东南汽车案例背景资料.ppt

1,东南汽车,案例背景资料,案例分析指引,2,成立日期：1995年11月23日董 事 长：凌 玉 章总 经 理：简 清 隆注册资本：13,800万美元投资总额：22,689万美元占地面积：833,034平方米 员工人数：2,637人（至2006/6/14）生产规模：年产双班15万台，是海峡西岸最大的汽车制造基地。,3,企业历程,4,企业历程,5,企业历程,6,7,导引资料,PDF connecting,8,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,1995年，东南(福建)汽车工业有限公司正式成立，台湾裕隆旗下的中华汽车和福建汽车工业集团各占50%的股份。东南汽车在2002年全国轻客汽车行业仅次于“金杯”排名第二，在全国汽车行业排名第14位。随着产量的增大，东南汽车公司上游零部件配套厂商、公司规模、市场占有率、经销商、客户、维修服务体系都在不断扩展。,9,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,汽车行业作为特殊的离散集成型制造业，竞争形式表现在上游供应商、汽车公司和下游经销商和客户所形成的产业链与产业链之间的竞争。目前，东南汽车在国内有100余家具有优良品质和管理的上游汽车配件供应商，其中包括，闽侯青口镇东南汽车城里从台湾跟进的包括联泓、协展、台亚、东金等30余家配件供应商，总装生产线上缺任何一种零部件都会造成停工损失。如何调度好汽车零部件供应、利用生产线空间和保证汽车质量是非常关键的。无疑，应用信息化手段是必然选择。,10,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,福建东南汽车工业公司生产部分的系统是从台湾中华汽车公司引入MRPII这一块，这套MRPII系统已经用了十几年，在中华汽车已经生产的车种，市场的一些需求信息等各方面，已经有一个很成熟的基础在里面。“通过MRPII系统能够向配套厂下订单，然后通过它把整个物料帐给管理好，”同样来自台湾的东南汽车公司生产管理部经理刘建成是这么看的。,11,福建东南汽车工业公司生产管理部经理刘建成：,“在我们的生产部分，我们就先考虑根据生产订单要生产哪些车型，每项车型需要哪些零部件，整个的物料清单先要把它弄出来。这些信息，你不能单单靠纸张去管理，你一定要把它放到你的计算机里面去。所以我们的想法就是先把这些车子的零部件，把它弄清楚以后，总装线将生产哪一种车子，每一部车对零部件的品种、用量到底是需要多少，然后把这些资料都把它弄到这个计算机管理系统，那你要生产多少台车，你需要多少了零部件，才有办法去计算出来，并依据这些来下订单。最后你才知道说整个的生产计划排出来，是什么时候，我要做什么车子，做多少台，那你配套厂的物料什么时候要进来，所以，我们就是从MRPII(制造资源计划)这块先开始。”,12,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,东南汽车的生产管理部门首先要把车子依照市场的订单需求量，按照比例将三种车型混排在生产线里面进行装配。这当中产生的问题是：生产规模扩大、车种和物料增加、管理控制点增多，但是生产装配线只有一条。在装配现场不可能堆放大量的物料，也不能让供应商的资金都压在自己仓库的存货上，应该怎么办呢？,13,透过信息系统和网络给东南的配套厂一双眼睛,让它们知道，东南汽车现在准备生产什么车型，生产顺序是怎样排，”刘建成经理还补充道：“一定是靠着信息化部门的支持。有了这套东南汽车城内的网络系统，我们的配套厂信息部门可以在计算机上实时显示，我们的生产顺序是什么，需要的物料是什么？然后他就根据现有库存安排生产和外协、采购，并按照这个顺序准时交货过来。我们给配套厂这双“眼睛”，就需要公司的资讯中心来支持。”目前，在东南汽车城内的每一个配套厂都与东南汽车公司资讯中心进行联网，可以实时查看生产线装配动态，并及时下载、打印需要生产的零部件。,14,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,目前，东南汽车总装线每天有几百台汽车下线，而总装生产线上只有一天的汽车零部件库存。这些工作是如何做到的呢？东南汽车公司在信息化方面，是通过计算机网络系统并采用订单式的管理和“看板”管理、准时制生产(JIT)等先进生产管理方法;在物流方面，配套厂每隔一个小时向总装厂送一次零件。,15,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,看看实际情况，东南汽车每旬都会向配套厂下计划订单，这些订单并不是要求供应厂商交货的通知依据，而是作为给厂商做生产物料准备的。配套厂向总装生产线交货的实际依据是依照东南汽车本身给它的一个看板。注：看板来源于日语KanBan是用于标明生产流水线中每批零部件的品名、数量、上道工序是什么、下道工序是什么的一张指示牌，它对生产排程与生产线装配进行实时控制的一种信息载体,16,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,为什么要用看板管理，为什么不用订单式管理呢？如同超市经营一样，超市里一般商品都很充足。每天消费者购买商品，然后通过前台POS机买单结帐。在每天盘点营业情况时，超市就会根据卖出去的商品与现有的库存后决定第二天进货的品种与数量。东南汽车的装配线看板管理采用的也是这个补货原理。比如说9月15日，东南汽车生产管理部要为配套厂做10月上旬汽车订单生产计划，而实际在9月15日一直到9月底这15天内，整个生产和市场的需求有可能发生变动，这在东南汽车给配套厂的订单上面并不能体现，所以必须要订单管理与实时看板管理相结合，做到粗中有细。,17,【2011-06-01 17:18】【谢磊】【现代制造E制造】,“我们的生产看板是每一小时去收一次，生产线用掉了多少物料，生产线中就会扔出多少生产看板。那么我们每一个小时去把生产看板收回来，收回来以后我通过红外线扫描的方式，采集看板上的信息数据，我再通过信息系统和网络提供给配套厂，然后配套厂在交货的时候，总装厂也就让他带移动看板带回去，最后他就依照他带回去的移动看板来交货。只要生产线用掉多少物料，配套厂就交多少过来。这样，我们就可以用较低的生产线库存来保证生产装配的要求，同时，也减少因为配套厂商交货原因，而导致的停工待料情况的发生。也降低了成本有助于我们完成任务和指标。”,18,资讯中心经理黄振昌认为：,对于企业信息化的发展，“现在有人提出Extended Enterprise，就是延伸型的企业，信息化已经不再局限在企业内部了，不再局限于企业内部的Enterprise Resource Planning(企业资源计划)，还会向上游、下游这整个价值链发展起来。这都属于信息化的范围，不单纯内部的信息化还有外部的。”的确，针对上游的SCM(供应链管理)与下游的CRM(客户关系管理)，这是东南汽车得以展翅高飞的两只有力的翅膀。,19,从上游配套厂来看，,目前在“东南汽车城”这个生产基地中的30余家配套厂已经导入神州数码的易飞ERP软件。目前东南汽车资讯部门下一步的规划是将配套厂用上的ERP系统串起来，这时候会在总装厂与配套厂中间再架一个桥梁，就把Supply Chain(供应链管理)这套系统架起来。通过建设东南汽车公司与其它配套厂之间的电信传输网络，把整个上游的部分打通，所有要交换的信息资料，都要通过这样的桥梁来做。,20,生管部刘建成经理谈自己的体会:,对于“管理软件如何才能成功应用于东南汽车的配套厂”的问题，生产管理部经理刘建成的体会是：“我们在导入之前，都要求配套厂先把基础管理工作和管理体制做好。而不是说，你只有买一个软件来，加上硬件设备，然后装上去就可以用了。其实，重点还在于你公司内部的管理体制、作业流程、各方面的表单，你有没有去落实、去执行，这才是关键。”,21,ERP案例：敏捷制造助力东南汽车,http:/,PDF CASE STUDY:SOUTH EAST AUTO,22,颖西的陈佳庆副总经理：,早7:55，地处福州市闽侯县青口投资区的颖西汽车内装工业有限公司的载着门饰板的长长的小拖车又准时从厂区出发了，因为它要在8:00整将货准时送到整车厂的流水线上。它要去的那家汽车制造商，就是被喻为“汽车黑马”的东南(福建)汽车工业有限公司。小拖车每天要交货8次，以后更要根据东南汽车的需要改为每天交货16次，平均每半小时一次交货。交货必须保证准时，不能早也不能迟，因为所有的时刻都已经排好了要送货的厂家，小拖车开到整车装配线上，如果东南汽车断线，配套厂迟交货1分钟要罚款600元，而东南厂的损失就决不止600元了。,23,“1995年，中华汽车和自己的100多家中下游企业来福州考察，第二年留下了30多家配套零部件企业，这些企业组成团队，整体进入了位于福州闽侯县青口镇的东南汽车城。它们原本已经在台湾合作多年，之间根本不需要磨合，自然而然就与东南汽车的整车厂共存共荣。”陈佳庆说。东南汽车城是以成为中国模范汽车生产基地为目标规划的，整车厂与来自台湾的30家配套厂同时投入以建立完整的上、下游产业。,24,digest,得益于先进的“敏捷制造”生产模式，东南汽车在很短时间里就达到了九成的国产化率，成本降低，竞争力显著提高。1995年7月，东南汽车第一台新车投产下线，2002年产销量约达5万台，人均年产量26台、年产值373万元，平均销售收入增长达141%。,25,digest,2002年3月，有几家配套厂(全兴,福享,泰全)想使用ERP就开始寻找软件。东南了解到了这件事，也希望周边的配套厂有统一的ERP软件,提高自身管理水平,与主机厂信息交换更加快速准确,以便最终达到同步生产的目的,大幅提高整体供应链的竞争力。东南汽车把这个项目命名为“东南汽车网络制造及供应链协作”项目，想协助配套厂进行ERP选型。很早就完成自身信息集成化建设的东南汽车，开始朝向供应链管理与B2B的电子商务，东南汽车决定加入零组件供应，推动整套供应链管理系统。,26,digest,为对应东南年产10万辆的挑战与提升汽车城配套厂生产管理效率与水平，东南汽车生管部及资讯中心在2002年初开始规划汽车城区域网络制造与供应链协作系统。而要推动供应链协作系统首要之务，就是提升配套厂目前的信息化运用层级。2002年东南汽车订下务实的供应链管理策略，为确保供应链管理系统成功，决定先落实配套厂的信息化建设。而为确保配套厂的信息化建设成功，就必须先推动配套厂使用一致化的ERP系统，并主动协助配套商进行ERP选型与实施的工作。,27,digest,精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素。益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。东南汽车和他的配套厂正是寻着这样的“丰田JIT”模式，来打造自己的最具竞争力的汽车工业。,28,digest,为了做到JIT，在东南汽车的配套厂里随处可见是“2S3D”即“整理、整顿、定容、定量、定位”的标语和各种管理的规章制度。记者参观了颖西厂的物料仓库，在“2S3D”的标准指导下，物料按照不同的整车厂和车型分门别类地摆放在贴有不同颜色标签的货架上，仓库并不大，但由于敏捷制造的模式，和ERP帮助计算的安全库存，张雅芬告诉记者他们的库存量限定在省内客户保证4小时的库存，省外客户是1周库存，而海外的客户是1月的库存。,29,digest,管理信息化的前提是建立精准的管理系统。没有精准就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。比如，配套厂库房没有实行定置坐标，整车厂车间也没有工序坐标，同时整车厂也不能准确提出几点几分需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能将某产品的物料全部一次性发给整车厂，导致整车厂库存增加。而在精益生产的情况下，仓库中有准确的位置坐标，整车厂车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要那些物料，物料供应准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。,30,思考,案例中提到东南汽车把这个项目命名为“东南汽车网络制造及供应链协作”项目，请结合案例的有关素材，阐述供应链管理与企业资源计划应用的关系。,31,报告,案例中提出“管理信息化的前提是建立精准的管理系统。没有精准就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。”。请结合案例中的材料，撰写一份小报告，进一步阐述有关的思想。,32,下面：看看同学们的分析,评议和分析,Student 1,Student 2,