企业精细化管理之路培训.ppt

企业精细化管理之路,主讲人：中国优秀企业管理专家2010年全国20强优秀培训师2012年中国企业教育百强十佳培训师任 尚 麟,杭州街上有一句广告语,一瓶好酱油，品味了一个城市的鲜活；精细化管理，创造了企业发展的奇迹！,浙江省培育精细化管理企业的决心,从今年起，在全省企业开展“5111”工程，即利用5年左右时间，在全省树立1000家精细化管理示范企业，推进10000家企业实施精细化管理，实现10万人次的企业精细化管理知识培训。,三鸥的实施成效,浙江三鸥机械有限公司：通过一年左右的精细化管理实施，库存量下降8成，流动资金节省近2600万元，仓库数量由原来9个减少到2个，人均生产率提高了28%，产品利润率提高了5%。,吴敬琏先生.王石先生说,著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。,第 一 讲,精细化管理是企业的康庄大道,精益生产与精细化管理的区别,精益生产管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。而精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。,先说说精益生产,精益生产的管理思想主要是提倡一个流生产，为了最大限度的减少库存，从客户源头需求为核心，采用拉动式管理方式来实现生产各环节的生产需求。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是：顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。,再说精细化管理,精细化管理就是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严、高”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。“六精五细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。,企业各阶层对精细化管理的心态,企业领导者对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理；有的认为条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。,企业领导者对精细化管理认识不足,我们大多数的企业，对精细化的理解还停留在“制度的完善”、“报表的完善”上，但那只是表面文章。现今没有报表的企业其实已经不多了，但是执行的好的恐怕就很多。,推进精细化.克服消极思想,一就要采取“走出去”的办法，到先进企业学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二要转变作风；管理人员要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入工序，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习；管理人员必须不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。,一个合格的企业家,一定要有“三只眼”：一看市场竞争，二看企业内部，三需要盯着政策。三个方面的任何一个，对你企业的影响都可能是致命的。另外，在现实中，随着创业步伐的加快，企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。,危机来临时，反应速度至关重要,在危机中抓机遇，在危机中做以前不能做的事情。危机管理的根本在于企业家能否克服危机，使危机为企业所用；危机的反面是机遇。能够化危机为机遇，是一个企业家高超的管理艺术。这里有一个故事：逃跑的袋鼠,逃跑的袋鼠,一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”,管理者粗放马虎与精细化管理原则相勃,管理不严，缺乏持久性，常抓不懈不到位，没有给员工形成长期性的行为规范，仅为检查而管理，为考核而规范，管理工作时松时紧，忽冷忽热。或者老好人思想严重，敢抓敢管不到位，怕得罪人，怕惹人，不敢大胆管理，不敢坚持原则。或者不能严格落实制度，没有真正发挥用制度管人、管事的作用，使制度空定，规程空立，规章制度成了一纸空文，使正气得不到弘扬，邪气得不到纠正。,没有危机感,没有一点危机感，没有一丝忧患意识，自我满足，自我感觉良好。一有空闲，不是鏖战酒场，就是彻夜豪赌。平时不学，最终还是腹中空空，既危害自己，又贻误工作，最终还是害了你自己。,执行者粗放马虎把精细化管理不当回事,“执行不力”是我国企业界的通病，其现状表现形式主要有以下几种：不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。,精细化意识古今中外的强大社会性,精细化不是小事，是大事，如果反映到个人身上，我们从精细化的问题上也可以看出个人品质的高低、事业的成败。凡是关注精细化，关注细节，追求完美的人，往往能通过细节的精细化给他人留下美好的印象，赢得肯定和赞誉。精细化的意识渗透了古今中外的强大社会性。,管理的角度上讲精细化管理,说了这么多看似无关却有关的精细化美德，要大家认清那些影响我们成败的精细化十分重要，分析这些精细化背后隐藏的深刻道理和培养自己发现和捕捉精细化的能力甚是关键。从管理的角度上讲，精细化管理只会使企业的管理问题程序化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理效能。,从我做起,我们要从我做起，首先，要纠正自身存在的问题，改掉心浮气躁、浅尝辄止的毛病；要脚踏实地，不能好高鹜远。其次，要秉承精益求精的精神，把似乎、好像、几乎、大概、大约、大致、将近、差不多这样的词从“个人字典”里删除，不糊里糊涂地得过且过。,企业创新发展精细化管理是康庄大道,波导手机、奥克斯空调和广博数码相机等技术的发展主要还是依靠人的知识和创新能力，进入知识经济时代，依靠人力资本和金融资本实现全面创新。民营企业要发展自主品牌，争创中国名牌和驰名商标，增强消费者对品牌产品的信任度；寻求建设制度化的管理，走精细化发展的路子，科学、有序、规范、到位地发展民营经济。,第 二 讲,精细化管理它要企业做什么,用精心的态度实施细致的管理,“使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子”。海尔集团提出：“把每一件小事做好就不小，把每一件易事做好就不易。”更是提出：“把简单的道理执行透，把最小的事情做彻底。”精细管理，用精心的态度实施细致的管理过程，以获取精品、形成特色的成果。精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为集体操心，将管理责任具体化、明确化，人人都管理，处处有管理，事事见管理。,精细化管理的管理要素：是“七精六细”,这次我培训企业精细化管理之路，大胆地把刘先明等老师们提出的“五精四细”、“六精五细”升格到“七精六细”，我是想细中求细，让精细化精益求精。,“权、专、细、优质高产低消耗”-“管理十字经”,我曾在10多前提出了“权、专、细、优质高产低消耗”-“管理十字经”，“管理十字经”是我在从事20多年企业实践管理和咨询、培训的泥土里滚爬而培育出来的企业管理理念。从1998年开始，我就在我的管理生涯中向企业宣（传）灌（输），无论咨询培训，无论以职业经理人之职委代管理企业，这“管理十字经”都成了企业必修培训课题和我在实践管理中展开效用的奋斗目标。,精细化已存世数千年，远古有之,精细化管理，是根据管理的无形、不可分、易变即不可存储等特性，运用有形化、技巧化、可分化、关系化、标准化、差异化、可调化、效率化等多种服务工具，对企业管理的目标、承诺、展示、行为、语言、过程、结果等关键时刻的管理要素进行控制，达到服务有形性、关注性、可靠性、反应性、保证性等令顾客满意的效果。,“精细化管理”的思路与方法,“精确方向”是指对系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。,精细化管理的核心:“七精六细”,七精：掌握技术精华（技术）、培养企业精髓（(文化）、追求质量第一（精品）、运用管理能人（精通）、掌控链接精准（精密）、发挥聪明智慧（精明）、成本核算精确（精确）；六细：细分明确对象、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、明细企业管理制度、细分落实每个环节、细分版块成本核算。,掌握技术精华,中小企业占我国注册企业总数的99%以上，是我国市场经济中最具活力的部分。资料显示，改革开放以来，我国65%的发明专利，75%以上的技术创新，80%的新产品是由中小企业完成的。然而，由于历史和体制等方面的原因，我国中小企业在创新技术方面还存在一些突出问题。如何提高我国中小企业的技术创新能力，展现技术精华，对于更好地提高我国国家创新力、拓展中小企业生存空间具有重要的现实意义。,从四大名著看掌握技术的重要性,从水浒传、三国演义、西游记、红楼梦四大名著里的描写我们不难看出，不管何时何地，什么情况，掌握一门过硬的技术都是非常重要。因此企业必须掌握技术精华才能立足。,培养企业精髓(企业文化),对于一个人而言，德才兼备是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，无德有才是毒品。没有伦理的科学将对人类造成巨大危害。企业也是如此。既然文化的特质是伦理、民主、科学，企业文化的核心内容就是企业伦理、企业民主、企业科学。,企业文化内容,企业文化内容很广，有精神文化、制度文化、物质文化。企业精神文化指企业的价值观、企业目标、精神风尚等等；企业制度文化指企业各种规章制度和组织机构；企业物质文化指企业的产品或服务、厂容厂貌等等。企业文化包含的这三大部分内容，可形象的表示为企业的“心、手、脸”，企业精神文化是“心”，是灵魂，企业制度文化是“手”。企业物质文化是“脸”。,企业文化是企业的基本功,企业的长远发展需要一套有效的制度，同时也需要有属于自己的文化，符合时代要求的独具特色的企业文化对企业的发展和壮大具有极为重要的作用。它本能地具有一种内在的凝聚力和感召力，能形成企业共同的价值观，能最大限度地激发职工的积极性和首创精神，为企业塑造良好的整体形象。因此，企业文化是企业一项巨大的无形资产，为企业带来高美誉度和高生产力。,追求质量第一-精品(质量无缺陷),“市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手”，这句话比拟得十分生动，水能载舟、也可覆舟。企业产品没有市场，如船无水，如何行驶？而船无好舵又如何行驶得又稳又快？乃掌舵又需好舵手。这“质量”之舵是企业之根本、企业的生命!,产品的精品是产品质量、品牌、服务,产品的精品是产品质量、品牌、服务等的综合体。企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。,坚持高标准，实行“零缺陷”管理,在企业各级各类人员中，对工作提出高标准、严要求，追求一次做对、一次做好，提倡第一个人就把事情做对、做好。推行精细化管理，用数据说话，追求完美，强化顾客意识，不制造缺陷，不隐瞒缺陷，不传递缺陷，不接受缺陷，实施“零缺陷”管理，把工作做到极致。,精细化管理之关键,追求质量第一-精品(质量无缺陷)是精细化管理之关键，因为，质量是现代企业核心竞争力最基础的、最根本的，也可以说是第一要素，这是大家都认可的，都比较清晰。但是，质量是一个概念、是一个名词，如何将质量这个概念和实践结合起来，有具体的内容和实施方案。在一个特定企业中，怎样形成稳定特效的产品质量，以有限的资源满足人们和客户无限的需求和愿望，形成真正的核心竞争优势，使我们在长期竞争中处于不败之地？,精通-运用管理能人(专家、员工优化),用人是古今中外任何企业组织都必须面对的问题，用人是企业组织，尤其是目前民营企业最为头痛的事情，因为民营企业对人的约束要素很少，人员的流动性很强。企业要想规范有序，稳定发展，用人是关键。企业的风险有很多，用人失当是最大的风险。,对待能人三个字:一用、二管、三养,第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样才能留驻能人，不然能人迟早要离去的。第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人适当，出现麻烦和损失。第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的。如果领导一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤，如果领导能顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。,掌控链接精准-精密,一体化精准化运作规程体系应包含：产品规程、工艺规程、技术规程、岗位操作规程、设备点检保障规程、安全环保规程。一体化精准化运作规程体系涉及产品定位、新产品研发、规模化生产一直到配送等业务规程，且融合了市场和客户群个性化需求。,一体化精准化运作分为两步走,第一步：建立标准化精细化规程体系。按产品细分类为主导，构筑标准化精细化产品规程、工艺规程、技术规程和岗位操作规程，来支撑管理流程中质量设计、质量控制、质量持续改进；物料物流库存管理、原材料即时精确供给、物流和库存管理；制造和监控过程的异常事故处理预案。第二步：向一体化精准化生产制造流程阶段转型。在标准化精细化生产制造流程的基础上，创新一体化精准化产品规程、工艺规程技术规程和岗位操作，来支撑一体化质量管理、一体化生产计划、一体化物料物流管理、一体化库存管理等制造控制和管理流程。,发挥聪明智慧-精明（聪明智慧）,聪明不等于智慧。对于聪明与智慧的区别，可以打个比喻来说明。形成智慧就好象建一栋高楼，能否顺利建成一栋坚实的高楼，一般需要三个条件：一、坚实的地基；二、坚固高大的框架；三、由很多的砖块砌成。其实智慧也是这样，由至少三部分组成：一、要勤奋，有良好的心态，而且很大度很宽容，类比于坚实的地基；二、要有良好的思维能力，类比于框架；三、要积累了很多很多的知识和经验，类比于砖块。,学习路径图的方法,学习路径图干什么的？原来需要60天，缩短100%的时间，让你达到这个能力点的时候用的时间是以前的1/2，我们要用30天，过半年以后我们已经从30天缩短到20天了。这也是聪慧精明细中之细的学习路径之差异。,成本核算精确-精确,生产成本核算体系粗放，不知道哪一种产品更为赚钱；一些本来应该盈利的品种根据成本核算结果看却是亏损的，不知道是否应该大量做这种产品；不知道哪一个区域哪一个渠道赚钱；在销售上，只是按销量分析业绩，不知道实际利润有多少；想要对销售人员按照利润考核，却无法计算出每个销售人员的利润是多少；,科学的成本核算体系是优化供应链,供应链的优化需要对供应链各环节的成本综合分析，而传统的成本核算方法只能核算生产过程的成本，仅仅采用单一的标准分配成本(人工工时/设备工时)，即使是要计算出正确的产品成本都不能满足；更无法计量企业在物流销售等各个领域所花费的成本，并把这些成本与产品、客户向配比。所以要实现对供应链成本的核算必须采用新的方法和理念。,精细化管理之“六细”,在现代企业经营中，细分集中表现在三大方面.细分“六细 一是市场细分。市场竞争不断加剧，企业在市场中的生存和发展空间日趋缩小，市场定位问题显得十分突出。二是成本细分。进入高成本时代，成本上升速度加快，盈利空间日益缩小，这将成为企业发展的一大难题。三是价值链细分。一条完整的价值链创造往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。,细分明确对象,量化细分企业目标，精细的市场分析和预测是细分对象的关键。利用细节分析方法，找出问题的根源，对细节问题要有追根究底的精神。工作系统和报表不是摆设，而是精细化的具体而细微的执行体现，它的连贯使用与各种数据分析和推理才形成了一个缜密细致完美的执行系统。销售就是把这些报表和工作系统变成具体的市场化的精细化体现。,细分职能和岗位,职能：职能是指人、事物、机构所应有的作用。从人的职能角度讲，是指把一定职位的人完成其职务的能力；指事物的职能，一般等同于事物的功能；机构的职能一般包括机构所承担的侨务、职权、作用等内容。职能：指的是一组知识、技能，行为与态度的组合，能够帮助提升个人的工作成效，进而带动企业对经济的影响力与竞争力。岗位：岗位跟职位还是有明显不同的。首先，按照“职位”的定义，职位是组织重要的构成部分，泛指一个阶层(类)，面更宽泛，而岗位则具体得多。,细分每一项具体工作,企业细化分解每一项具体工作是量大福大的大事，操作时工作量大，搞好了企业获益福气大。需从职责、任务、流程上来逐一细分。在各项企业管理工作中，向注重精细化管理理念的企业学习，积极探索横向、纵向、衔接、责任“四细化”，时间、数量、质量“三量化”的精细化管理方法和技术手段。,“四细化”,1.横向细化：管理不漏项，分工清晰，任务明确。横向细化使我们对各项工作既能通盘考虑，又能掌握每一个细节，做到管理不漏项。2.纵向细化：改进流程，确定时间，控制时限。纵向细化帮助我们建立和改进工作流程，做好工作时间控制和各环节执行时限的确定。3.衔接细化：界面清晰，流程顺畅，团队合作。通过衔接细化减少了推诿扯皮，提高了工作效率。4.责任细化：落实责任人、监督检查人、问责和奖励。我们落实监督、检查人是谁，监督检查人的具体责任是什么，失查了要承担什么责任。,厨业生产系统职能与岗位,细化分解每一项具体工作到划线、折边、砂抛等。,细分管理制度,每家企业都需要红皮书和蓝皮书这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地精细化量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个精细化，都需要量化。”,细分落实每个环节,让第一责任贯穿每个环节。企业要推行“一大四小”责任制，促使企业把质量安全第一责任人的职责真正落实到了产品生产过程的每个环节。所谓“一大四小”责任制，就是通过与企业全面签订责任状的方式，要求企业主必须完全承担产品质量安全的主体责任，同时要求企业主这一“大”，必须将这一责任逐级分解落实到“四小”，即把责任状签至原材料采购责任人、工艺控制责任人、检验控制责任人和产品售后责任人，把企业的第一责任细化为产品生产经营每个环节的责任。,细分成本版块核算,对人工成本，将其细分量化为：基本工资、补助工资、津贴和补贴、奖金等五个项目。基本工资又细分量化为：计时（计件）工资、新产品试制工资、换装费、返修、返校工资等五类。补助工资又细分量化：为停产（停工）补资、劳保假期补资、工资调级晋档补资、外勤人员差旅费补资等四类。津贴、补贴细分量化为：职务工资、职称工资、岗位津贴、防尘补贴、劳保费、加班费、夜餐费等七类。奖金细分量化为：超产奖、质量奖、材料节约奖、能源节约奖、安全奖、设备奖、年终奖、评先表模奖等十类。制造费用细分量化为：车间管理人员工资、职工福利费、机物料消耗、差旅费、加工费、辅助生产转入等六个项目，重点控制占制造费用33的机物料消耗和占制造费用28的辅助生产转入费用。,班组成本核算是成本管理最基础,班组成本核算应注意的问题。班组成本核算是成本管理最基础、最直接也是最有效的途径。必须改变以前重实际成本的计算和分析，轻成本过程控制的做法;改变重财会人员的管理，轻群众性日常管理的观念。,精细化管理的特色,精、准、细、严、高五个字。精细化管理主要特点,简单地说，我们所说的精细化管理，就是“想办法把最简单的事情做到最好”。作为一种管理理念和管理技术，精细化管理是以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，使服务者的精力专注在满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理有四个主要特点：一是精细化。二是制度化。三是规范化。四是科学化。,精细化管理的特色,精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化（我认为这是管理中最简单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标准）。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。高：就是目标高、要求高。,推行精细化管理的必要性和可能性,在现代企业管理理论中，先进的科学的管理方法有很多，为什么不提企业文化管理、人本管理等当前最为流行的管理方式，而把精细化管理作为一种企业发展战略提出来呢？主要是出于以下几个方面的考虑。1.精细化管理是企业不可跨越的发展阶段。2.推行精细化管理是企业改革的必然要求。3.推行精细化管理是提高企业竞争力的迫切需要。4.推行精细化管理是提高执行力和效率的有效方法。,推行精细化管理战略的目标,推行精细化管理总的目的是，提高企业员工的执行力和工作效率，使企业能够准确及时响应市场需求变化，从而最大限度地提高企业经营效益。根据实际，具体要实现“五化”。1.业务产品精品化：2.员工队伍精干化：3.服务用户精心化：4.财务管理精细化：5.检查考评精准化：,做扬蹄的千里马，不做拉磨的驴,作为开明的领导必须有全新的理念，让员工与企业共同成长，为员工做好职业生涯规划，设置各个阶段晋级目标，提供培训机会和平台，让员工迅速提升，在平台上施展才华，为企业为自己创造价值，获得社会和别人的承认，做一个有价值的人，过有意义的生活。,第 三 讲,精细化管理的实战法门,细化“权、专、细”说了十几年,在制造企业中，“优质高产低消耗”是三个不同的优化目标，很难同时优化。质量改善了，成本则大多会提高；产量倍增了，往往在成本提高的同时质量也会下降。这样，“优质高产低消耗”就变成了一句空喊的口号，“优质高产低消耗”无形了之中成了一个“难解的魔方”。这个“难解的魔方”就需要精细化管理来解决了。,细化的方法,横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化：细化的方法前面己提到，在这里再重复一遍，因为它很重要。“四细化”就是我们按照横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化的方法来分解每一项工作任务。横向细化是按工作内容的维度将每一项工作任务分解成若干个基本工作单元；纵向细化是 按时间维度 将每一项工作任务分解成若干个基本工作单元；衔接细化是解决前面两种分解后的基本工作单元之间界面的无缝隙衔接问题；责任细化是解决责任人的问题。,细化管理要领,抓核心：持续改进 不断创新 追求永无止境严要害：精细化管理是以企业文化为引领，贯彻以人为本的管理理念，他的要害是以人为轴心，执行企业战略管理，把精细化管理落实到每一人、每一事、每一物、每一处、每一时，从而实现管理系统功能的最优化和管理效率的最大化。控差错：差错控制方式基本上分为两类，一类称为“反馈纠错”，另一类称为“前向纠错”。在这 两类基础上又派生出一种称为“混合纠错”。就是学习要善反馈，善反思、善总结、善纠错。宽次要：1重要性较差,不起主要决定作用的；2 两者中非重要的一种；3 价值较小的,重要性较小的;有更少的价值或更少长处的。我们在推进精细化管理工作中要细分主次，重抓主要，缓处次要。,量化没有量化就没有精细化,量化与量化误差所谓量化，就是把经过抽样得到的瞬时值将其幅度离散，即用一组规定的电平，把瞬时抽样值用最接近的电平值来表示。量化误差是指量化结果和被量化模拟量的差值,显然量化级数越多,量化的相对误差越小.量化级数指的是将最大值均等的级数,每一个均值的大小称为一个量化单位,量化的前提,责任感：责任感是什么？责任感是指应该做、值得做或有必要做的事情要勇于面对，敢于承担，同时可以不做的事情要也视为自己应该做的事情。实证主义：实证主义是一种哲学思想。任何种类的哲学体系，只要囿于经验材料、拒绝排斥先验或形而上学的思辨，都为实证主义。工具的运用：工具无论有多好，技术无论有多先进，如不能与企业战略相适应，也达不到为现实服务从而保证企业战略的实现和提升管理的效能。原始凭据的规范：原始凭证是经济业务发生所取得或填制的书面证明，是会计核算的重要依据而且具有法律效力。原始凭证分为自制原始凭证和外来原始凭证两种。,量化的方法,具有具体物理量的物品：这种物品的一个共同特点是其数量的标量与物理学中的单位是一致的，使用的如千克、米、升、度、瓦等，标注时只要把具体的数量和单位一起写出来就能把数量的意思表达清楚。具有可识别量的物品：这种物品的标量就是我们日常生活中的一些习惯，如衣服用件（套），手套、袜子、鞋比较抽象的物品：这类物品的一大特点基本都是具有服务性质所提供的有形或无形的东西，如政府各职能机关、医院、学校、商场、运输、戏院、旅店、餐饮和其它各色各样的服务行业等等。精神类的物品：这类物品的最大特点就是相互间不易直接比较，物品的特征和人的个性在其中起了尤为突出作用。,精细化管理中的考核监督及考核指标的量化问题,非常精细有效的工作监督，并不是天天看得很严，也不可能做到。怎么做？企业管理中考核的量化有两种；第一种叫测量，就是有些项目是可以用数据测量的，时间、长度、重量、工作量的大小等等。第二种叫测评，对不能直接用数据测量的项目只能采取测评的方式。考核打分一定要是面对面的，不要背对背。,流程化精细化管理离不开流程再造,流程的三个要素（岗位合作、步骤、标准）。第一个要素，有三个以上的岗位合作来做事情，就需要流程了，这是前提条件。第二个要素，一定要有步骤，这个事情应该按什么步骤走，分成几步。第三个要素，每一个步骤有自己特定的标准。,黄酒生产流程 原料米 浸米 蒸饭 落缸（罐）糖化 发酵 曲、酒药、酒母、水 压榨 调色 煎 酒 陈化贮存 酒坛清洗杀菌 勾兑 过滤 灌装 封口 杀菌 包装成品黄酒 容器清洗消毒,老流程分析、改进,千百年来，绍兴酿酒业主要是受传统工艺的制约，始终徘徊在农村副业手工作坊工厂式作坊的生产模式上，以手工操作为主，设施简劣，劳动强度大，生产周期长；同时，自然发酵，受气温季节影响，必须在农历九月至翌年三月的半年时间内，完成投料、发酵和榨煎全过程，一旦延至农历四月，气温渐高，酒醪容易变酸，质量难易控制，所以，如需扩大生产规模，就受到限制。加饭酒的基础成分分析和主体香的研究，加速陈酿的研究，优良菌珠的分离、筛选、复壮、应用的研究，绍兴酒沉淀物稳定性的研究，大罐发酵自动控温的研究，大容器贮存的研究等等，均取得了积极的成果，应用到生产实践中，发挥了较好的经济效益，企业也真正尝到了科技兴厂的甜头。,设计新流程,流程再造被称为企业第三次革命。当流程再造在国内的一些企业推行时，遭遇到失败的现象比比皆是。为什么会失败，关键在于流程再造的深奥理论在中国的企业内部遭遇到严重的水土不服。显然那些照搬照套国外企业流程再造经验的，或照搬照套国内一些成功企业的流程再造经验的，注定是时尚而另类的。我们应当坚信企业管理也应当从群众中来，到群众中去，取之于民，用之于民。,对原有的流程进行适度的改良,1、制订备货时效承诺书，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单的完成时限做出承诺，减少完成时限的“不确定性”，并承担相应的责任。2、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的基础上，以定时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。3、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提高配送的速度。,对原有影响速度的流程进行因素分析,1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。4）车 间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。5）交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度,流程再造怎么进行,流程再造可从：机构设置，岗位职责，制度设计，流程整理，流程再造，信息管理、起草各类文件范本等；从各类文件的规范管理到各类资源的技术保护、从人员合理配置到为度身定制等多方面入手。具体可分六个工作步序：第一步，构思设想。对流程再造的认可承诺和企业愿景确立；认识流程再造的潜力；选择适合流程。第二步，流程再造启动。建立再造机构；制定实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。第三步，分析诊断。描述现有流程；分析现有流程。第四步，流程设计。新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。第五步，流程重建。重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。第六步，评估新流程的绩效；转向连续提升活动。,实施再造新流程,企业要实施再造，就不能存在着因循守旧的想法，认为只要略加修改现有的流程就行了。反之，我们必须跳出传统的框框，针对切实的需要来进行，做到二性。根本性：指在再造过程中，企业必须就公司自身一些根本性的问题，如我们为什么要流程再造？为何要这样做？提出这些根本性的问题，来正视再造中的战略与方式。彻底性：指是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变、调整或修补，而是抛弃她所有的陈规陋习以及不利企业一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。,案例：苏州一家国家重点高新技术企业流程再造着手从备货的流程再造做起。,原有备货流程及其绩效低下性的诊断 1、流转环节：1）销售部收到客户订单2）通知质检科出货样3）送仓库选料4）进车间生产加工5）交第三方物流公司配送。2.工作内容：1）销售部：A、核对客户订货数量、规格和价格；B、核对应收账款，核查打款凭证；C、建立销售台账，通知质检科备货。2）质检科：A、按订单取样配对；B、提供对接技术参数；C、送仓库备案。3）仓管科：A、按技术参数取材；B、按订单数量备料；C、送车间备案。4）车间：A、安排加工时间并装料待机；B、流水线合成加工；C、成品包装；D、通知质检取样检测。5）与物流公司衔接：A、质检通知销售部安排发货；B、销售部通知物流公司装货；C、物流公司整车或零当配送。3、正常备货所需时间：1）销售部环节2小时；2）质检科环节2小时；3）仓库环节3小时；4）车间环节8小时；5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。4、企业流程再造设计：1）流转环节：与原备货流程相同，没有改变。2）工作内容：与原备货流程相同，没有改变。3）正常备货所需时间：以销售部环节2小时、质检科环节2小时、仓库环节3小时、车间环节8小时、交物流公司装车3小时为参照，让各环节对照这基础值作出承诺。,新的流程,1.销售部收到客户订单（经办人承诺2小时内完结）2.通知质检科出货样（经办人承诺2小时内完结）3.送仓库选料（经办人承诺3小时内完结，在承诺办结 的时间段内派人增援，提醒促进）4.进车间生产加工（经办人承诺8小时内完结，在承诺办结的时间段内派人增援，提醒促进）5.第三方物流公司配送（经办人承诺3小时内完结，与物流公司签定合同约定送到国内主要城市的时间，进行违约赔偿的约定），当各环节承诺办理超出正常时限的，上报主管督察。,标准化,是指某一个领域需要达到的统一的标准要求。为了使标准化工作适应社会主义现代化和发展对外经济的需要，对工农业产品的设计、生产、检验、包装、储存、运输、环境保护等方面也需要制定统一的技术标准。中国标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督。国际标准化组织（ISO）的主要任务是制订国际标准、协调世界范围内的标准化工作。,标准化的四大目的,标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。,良好标准的制定要求,一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下五点 1目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。2显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。3准确。要避免抽象。4数量化具体。5现实。标准必须是现实的，即可操作的。,下面是某企业的空气压缩机操作规程请点评,某企业的空气压缩机操作规程：一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。三、定期检查显示屏上的读数和信息。四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。,标准化作业的三个要素,标准周期时间。是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。标准作业顺序。是用来指示多技能操作者在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序这种顺序在作业人员所操作的各种机床上连续地遵循着。标准在制品存量。是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。,精益化,精细化源于精益、精细化优于精益 实施精细化管理就是要在认识精益生产的基础上，彻底消除认为精益生产只不过是一种生产方式的错误思想，将其局限在生产作业层次转变过来，把精细化管理应用到企业实践中去，发挥了良好的综合效益。,联同化,联合、链接联合与结构效率 精密：在企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。平庸企业和杰出企业的最大的差距便是这些对“精细化是否精密的关注”。,把工作链.执行链转化为责任链.人人有责,工作链：什么是工作链？任何企业的工作成果，都必须是由企业员工，通过完成一个又一个的具体操作，也就是动作，才能够最终实现的。执行链：执行力是决定企业竞争能力的最为关键的因素，执行力是执行链的一个链环。责任链：是有很多对象，由其每一个对象对其下家的情事而连接起来形成的一条链。,精细化管理人人有责,“人人有责”是第一位的，是根本、是条件。不过，“人人有责”不是目的。它的目的在于、也落实于“人人共享的精细化管理”上。大家为着精细化管理这个目的去尽职尽责的，通过不断地尽责，甚而又好又快地去干、去实践、去奋斗，大力促进的精细化管理的发展，才能达到的精细化管理的共享水平。这就是说，离开了“人人有责”，“人人共享的精细化管理”就失去了保证；离开了“人人共享的精细化管理”，“人人有责”就失去了目的。,链接精细化的四种方法,匹配法：实行定任务、定员、定