工程信息管理第三章系统规划.ppt

,工程管理信息系统,3-1,系统规划,哈尔滨工业大学管理学院建设信息教研室,第三章 系统规划,系统规划概述系统规划的常用方法系统可行性研究企业流程重组,3-2,系统规划是系统开发的前提条件系统规划是系统开发的纲领系统规划是系统开发成功的保证系统规划是系统验收评价的标准,系统规划是企业信息系统的长远发展规划，是决策者、管理者和开发者共同制定和共同遵守的建立信息系统的纲领，是企业战略规划的一个重要组成部分。系统规划也称为总体规划或战略规划。制定系统规划的主要目的是保证建立的目标系统的科学性、经济性、先进性和适用性。,3.1 系统规划概述,系统规划的重要性,3-3,信息系统的总目标、发展战略与总体结构的确定；企业现状分析；进行可行性研究；企业流程重组；对相关信息技术发展的预测；资源分配计划。,3.1 系统规划概述,系统规划的内容,3-4,上下是上下级的集成关系；左右是相互引导的关系；左下和右上是相互影响的关系。,3-5,3.1 系统规划概述,系统规划的框架结构,3-6,3.1 系统规划概述,信息系统发展的阶段模型诺兰模型(1980),横坐标：初始阶段：一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人使用计算机。普及阶段：从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据冗余、无法共享等问题。控制阶段：针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，建立统一的计划。综合集成阶段：建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。数据管理阶段：数据成为组织的重要资源。成熟阶段：可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管理和技术的新的变化。,3-7,3.1 系统规划概述,诺兰的发展阶段,纵坐标：资源。主要是指计算机的软硬件资源；应用方式。如批处理方式和联机方式；数据处理计划与控制。从开始随机的、短期的计划到长期的、战略的计划；数据处理组织。指管理信息系统（MIS）功能在组织中所占的地位；领导模式。在前两个阶段，是以技术领导为主的，随着用户和上层管理人员的深入了解，在后两个阶段，上层管理部门开始与管理信息系统（MIS）管理部门一起决定发展战略；用户意识。人们心目中的管理信息系统（MIS）用户从操作管理级的用户发展到中、上层管理级。,3-8,3.1 系统规划概述,诺兰的发展阶段,诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为，模型中的各阶段都是不能跳跃的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本企业当前处于哪一发展阶段，进而根据该阶段的特征指导信息系统的建设。诺兰的发展阶段理论是说明企业信息化发展程度的有力工具。在20世纪80年代，美国有相当多的人接受了诺兰的观点。它在概念层次上对组织中信息化的计划制定过程是很有帮助的。另外，诺兰的模型是第一个描述信息系统的发展阶段的抽象化模型，在这一点上该理论具有重要的意义。,3-9,3.1 系统规划概述,信息系统发展的阶段模型诺兰模型,开始,制定系统规划的具体步骤,3-10,3.1 系统规划概述,关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）,战略集合转移法（Strategy Set Transformation，SST）,企业系统规划法（Business System Planning，BSP）,3-11,3.2 系统规划的常用方法,1970年，哈佛大学William Zani教授在MIS模型中用到了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，麻省理工学院（MIT）的John Rockart教授把关键成功因素提高成为MIS战略。关键成功因素法的主要思想是“抓主要矛盾”，这是用以弥补在广泛的全面调查中，难以获得最高领导信息需求的一个有效方法和技术，并且在访问谈话中解释这一方法和进行信息需求调查所需的时间较少。虽然CSF是从信息系统设计角度提出来的，但它也被用于企业计划的制定和评价方面。,3-12,3.2 系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中获胜的区域（或部门）。如果这些区域（或部门）的运行结果令人满意，组织就能在竞争中获胜，否则，组织在这一时期的努力将达不到预期的效果。不同的行业或同一行业中的不同组织可以有不同的关键成功因素。通过对关键成功因素的识别，可以找出弥补所需的关键性信息集合，去建立那些重点的信息系统。,CSF的基本概念,3-13,3.2 系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,（1）目标识别（2）识别所有的成功因素,识别成功因素的树枝因果图,CSF应用步骤,3-14,3.2 系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,（3）确定关键成功因素:(可以使用专家调查法或模糊综合评价方法等)（4）明确各关键成功因素的性能指标和评估标准,用CSF方法进行数据库分析的步骤,1.识别目标,2.识别所有成功因素,4.识别性能指标,定义数据字典,3.识别CSF,3-15,CSF应用步骤,3.2 系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,（1）目标识别（2）识别所有的成功因素,（1）行业的特殊结构 行业的性质可能会决定某些关键成功因素(如汽车工业中，制造成本控制;超级市场业，产品的组合和产品价格)（2）竞争策略、行业地位和地理位置 特殊行业的竞争策略也会决定关键成功因素(例如，对于相似的两家百货公司，一个会将优质的客户服务、商品的新潮款式以及质量控制作为关键因素；而另一个是以商品的定价、广告效力等作为关键因素）（3）环境因素 经济形势、国家政策等(例如，东南亚发生的金融危机，促使许多国际企业改变了其关键成功因素。)（4）暂时性因素 企业内部的变化也会引起企业暂时性的关键成功因素（例如，某企业的一些管理人员因对上级不满提出辞职，这时重建企业管理班子立即成为该企业的关键成功因素),3-16,关键成功因素的来源,3.2 系统规划的常用方法,关键成功因素法（CSF）,把组织的总战略看成一个“信息集合”，包括使命、目标、战略以及其他战略变量（如管理的复杂性、对计算机应用的经验、改革的习惯以及重要的环境约束等），管理信息系统的战略规划就是要把组织的这种战略集合转化为管理信息系统的战略集合，该战略集合由系统目标、环境约束和战略计划组成。,组织的战略：使命、目标、战略、其他战略性组织属性,MIS的战略：系统的目标、系统的约束、系统的战略计划,MIS战略规划过程,3-17,3.2 系统规划的常用方法,战略集合转移法（SST）,应用步骤：1识别组织的战略集（1）刻画出组织的关联集团（2）确定关联集团的要求（3）定义组织相对于每个关联集团的任务和战略（4）解释和验证组织的战略集 2将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集 包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的管理信息系统的结构。,3-18,3.2 系统规划的常用方法,战略集合转移法（SST）,某企业运用SST方法进行MIS战略规划的过程,BSP是美国IBM公司在20世纪70年代初用于企业内部系统开发的一种方法。这种方法是基于用信息支持企业运行的思想，首先是自上而下地识别系统目标、识别企业的过程、识别数据，然后再自下而上地设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规划的全过程。,（1）信息系统必须支持企业的目标（2）系统的规划应当表达出企业各管理层次的需求（3）信息系统能向整个企业提供一致的信息（4）信息系统对组织机构和管理体制的变化具有适应性（5）信息系统的战略由信息系统总体结构中的子系统开始实现,BSP方法的主要原则,3-20,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,BSP自上而下的分析和自下而上的实施,3-21,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,立项,准备工作,调研,定义业务过程,业务流程重组,定义数据类,分析现行系统支持,提出判断和结论,定义信息系统总体结构,确定总体结构中的优先顺序,评价信息资源管理,制定开发建议书和开发计划,形成最终研究报告,工作步骤,3-22,A,A,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（1）资源及其生命周期 这里的“资源”是一个广义的概念，是指被管理的对象。识别企业过程就是根据企业资源的生命周期进行的。,企业资源共分三类：关键性资源-指产品和服务支持性资源-为了实现企业目标所必须使用和消耗的人、资金和设备等协调性资源-协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制。,资源生命周期：指一项资源从获得到退出所经历的阶段，一般分为产生、获取、服务和归宿四个阶段。,3-23,定义业务过程,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（2）识别计划和控制过程 经过分析、讨论和研究在前几阶段收集到的有关计划和控制方面的资料，就可以得到与企业计划和控制有关的业务过程。它们一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。,计划和控制过程,3-24,定义业务过程,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（3）识别产品/服务和支持性资源过程,3-25,定义业务过程,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（4）建立企业过程和组织关系,过程/组织矩阵,注：表示主要负责；表示主要参加；表示一般参加,3-26,定义业务过程,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（1）分解数据类,3-27,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,数据类是指支持业务过程所必需的逻辑相关的数据。识别数据类的目的在于了解企业目前的数据状况和数据要求，以及数据与企业实体、业务过程之间的联系，查明数据共享的情况，建立功能/数据类矩阵，为定义信息系统总体结构提供基本依据。其中：企业实体指企业实施管理的对象，一般可按人、地点、物体、概念和事件进行分类，如企业员工、设备、产品和材料等。,根据资源的管理过程可以将数据分解成四类，每个实体可以由这四种数据类型来描述。计划型反映目标等计划值；统计型反映企业的综合状况；文档型反映实体的现状；业务型反映生命周期各阶段相关文档型数据的变化。,将实体和数据类按数据的四种类型绘制在一个表内，就得到实体/数据类矩阵.,实体/数据类矩阵示例,（1）分解数据类,3-28,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（2）数据/信息转换,数据/信息转换示例,3-29,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,（3）绘制功能/数据类矩阵（U/C矩阵）,3-30,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,功能/数据类矩阵也称作U/C矩阵。,数据类（列）,功能或过程（行）,交叉点上的符号C（create）表示这类数据由相应的功能产生，交叉点上的符号U（use）表示这类功能使用相应的数据类，空着不填表示功能与数据无关,（3）绘制功能/数据类矩阵（U/C矩阵）,3-31,定义数据类,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,定义信息系统的结构，即划分子系统。,（1）调整功能/数据类矩阵 将功能这一列按功能组排列，功能组是指同类型的功能，如经营计划、财务计划、资产计划等属计划类型，归入到“经营计划”功能组。然后，调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中的符号C最靠近对角线。最后，画出功能组对应的方框，并给框起一个名字，每个框就是一个子系统。（2）确定子系统之间的关系 用箭头把落在框外的符号U与子系统连接起来，表示子系统之间的关系。,3-32,定义信息系统总体结构,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,划分子系统,3-33,定义信息系统总体结构,子系统结构图简化,3-34,定义信息系统总体结构,（1）潜在效益 在近期内项目的实施是否可节省开发费用，长期看是否对投资回收有利，是否可明显增强竞争优势。（2）对组织的影响 是否是组织的关键成功因素或亟待解决的主要问题。（3）成功的可能性 从技术、组织、实施时间、风险情况以及可利用资源等方面考虑项目成功的可能性程度。（4）需求 用户的需求、项目的价值以及它与其它项目间的关系。例如，有些项目是其它项目实施的前提，则这些项目就应该优先实施。,资源分配,3-35,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,BSP法是最易理解的信息系统规划技术之一，相对于其它方法的优势在于其强大的数据结构规划能力；可以确定出未来信息系统的总体结构；明确系统的子系统组成以及子系统开发的先后顺序；并对数据进行统一规划、管理和控制；保证信息的一致性。利用BSP法进行系统规划能保证所开发的信息系统独立于企业的组织机构。BSP法实施需要大量的时间和财力支持，该方法不能将新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成。,BSP法的意义,3-36,3.2 系统规划的常用方法,企业系统规划法（BSP）,按照各种有效的方法和工作程序，对拟建项目在技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，以及项目的实施等方面进行深入的分析，确定目标，提出问题，制定方案和项目评估，从而为决策提供科学的依据。,必要性,确定项目开发的依据；规定下阶段工作范围、编制工作计划、协调各部门动作的依据；分配资源的依据；系统开发的准则。,系统开发的必要性经济上的可行性技术方面的可行性 组织管理方面的可行性环境方面的可行性操作方面的可行性,可行性研究的内容,3-37,3.3 系统可行性研究,(1)“显见”的必要性。比如企业的发展使得数据量越来越多，或者由于精确度要求的提高，或者由于本身的复杂性，非计算机不能解决问题等等;(2)“预见”的必要性。企业的发展及技术的进步，预见未来不久信息处理手段必须更新，否则不能适应未来信息处理的需要，不能适应竞争的环境;(3)“隐见”的必要性。有些系统，如社会服务系统，服务效率很低，明显地影响社会效益和经济效益，这种影响不是直接看得见，摸得着的，而是隐见的。,3-38,3.3 系统可行性研究,系统开发的必要性,投入费用的估算,系统产出的估算,直接经济效益的估算,间接经济效益估计、判断,3-39,3.3 系统可行性研究,经济上的可行性,新系统所需的各种技术要求在当前条件下是否能达到例如，各种数学模型是否完善和已达到实用程度，从计算机的内、外存容量，联网能力，主频速度，输入、输出设备，可靠性、安全性等方面论述是否满足管理系统数据处理的要求，数据传送与通讯能否满足要求，网络和数据库的可实现性如何，汉字处理技术等是否能满足新技术的要求等。新系统开发与运行维护所需的技术力量是否具备主要包括从事系统开发与维护工作的技术力量。管理信息系统在系统开发、使用、维护各阶段需要系统分析员、系统设计员、程序员、操作员、录入员及软硬件维护员等各类专门人员。这类人员能否满足要求，如果不满足要求，在一定时间内经过培训能否满足要求。如果在一定时间内经过培训还不满足要求，则认为系统开发在技术上是不可行的。,3-40,3.3 系统可行性研究,技术方面的可行性,（1）企业领导、部门主管对新系统开发是否支持，态度是否坚决；（2）管理人员对新系统开发的态度如何，配合情况如何；（3）管理基础工作如何，现行管理系统的业务处理是否规范等；（4）新系统的开发运行导致管理模式、数据处理方式及工作习惯的改变，这些工作的变动量如何，管理人员能否接受。,3-41,3.3 系统可行性研究,组织管理方面的可行性,（1）股东、客户或供应商对新系统开发是否支持，能否为他们带来利益，负面效应如何；（2）新系统开发是否会引起侵权或其他法律责任的问题；（3）新系统是否符合政府法规或行业要求；（4）外部环境的可能变化对新系统的开发的影响如何（如经济危机的出现对项目实施的影响）。,3-42,3.3 系统可行性研究,环境方面的可行性,建立的系统能否在组织内实现，并高效率地执行预期的功能，组织内外是否具备接受和使用新系统的条件。,结论性意见：（1）可以立即开始进行；（2）需对系统目标进行修改后才能进行；（3）需等待某些条件具备后才能进行；（4）不必要或不可能进行。,3-43,3.3 系统可行性研究,操作方面的可行性,1成立可行性研究的专门小组2分析用户的信息需求 3提出各种可能的系统方案4说明备选系统的主要特性5确定和评价备选系统的性能及成本/效益情况6选择最优的备选系统7准备可行性研究报告,3-44,3.3 系统可行性研究,可行性研究的步骤,可行性研究报告的编写,（一）引言1摘要2背景3定义4参考资料（二）可行性研究的前提1要求；2目标；3条件、假定和限制；4进行可行性研究的方法。（三）对现行系统的初步调查与分析1企业的目标和任务；2企业的组织机构及管理机制；3现行信息系统的概况；4现行业务流程和子系统划分；5新系统的开发条件；6存在的主要问题和薄弱环节；7对用户提出的开发任务和要求的分析。,（四）新系统的初步方案1新系统的目标；2新系统的规模；3计算机系统的配置；4新系统开发的进度计划，包括各阶段的人力、资金、设备需求等；5新系统实现后对组织机构、管理模式的影响。（五）可行性研究1开发新系统的必要性；2开发新系统的经济性；3开发新系统技术方面的可行性；4组织管理方面的可行性；5环境方面的可行性；6操作方面的可行性。（六）可供选择的其他方案（七）可行性分析的结论,3-45,企业流程是指为了完成企业的目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动，例如，从原材料的采购到向用户交付产品的一系列活动是企业的产品制造业务流程。哈默教授对业务流程重组的定义是：对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业关键性能指标的巨大提高，如速度、质量、服务和成本（TQSC）。目前，对于企业流程重组有许多不同的说法和译法，例如核心过程再设计（Core Process Redesign）、企业经营过程重组、企业过程再造等。,3-46,3.4 企业流程重组,企业流程重组的概念（Business Process Reengineering，BPR）,业务流程 重组的内容是企业的业务流程，而不是企业的组织等其他方面。根本性的思考 实施企业流程重组关心的是事物本来的样子，而不关心现在的样子。彻底的重新设计 彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。巨大业绩 进行企业流程重组的目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。,3-47,3.4 企业流程重组,企业流程重组的概念,第一类是企业发现自身已经陷入了困境之中，不进行彻底的改变，就有倒闭的可能；（企业最适合，也是最急需的）第二类是企业目前经营状况良好，但已感到了来自竞争对手的压力，产生了危机感，并预测将来企业的经营状况可能会变坏；（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR）第三类是企业当前的经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者是为了保持其领先的地位而实施BPR。并且他们把实施BRP看作是提高企业竞争力的一种机会、一种手段，通过实施BPR来提高自己的业绩，加大企业的竞争优势，从而使竞争对手的经营更加困难，给其以极大的压力）,3-48,3.4 企业流程重组,企业实施BPR存在三种类型,BPR实施中有关人员的选择（1）领导者：主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和协调工作，并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。（2）工程总监：主要负责企业BPR中所有相应的技术工作，作为BPR领导者的总参谋。（3）项目主任：主要负责企业BPR中某一项目，提供此项目所需的资源，并与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获得必要的支持。项目主任由BPR的领导者任命。（4）团队成员：参与企业BPR某一具体项目的人员。他们的主要工作是提出重组的建议和想法，并制定具体计划和方案，以及实施批准后的计划和方案。（5）指导委员会成员：主要负责各BPR项目之间的问题协调事务。,3-49,3.4 企业流程重组,企业流程重组的实施,（1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。（2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性；重要性；可行性。（3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业的竞争力等。（4）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台等。（5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评估各可行方案，选择出最合适的方案。（6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。,3-50,3.4 企业流程重组,BPR的工作阶段,企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。而信息技术是一种技术，在BPR由思想到现实的转变中，信息技术起到了一种良好的催化剂作用。在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理的过程，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程。企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现，这样的企业信息化过程，实际上也是管理创新的过程。,3-51,3.4 企业流程重组,企业流程重组与MIS的关系,信息技术与企业流程重组,基于流程重组的信息系统规划,面向流程的信息系统规划模型,此规划模型结合了业务流程重组的思想，将系统规划分为五个阶段。,3-52,3.4 企业流程重组,企业流程重组与MIS的关系,3-53,3.4 企业流程重组,企业流程重组与MIS的关系,基于流程重组的信息系统规划,面向流程的信息系统规划模型,（1）横向集成：按照流程并跨部门地压缩企业业务。（2）纵向集成：减少企业的管理层次。（3）减少检查、校对和控制：变为事前管理。（4）单点对待顾客：简化业务，用入口信息代替中间信息。（5）单库提供信息：为实现企业的信息共享，应建立统一的中心数据库。（6）一条路径到达输出：多路径不利于业务流程简化和优化。（7）并行工程：当串行不能再压缩时，可考虑变为并行。（8）灵活选择过程联接。,流程重组的原则,3-54,3.4 企业流程重组,企业流程重组与MIS的关系,