位，没有定置标识，加上整个车间模具配备不足，各工段之间存在模具共用、借用的问题，员工常浪费大量时间去找模具或等待模具使用现象，最长可达2小时，存在相当大的改进空间。,改进措施,措施一：改进操作规程，增加关键点图片并配相应的关键点操作说明，将操作步骤解释得具体详细，方便员工比较容易的掌握，提高换模速度。,措施二：按5S“一物一位”原则定置模具管理，用标牌将模具名称、编号标识清楚，方便员工查找使用，减少员工不必要的找模时间。,改进措施,措施三：制定模具管理办法，规范模具管理。,措施五：制作模具去向标识牌，这样模具被哪个工段的员工使用都一目了然，减少不必要的查找时间浪费。,措施四：按照车间实际需求新购置一些常用模具，并合理分配到各个工段，实现大部分模具的工段专用，少量的共用模具也明确工段流向及使用要求。,模具管理办法,生产线模具分配表,模具去向标识牌,经过一系列的改进措施实施后，现场模具的使用管理和流转基本合理有序，大大提高了换模的工作效率，找模、换模的工作时间缩短到5-10分钟/次。,改进效果,3、组装流水线产能的提升,产品库存长期处于红色报警状态，不利于客户需求的及时响应,背景介绍,C流水线主要生产SGMW公司的N107车型线束，最大JPH=60套，今年随着客户需求的不断增加，现有产能已不能满足客户需求，产品库存量长期处于最小安全库存量以下，现通过采取增加人员和延长员工的工作时间来提高产能。,过程跟踪,问题一：流水线配分作业指导书指导性不明显，不能清晰描素出相关工作的操作步骤和操作时间，不同班组员工的操作完成情况存在不一样，两个班组的产量也受到相关影响，产能效率不均衡，偏差较大。,流水线配分指导书,C生产线班组产量对比表,过程跟踪,问题二：员工在操作过程中以及来回取料时，都存在较多的相互干涉、等待造成的浪费，影响了生产节拍速度的提高。对于产能的提升也没有建立和使用相关的统计分析工具来指导改进提升工作。,工作过程中的相互干涉,取料过程中的相互干涉,改进措施,措施一：改进流水线配分指导书，清晰描述操作步骤，明确各步骤的操作顺序和操作时间，形成标准化作业，使员工操作步骤有章可循。,措施二：利用工装板在线下对新员工进行岗前技能培训，促进员工的技能提升。,改进后的流水线配分指导书,新员工岗前技能培训,措施三：运用线平衡墙对生产线进行产能评测，优化和改进各工位的操作分工和配合，消除干涉问题造成的非增值浪费及等待浪费，实现均衡生产。,措施四：培训工段员工学习使用线平衡墙来分析查找工段的瓶颈问题，通过CIP活动的开展实施改进，实现产能提升。,线平衡墙的运用,线平衡墙的培训,改进措施,改进效果,通过1个月的实施改进，工段的JPH由原来的60提高到现在的72，生产能力得到较大提升，班组间的生产能力也基本实现均衡一致。,四、潜在改进点,潜在改进点（一）,改进问题：线平衡墙的只完成了主要线束型号439、440的建立，442等其它型号还没得制作。,改进建议：加快员工培训工作，早日完成其它型号线束的制作同时普及到其它生产线实施。,改进问题：下线工序原材料单次领用过多，现场堆放过多，单层料板不便于物料摆放及员工的识别使用。,改进现状：已改进制作了多功能料车的样件试用，后期可以根据工艺需求，规范功能区的使用，增加物料定置标识，依排序顺序取用，同时工位专车使用，配套2辆车周转，实现料车直接上工位，不需二次搬运。,潜在改进点（二）,改进问题：1、料车现使用的标识信息不全，只使用每种产品线束的单一代码来识别，不能很好识别出每种产品线束分别由哪12种零件组成，不利于物流及生产人员使用。,改进现状：受近期公司生产及产品变更影响，工艺文件改进还未完成，每种线束产品的零件组合以及周转数量还不能确定。待工艺改进完成后，可以依照方便装配线员工拿取方便的原则，规划好各装配零件的料车固定悬挂点及悬挂数量，改进料车的目视标签，将各零配件代码、数量等相关重要信息明确目视出来，实现一物一位，方便物流及生产人员使用。,料车物料堆放过多,潜在改进点（三）,1、目前还没有有效、快速的呼叫帮助系统。建议可以利用公司已开办的移动双飞网，将手机呼叫充分利用起来。,2、员工的执行力还需加强，各项措施现场实施效果不理想。建议在加强对现场员工的理论培训，并在实施过程中管理人员要做好实施效果跟踪，重视分层审计工作。,潜在改进点（四）,3、外购的电线包装偏大偏重，物流搬运及线旁员工的使用都不是很便利，建议采购些小包装的电线方便员工使用。,五、项目工作总体趋势变化,C生产线产量及FTQ的月度数据对比,谢 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