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润滑油专业公司战略规划与发展报告,2003年1月,目 录,第一章：前 言第二章：现状分析第三章：战略规划与发展目标第四章：第一阶段总体战略第五章：组织架构与品牌的整合第六章：市场执行方案第七章：销售组织方案第八章：监控计划第九章：风险与对策附 录,第一章：前 言,前 言,外部背景 伴随中国国民经济的大幅增长，人民的生活水平不断提高，强劲的购买力使汽车这个多年来被国人视为奢侈的、高档次的消费品，正以年均20%的增长速度快速地进入家庭，并由此迎来了国内汽车产业发展的“黄金时代”。润滑油-作为与汽车配套使用的消费品，在汽车快速进入家庭的同时，已逐步淡出特殊消费品的行列转而成为大众消费品，这样的一个变化必将为润滑油生产企业带来无限的商机。,前 言,与此同时，随着国外润滑油企业巨头纷纷抢滩国内市场，外资品牌对中国市场不断渗入，而中石油润滑油及各民营企业的发展也显示出咄咄逼人的态势，市场竞争的日趋激烈，必将导致国内润滑油市场的格局发生重大变化，市场重新洗牌的过程在所难免。,前 言,内部背景,润滑油的产品特性决定了其特殊的市场运作方法。在过去的近十年中，润滑油市场的竞争愈发激烈。中石化依据着资源、网络、成本三大优势占据了中低端油品的市场，而壳牌、美孚等外资企业则利用技术、品牌、管理占据了中高档润滑油的市场。随着WTO的来临及中国市场化进程的加快，中石化原有竞争优势逐渐被减弱。先进的组织与管理、优质高科技的产品与服务，已成为所有润滑油企业的唯一竞争手段。,前 言,面对如此激烈的市场竞争，作为润滑油专业公司清醒地意识到时间的紧迫性，已不允许再有任何的徘徊犹豫，如果2003年不能在中国的润滑油市场上有更大的作为，那么就形势非常严峻。这不是危言耸听，许多国产名牌的兴衰史已深刻地说明了这一切。在这个机遇与挑战并存的时代，要真正成为行业龙头，就必须首先解决好自身的问题。,前 言,专业公司目前存在的主要问题表现在：一、公司尚未形成成熟的发展战略，主要表现在还没有制订出切实可行的市场营销策 略，使公司在统一市场开发上没有获得突破，各自为战的态势还没有打破；二、资产的划转不完全，表现在专业公司对油（脂）的控制力不够；三、资源优化配置并没有完全实现，表现在基础油、科研力量、物资采购等方面资源 的充分利用和进一步优化上仍有许多工作要做；四、产品结构调整不够，表现在高档油的比例上升较慢，而低档油的比例没有降下来；五、对各直属企业的控制力不强，表现在管理层次多，一些企业各自为政的现象比较 突出，尚没有真正成为一个整体；六、内部融合不尽如人意，表现在大局意识欠缺，影响到公司整合工作的顺利进行。七、盈利能力不强。2002年实现利润196万元，已占有资本的回报率非常低，特别是 从炼油企业分离出来的公司，有的亏损还很严重。财务预算制度还没有真正实行，利润的完成显得很被动。,前 言,针对上述存在的问题，并结合新的市场环境与形势的特点，我公司高层领导决定对企业进行彻底改革，并提出了“五 统一”的指导原则，以改进管理和组织，提出品牌全国化、高档化、国际化的市场方针，以强化产品与服务。同时为 了使改革进程顺利施行，高层领导还提出了循序渐进、平 稳过渡的指导思想，为复杂的改革过程制订了一个因地制 宜的方式与方法。,前 言,“五统一”原则是专业公司成立时由党组确立的，是专业化 公司发挥其优势的必然做法和要求。此次制订的专业公司 的发展战略方案将坚定不移地以“五统一”作为原则，在这一 原则的指引下，我们的目标是通过本方案：1.围绕既定的原则，制订出改革初期有影响力的策略、方针、方法 及事物发展的顺序和进程；2.抓住重点,简化改革的流程，使初期工作富于可执行性；3.采取阶段式解决问题的方式，制订一个既顾及长期发展，而又可以适应近期执行的实效性方案。,前 言,报告的重点和基本内容鉴于本次工作的特点，本次规划采取了突出重点，围绕打造专业公司核心竞争力的指导思想，将工作重点放在改革初期三大工作上，即：组织架构的改革 市场与品牌的规划 销售系统的强化与整合,第二章：现状分析,现状分析,引 言 本章节将逐一从润滑油产品特点、市场的宏观状况、竞争的状况以及企业自身等方面进行论述与分析。,现状分析-产品特点,产品特点 润滑油产品是一种介于工业原料和消费品之间的产品，让我们来看一下产品的形成与特性。（请翻至下页）,现状分析-产品特点,个人轿车营运（客）工业、建筑,个人轿车营运（货）工业,中高档包装油中低端散装油,中高档包装油中低端包装油中低端散装油,中高档工业油中低端工业油,现状分析-产品特点,以上图示揭示了以下几点润滑油不同于其它产品的特点：1.润滑油是基础油深加工产物；2.基础油是石油提炼的副产品，产量不能自主决定；3.润滑油的质量取决于基础油与添加剂；4.润滑油的利润核心是中高档车用润滑油；5.中高档车用润滑油的市场主要依赖于个人轿车以及汽柴油 客、货运车的使用与发展。鉴于汽、柴机油具有很强的市场代表性，故在以后的论述中，仅以这两种类型的产品作为分析样本。另本报告中提到的中高档润滑油，是指CD、SF（含）以上级别的汽、柴机油。,现状分析,结合上述产品特点，下面我们将继续对中国现在的润滑油市场宏观状况、竞争对手、以及企业自身的情况进行量化的分析，以此寻找市场发展的机会及现实存在的问题，从而生成相关的可行性策略。,现状分析-市场宏观状况,市场总量 A 2002年底润滑油年市场总量达350万-370万吨;B 2003年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量 为370-390万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。（注:正在建设的润滑油工厂及从国外进口的润滑油除外）C 全国润滑油生产厂家达2000家以上；D 全国润滑油品牌据不完全统计超过6400个。,现状分析-市场宏观状况,市场增长状况 预计随着中国市场经济的发展及个人轿车的消费增长，预计国内润滑油市场将呈加速度发展，3-5年内年增长率将接近8-10%。国家相关政策 A WTO规定在2005年1月1日对外资开放成品油批发市场;B 废油处理的环保问题将很快成为润滑油发展的一个瓶颈；C 石油及其副产品市场在3-5年内将完全推行市场化价格，所有的相关产品价格将与国际市场接轨。,现状分析-市场宏观状况,相关行业 A 中国汽车市场的持续发展,特别是2002年,其增长率 更达到35%以上.预计在2003年又将有30多种新车进 入市场；B 个人轿车拥有率正以年均20%的速度增长；C 车辆有普遍升级换代的趋势；D 在未来十年中，奥运会及世博会和一些超大型基本项 目建设的展开及运作，对润滑油的需求将会有较大提升。,现状分析-市场宏观状况,概括总结 综上所述，可以说中国润滑油市场已经进入了一个快速发展的时期，对国内企业来说既是机遇又是挑战，众多的厂家、分散的品牌，尤其是产品结构的不合理，盲目生产、销售无利可图的低档油品，已经导致不少企业经营亏损甚至倒闭，同时外资却凭借其雄厚的资本与先进的国际化运作理念，不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额，对于国内企业而言，若不再及时更新经营理念，尽早对产品结构做出重大调整，也许这次的机遇就只能是别人的机遇，挑战却必定演变成自己的灾难。,现状分析-市场宏观状况,根据以上的市场宏观状况分析，我们可以得出以下几个基本的结论：1.中国润滑油市场将在3-5年内的年市场需求总量超过500万吨;2.中高档润滑油产品总量大幅提升;3.国内企业包括专业公司所拥有的优惠政策及资源优势将渐渐 地消失,所有企业将进入完全的市场化竞争环境中;4.中高档润滑油市场将成为未来润滑油市场竞争的焦点和主要的 利润来源;5.未来5年将是中国润滑油市场的最关键的5年，在这个阶段中，将通过竞争，从而引发润滑油市场格局发生变化,中国将出现 以少数领导品牌拥有超过80%市场占有率的市场格局。,现状分析-竞争状况,竞争对手总体状况 让我们再了解一下市场的竞争状况，首先看一看目前国内润滑油市场上比较活跃的外资/合资都有哪些。,贝蒙特牌润滑油,福斯牌润滑油,现状分析-竞争状况,以下则是国内品牌的状况：,庆路牌润滑油,现状分析-竞争状况,从上图中我们可以进一步看出，外资品牌的强势特征明显，最佳润滑油品牌前六名中有五名是外资品牌，仅有长城品牌作为国内的代表处于第四位，而实际上美孚和埃索这两种产品是由合并后的同一家企业经营。在这种形势下，国内企业实际主要面对的外资竞争对手就是美孚与壳牌。,这是国内消费者心目中的润滑油品牌的排名情况：,数据来源：世纪蓝图市场调查公司,现状分析-竞争状况,在用户的总体满意度方面，壳牌与美孚再次位居前两位，而长城则排名第七，但仍继续位居国内品牌榜首。,数据来源：世纪蓝图市场调查公司,现状分析-竞争状况,根据一定的竞争力排名，各主要品牌又可分为以下四类：,根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主要集中于品牌与管理上，而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着未来的市场发展以及润滑油市场化的加快，原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御国际竞争对手的侵蚀。,现状分析-竞争状况,注：这是多个外资品牌去年市场的销售状况和市场占有率情况，值得注意的是虽然其总体占有率并不高，但都是利润较高的产品。（外资品牌本身所销售的产品全部是CD、SF级别以上的产品。基本上属于专业公司自我定义的中高档油品）整个中高档油品市场不过占总市场的20-25%的比例，而外资企业如上所述，销售的均为中高档油品，而且比例已达到17.25%。这充分说明了外资企业在中高档油品市场的占有率上已经具有绝对优势。,（摩托车油）,现状分析-竞争状况,从以上的分析可以得知，润滑油市场未来主要的增长及利润来源，均集中于CD、SF以上级别的中高档包装油，根据有关市场数据的估算，美孚（含埃索）公司约占有中高端油品市场份额的36%左右，壳牌则占有12%左右。从这两个百分比可以看出，专业公司未来若想在CD、SF以上级别的中高档油品市场进一步发展，其主要面对的竞争对手就是外资品牌。,现状分析-竞争状况,核心竞争对手分析,综上所述，我们认为目前润滑油市场的最主要的竞争对手均集中于外资品牌，而壳牌(Shell)与美孚(Mobil)更是首当其冲。下面，我们将对壳牌(Shell)与美孚(Mobil)逐一进行分析。,现状分析-竞争状况,总体市场状况及产品结构,Shell 产品定位：中高档，高品质；总体市场占有率：3%；品牌偏好度：36%；客户尝试率：10%；,（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户的数量和影响面内客户的比值。）,高利润产品,Shell的产品线主要集中在中高档之间,高 CH、SL,中 CD、SF,低,平均毛利率均在25%以上。,现状分析-竞争状况,组织架构,董事会,中国区经理,生产部门,技术部门,市场部经理,财务部门,其他人事部门,技术服务工程师,上海贸易公司,品牌部,产品部,工业油,柴机油,汽机油,摩托车油,销售大区,现状分析-竞争状况,管理职能,Shell董事会,中国区经理,销售大区经理,销售大区经理,销售大区经理与市场部相关经理,职责：分配任务 组织管理 协调价格,职责：监督销售情况 制定市场推广计划 制定生产计划,注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长30%。,现状分析-竞争状况,运作流程,Shell市场部,销售人员,销售人员,经销商,+,终端客户,经销商,经销商,终端客户,励经销商直接接触最终客户，并直接和最终用户 其目的是进一步鼓励经销商和最终用户交易，减少中间层次，提高利润。交易，同时由Shell的销售参与经销商内 部的管理和发展，甚至是销售。,在过去10年的时间是Shell的基本方式，Shell鼓励 这是Shell在过去一年新出现的组织结构,Shell市场部,销售人员,销售人员,销售人员,终端客户,终端客户,终端客户,Shell的目标市场是有能力或潜在Shell产品的所有客户。,Shell内部,外 部,最终目标结构,现状分析-竞争状况,人员培训 销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识式销售技巧的培训。,1年 2年 3年 4年 5年,注：年培训费用为年销售总额的千分之三,现状分析-竞争状况,市场策略,壳牌的市场策略是：使用约5%的全年销售费用用于市场宣传推广，推广的方式主要集中在非电视广告的下线媒介，其基本策略为极少的电视广告用于宣传壳牌的大品牌形象；主要的市场宣传费用用于户外广告及广播广告、杂志、POS等下线媒介，用于宣传子品牌。并同时投入较大的费用在终端建立形象店，将润滑油销售与汽车维修保养相结合，壳牌希望使用此种方法拓展非加油站的终端，以弥补自己在终端上与中石化润滑油的差距。,现状分析-竞争状况,销售策略,壳牌的基本销售策略是逐步通过减少销售层次，将重心向终端转移，结合前文中的壳牌的组织结构，可以看出壳牌已经从去年到今年实施其终端管理计划，其目标是未来的三年之内通过缩减一级销售经理及部分的经销商层次，使公司直接面对终端，增强对终端的管控与促销能力，从而可以达到既降低销售成本，同时又可以快速地提高销售的目的。壳牌此次销售策略的调整是在其原有强大品牌优势的前提下，进一步的市场和销售的推广办法。如其完成此过程，那么壳牌将在从高端品牌形象至低端终端的管理整个的销售过程中，取得全面的竞争优势。此种结构是典型的外资公司市场管理模式。如此种模式顺利实现，壳牌将稳固地占领中国市场，并可迅速获得销售量和占有率的提升。,现状分析-竞争状况,促 销：一年二次大型全国促销；根据当地情况搞小型促销；针对个别产品促销。,3 春 季 5 9 秋 季 11,壳牌的促销方法与通常的促销方法基本相同，其特点在于：一是定期定时进行大型促销活动，而减少分散的、地区性的、个别性的促销活动。另外就是使用针对产品的促销，此种促销管理模式有利于节省成本，强化促销质量，增强对促销的管理，是非常有效的促销模式之一。,现状分析-竞争状况,总体市场状况及产品结构,高CH、SL,中CD、SF,低,Mobil产品线分布较平均；总体市场占有率6.5%；品牌偏好度24%；客户尝试率20%；,平均毛利率均在20%以上。,高利润产品,Mobil的产品线高、中、低档搭配较合理,（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户 的数量和影响面内客户的比值。）,现状分析-竞争状况,组织架构,现状分析-竞争状况,管理职责,注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长25%。,现状分析-竞争状况,运作流程,A产品销售人员,B产品销售人员,经销商（中央仓库）,分销商层面,批发商,批发商,批发商,终端客户,Mobil市场部,现状分析-竞争状况,Mobil鼓励经销商自己主动开发客户，Mobil给予一定的支持，最终通过各个渠道影响最终客户，但近来Mobil有所变化，其现在也在强调控制终端客户，即：,Mobil市场部,技术人员,经销商,销售人员,+,+,终端客户,现状分析-竞争状况,人员培训 销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识式销售技巧的培训。,专业知识培训,一般性技巧培训,公司文化培训,制 度 培 训,其 他 培 训,时间管理培训,专业知识培训,销售技巧培训,专业知识培训,市场分析培训,专业销售技巧培训,管 理 培 训,财务分析培训,高级管理培训,高级管理培训,1年 2年 3年 4年 5年,注：年培训费用为年销售总额的千分之四,现状分析-竞争状况,市场策略,美孚（含埃索）全年销售量约36万吨中高档油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是最大的。其所有的宣传费用全部都投入到中下线的媒介中，其中超过50%的市场费用投入到终端建设，结合美孚的现有组织架构及管理模式，我们可以看出美孚的市场策略为通过投入较大的市场费用于终端，来弥补组织架构对终端管理控制不足的弱点。同时通过提出建立8000家形象店的市场措施来使整个终端管理标准化、规范化。与壳牌相比，美孚是通过管理办法及资本投入来解决终端问题。,现状分析-竞争状况,销售策略,美孚的销售策略总的来讲，并没有什么特色。唯一值得一提的是其销售组织架构中，针对终端有专门的一支技术队伍，对终端进行宣传，其他销售组织与管理模式和我们及壳牌对比起来，没有太大的竞争优势。,现状分析-竞争状况,促 销：一年二次大型全国促销；根据当地情况搞小型促销；针对个别产品促销。,3 春 季 5 9 秋 季 11,与壳牌基本相同。,现状分析,了解了国外品牌，而对于国内的诸多品牌，我们在此先选择近期非常活跃的统一看一看。,现状分析,-统一的分析 总体市场状况及产品结构,高CH、SL,中CD、SF,低,统一产品线分布较重叠；市场占有率3%；品牌偏好度15%；客户尝试率10%；,平均毛利率均在15%以上。,高利润产品,统一的产品线高、中、低端搭配较重叠且定位较低,（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户 的数量和影响面内客户的比值。）,现状分析,组织架构,现状分析,管理策略,总经理,销售付总经理,销售处长,职责：分配任务组织管理协调价格监督销售情况制定市场推广计划,注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长15%。,现状分析,运作流程,现状分析,统一润滑油鼓励销售代表自己主动开发客户，统一给予一定的奖励（一个10吨集装箱奖励8000元，但无出差补助、工资低）通过不断变换包装和产品概念的方式影响经销商，并每季度给予经销商较高的销售返利。通过经销商来影响最终客户。但易造成价格混乱，分销商利润较低，销售积极性不高。2000年10万吨新工厂投产，积极进军资本市场。,现状分析,人员培训 销售人员一般要求大学专科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次培训，以后培训较少。,专业知识培训,制 度 培 训,交流会议,1 年 2 年 3 年 4 年 5 年,交流会议,交流会议,现状分析,市场策略,统一全年销售量约10万吨润滑油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是较大的。其所有的宣传费用全部都投入到中上线的媒介中，其中超过70%的市场费用投入到广告，结合统一的现有组织架构及管理模式，我们可以看出统一的市场策略为通过投入较大的市场费用于广告，来弥补自己品牌形象较低的弱点。同时通过高返利政策措施来提升自己的销量。与壳牌、美孚相比，是通过技术及资本投入来解决终端问题。,现状分析,销售策略,统一的销售策略总的来讲，并没有什么特色。值得注意的是其包装变化很快，适应中国国情;销售政策灵活多变。由于其产品结构及定价和中石化润滑油相似故应特别注意。,现状分析,促 销：一年二次大型全国促销；根据当地情况搞小型促销；针对个别产品促销。,3 春 季 5 9 秋 季 11,与壳牌基本相同。,现状分析,在了解完上述的市场总体状况与主要的几个竞争对手的状况后，下面再看看我们公司自身的部分情况。,现状分析,-专业公司分析,总体市场状况与产品结构,高利润产品仍然较少，结构单一。企业在CD、SF（含）以上级别的产量只占17.21%，而进口品牌产量则为100%；,市场占有率为25%，高于Shell及Mobil，但产品毛利润率仅为16%。远低于Shell及Mobil，,现状分析-专业公司现状分析,专业公司2002年产品结构状况,现状分析-专业公司现状分析,上表中高档油统计是按专业公司炼油部新定的口径计算。表中看出公司合计高档油比例不到34%；包装油比例为45.66%；全损耗油加HL液压油占润滑油产量的33.58%，其中以荆门和济南环球比例最高，长城分公司HL油产量也较大。,现状分析-专业公司现状分析,专业公司资产情况,注：新度系数=固定资产净值/固定资产原值,现状分析-专业公司现状分析,从上表中可以看出，除长城公司资产新度系数可以达到六成新外，一坪设备五成新，上海、茂名、环球、上商所设备都不到五成新，荆门分公司设备还不到二成新，整个公司资产情况较差，与公司整个国内市场占有率三成以上的形象很不相符，因此设备更新改造速度应加快。,现状分析-专业公司现状分析,各分公司调合能力及调合方式,现状分析-专业公司现状分析,从上表中可以看出专业公司所属的六个分公司生产能力不一，生产条件也相差很大，其中除长城分公司有自动调合系统外，其余各单位都采用的是罐调合、侧向搅伴，此种调合方式适合大批量生产。,现状分析-专业公司现状分析,各分公司基础油状况,现状分析-专业公司现状分析,现状分析-专业公司现状分析,专业公司所属七个分公司的综合能力对比分析,现状分析-专业公司现状分析,专业公司的SWOT分析,现状分析,小 结,根据上述对专业公司及其子公司的描述，同时结合本章节中对润滑油总体市场及竞争环境的比较与分析，概括的来讲，专业公司总体上既存在着一定急需改进的问题，同时又面临着巨大的市场机会。当然要把握机会必须首先解决自身的主要问题，那么这些问题究竟在哪儿呢？总体上又要采取什么样的策略解决？下一章开始，我们将逐步深入说明。,第三章：战略规划与发展目标,战略规划与发展目标,通过上一章节我们对市场宏观状况、竞争对手、自身的内部情况等进行了综合的分析，为了我们专业公司的长远发展，根据高层领导既定的原则、目标与指导思想，我们首先提出一套在未来三至十年内的整体发展目标与阶段策略，称为OGSM，以此统一思想，明确目标。,注：O：Objective-战略目标 G：Goal-阶段目标 S：Strategy-执行策略 M：Measurement-评估标准,战略规划与发展目标-战略发展目标,一、战略发展目标（Objective）通过十年左右的改革，使专业公司：1.拥有一个全国性的润滑油领导品牌；2.拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队；3.作到中高档油品国内市场占有率第一、利润率第一、品牌与服务第一；4.十年内成为国际化品牌，在亚洲地区具备与国际主要 竞争对手抗衡的实力。,战略规划与发展目标-战略发展目标,为了实现上述的战略发展目标，我们认为专业公司应本着循序渐进的基本原则，同时借鉴国内、国外知名公司发展的经验，提出按以下阶段次序进行：第一阶段:完善组织系统 第二阶段:占领国内市场 第三阶段:拓展海外市场 下面我们将详细提出具体的阶段规划方案。,战略规划与发展目标-具体阶段规划,二、具体阶段规划,战略规划与发展目标-具体阶段规划,本阶段目标是依据专业公司领导制定的整体战略目标分解而来，即核算标准主要依据如下：1.企业既定的销售目标；2.企业投资回报目标；3.现有产品成本及利润率以及未来发展的趋势；4.中国市场成长与发展的速度等。下面我们将主要以财务沙盘的形式结合文字加以说明。,战略规划与发展目标-具体阶段规划,现有市场占有率为25%,1 追求组织建设 2 追求利润增长 3 调整产品结构,壳 牌 美 孚 年 增 年 增 30%25%,年增长率达到 5%，（包括产品单价上升因素）,纯利润率从0065%升至2%,年度销售总额38至40亿元,年度利润总额8千万元,中高档油品市场占有率达到 25%,企业人均利润3万至3万5千元,现 状 设定的要求和条件 财务目标 财务结果,现 状 设定的要求和条件 财务目标 财务结果,按企业在职人数2700人计算,战略规划与发展目标-具体阶段规划,如上图所示,在此我们结合了第二章节现状分析中对市场描述与预测,并参考了一些相关数据，进行了以下推算：我们以企业现在总体的市场占有率25%左右为基础（即以我们2002年89.6万吨的年销量，四舍五入后按90万吨与年润滑油市场总量360万吨左右计算）,根据我们对企业(OGSM)第一阶段工作性质的要求,即:1.追求组织建设的成长；2.追求利润的增长；3.调整产品结构，同时参照了壳牌与美孚的年平均增长率，即壳牌30%，美孚25%，结合上述的情况，将专业公司每年增长设定为5%的目标，就是既有增长但又不是很快，即(OGSM)第一阶段2年内共计达到10%的年增长。而对于第一阶段的利润指标要求却较高，首先我们按2002年利润196万元人民币与当年的销售总额30亿元人民币估算，两者相除后，年纯利润率为0.065%，而我们在第一阶段要求达到2%的增长水平，即在2004年底达到2%的年纯利润率，就是与现在相比将有几倍的增长，这也再次表明了我们是追求利润，而不只简单地追求规模的增长，若按照此速度增长的话，那么可以继续推出：一是企业年人均利润率指标的提高，二是产品结构的调整，即中高档油品的市场占有率将提高约50%，即从现在的17.21%上升到25%左右，其年销量从16万吨左右，达到24万吨左右，提高了8万吨；三是在企业(OGSM)第一阶段工作结束时，即2004年的市场销售总额将达到38亿至40亿元人民币，而企业的年度利润总额更达到1至1亿2千万元人民币左右。另外我们假设到2004年底，企业的在职人数经过缩减有一定的变化，在2700人左右的话，那么用上述年度利润总额与这个2700人相除后，将得出2004年-第一阶段结束时,企业的年人均利润达到3万至3万5千元左右，也就是从现在年人均利润600多元人民币（按年利润总额196万与现有企业职工2700人换算-相除），提高了将近500倍。,战略规划与发展目标-具体阶段规划,战略规划与发展目标-具体阶段规划,战略规划与发展目标-生产布局,三、生产布局,按照有效覆盖的原则，润滑油生产基地应在华北、华南、华东、华中、西南、西北地区各设一处。首先生产基地应建立在经济较为发达的地区，其次生产基地应尽量选择在交通便利之处。再次应考虑基础油供应方便。考虑到东部地区经济较为发达，故应在华北、华东、华南、华中分别建立生产基地。中国各地区有一定的物流倾向，所在在设计时我们考虑到了物流习惯的问题。而一般生产基地覆盖距离也不易超过1000公里，否则物流费用会较高。由于生产高档润滑油和生产低档润滑油的成本存在差异，可以考虑在同一地区分别设立生产不同档次润滑油的基地。在下图中我们对各生产基地的覆盖范围作了定义。西南地区则由于交通不便，且离基础油资源较远，建议由华南和华中基地覆盖，同时，在西南地区、华北地区生产附加值较高的产品，一南一北相互呼应。,战略规划与发展目标,华北：北京、天津、黑龙江、吉林、辽宁、山东、内蒙、山西 华东：上海、江苏、浙江、安徽 华南：广东、广西、海南、贵州、云南 华中：湖南、湖北、江西、河南 西部：四川、重庆、陕西、宁夏、甘肃、青海、新疆、西藏,数据来源：埃克森-美孚（中国）投资有限公司,数据来源：埃克森-美孚（中国）投资有限公司,战略规划与发展目标,战略规划与发展目标,华北地区华东地区华南地区华中地区西区,数据来源：埃克森-美孚（中国）投资有限公司,华北生产基地华东生产基地华南生产基地华中生产基地特种油脂基地西北生产基地,有关各生产基地间隔距离因控制在2000公里，即各生产基地覆盖范围为1000公里。,生产基地分布图,鞍山,沈阳,上海,南京,武汉,福州,广州,西安,成都,桂林,北京,注明：代表超大城市 代表特大城市 代表大城市 代表中小型城市,生产基地计划安排：上图为在中国生产基地较为合理的排布。我们建议：第一步：在华北、华中、华南建立生产基地。华北：由于华北区域较大，且低档油有一定的市场，故在此地 区需要有高档油生产基地1处、低档油生产基地12处。高档润滑油在第一阶段本地区消耗生产量应达到9万吨左 右，低档润滑油生产量应达到15万吨左右。第二阶段高 档润滑油本地区消耗量应达到14万吨。低档润滑油应达 到10万吨以上。可以建立二处生产低档润滑油的基地，分别生产量控制在5万吨左右。此地区经济差别较大，北 京等地较为发达其它地区经济落后一些，故还因是的扩 大低档润滑油产量，但在设备选定上应选用将来能生产 高档润滑油的设备。,华东：由于华东区域较小，但高档油会有一定的市场，故在此 地 区需要有高档油生产基地1处，且生产能力不应低于10 万吨。低档油生产量不应低于15万吨。此后高档润滑油 不应低于15万吨。逐步缩小低档润滑油的产量。此地区 经济正处于前景看好的阶段，应作为重点发展地区。华南：此地区经济差别较大，广东、福建等地较为发达，其它地 区经济落后一些，但发展很快，故还因是的扩大高档润滑 油产量，生产量应在第一阶段应在7万吨左右。生产能力 应在10万吨左右。低档油可以开始订在15万吨左右，逐 步缩小到5万吨。但在设备选定上应选用将来能生产高档 润滑油的设备。华中：此地区有很强大的扩散能力，可以将生产高档润滑油的 生产量设定在8万吨左右，低档润滑油的生产量设定在15 万吨左右。此后逐步缩小低档润滑油的产量。,第二步：在西部地区在第二阶段在西部地区设立一处生 产基地。高档润滑油和低档润滑油的生产量应 分别控制在5万吨和15万吨。,以下章节我们将针对第一阶段工作进行逐一论述。,第四章：第一阶段总体战略,第一阶段总体战略,虽然专业公司存在的问题多种多样，但是通过前面的分析，我们认为第一阶段的核心问题主要集中在以下几个方面：1.组织架构与品牌的整合；2.市场与品牌的发展；3.销售系统的强化与整合 针对以上三个核心的问题，企业应该采取何种策略？下面我们将逐一进行阐述。,第一阶段总体战略-组织架构与品牌的整合,一、组织架构与品牌的整合 专业公司目前存在的各种问题，其核心原因来自于组织与架构的问题。而组织与架构又直接导致品牌的问题。专业公司是一个世界500强的、中国的、大型的、国有企业中的一部份，任何的改革都受到来自外部环境的深刻影响，而目前外部环境的影响主要反映在国有企业人事管理要求；产品加工成本等两个问题上，这其中的具体情况请看下表所示。,第一阶段总体战略-组织架构与品牌的整合,一方面市场需要专业公司进行市场化的改革，另一方面历史问题又要求客观的面对，因地制宜的解决。因此在现有形势下提出以下分步骤改革的策略。即：,这种改革的模式本着分段统一、市场为先、重思想的改革、以利益推动市场发展的原则。,第一阶段总体战略-组织架构与品牌的整合,具体而言，第一阶段的改革可分为三个步骤，即：第一步骤是对强势销售分公司进行整合，实行中心管理，以强势市场为依托，建立一个样板式的、拥有现代管理及组织结构的新的专业公司。第二步骤是在样板市场及管理模式建立后，将各分公司市场品牌建设及科技开发的管理，集中到专业公司。第三步骤则是首先在强势地区市场发展的感召下，将各分公司销售系统全面中心化管理。经过上述的整合工作，建立一定的基础后，再将分散、割据的品牌统一为一个品牌，建立一个全国性销售的大品牌。（最后是将原有分公司逐步转变为生产基地，由利润中心过渡到成本中心。）,第一阶段总体战略-组织架构与品牌的整合,为实现以上的战略改革，思想的转变与利益的驱动是成败的关键因素。因此顺利实现改革的手段主要是加强培训；改善激励制度。综上所述，专业公司未来第一阶段的组织架构与品牌的改革策略为：目的：统一管理，统一品牌，统一资源。策略：A 分三步骤整合；B 长期、系统的全国性培训；C 改革激励制度。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,二、市场与品牌发展 市场与品牌的发展是对整体改革的最大推动力。在将要进行的第一阶段的改革中，专业公司的市场与品牌所面临的最核心的问题是：A 高档油市场的开拓；B 整体品牌形象的提升；C 全国性品牌的建立；D 市场运作的科学化与规范化。,但现有的市场状况与市场操作水平和主要外资/合资企业的竞争水平仍存在较大的差距。根据市场研究的结果显示，以上四个问题仍是目前专业公司面临的最主要的市场问题。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,各分公司每年都投入大量的市场推广费用，虽有一定的成效但并不十分明显，尤其是品牌的提升与高档油的开拓，一直未取得实质性的进展。究其原因有以下几点：a.整合营销的运用不够 市场、产品、包装、终端的有机整合是品牌提升的必要条件，简单的使用广告或是促销，亦或是炒作概念都不可能在短期内改变十几年积累起的品牌印象。b.市场与销售组织未分开 市场工作不同于销售工作，品牌的管理必须由专职的市场部门来负责。如与销售系统合并势必导致将市场行为与销售行为混为一谈。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,c.市场工作的专业化程度不高 全面、深入、主次分明是专业市场工作的基本特点。虽然部分分公司引入了一定的市场机制，但是市场管理技术方面与外资公司仍有较大差距。例如市场研究、客户分类等方面。d.缺乏监控 由于市场与销售组织未分开，市场组织的工作要求与标准简单地使用销售额作为代替，进而没有有效的监控。市场操作的过程与结果，一旦没有有效的监控手段，就会流于形式，质量与效果都无法得以保证。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,由以上分析可知，若要在未来的三至五年内改善和解决市场存在的问题，必须彻底改变原有的市场运作方法，加强整合与监控。根据以上分析，我们对第一阶段的市场管理提出策略：A 组织方面 a.将市场部门与销售部门分立；b.重新定义市场部门的责任与权利；c.全体市场部人员需接受完整与系统的市场培训；d.建立监控机制，连续地对市场工作进行监控。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,B 技术方面 高档油份额的提高与品牌形象的提升是息息相关的，因此，提升品牌形象是市场问题的关键。,高档油份额,品牌形象提升,终端推广提升,良好的概念,新VI（品牌的视觉形象）,淡化国产与进口的意识,（产品/价格/陈列/宣传/促销）,终端销售,终端管理,由上图可见，市场工作的策略概括为：1 提出一个有影响力的产品概念；2 改善VI形象；3 通过宣传淡化国产与进口的差别；4 规范终端展示。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,C 品牌整合 统一品牌，淡化地方属性，集中资源是战略性的市场工作。品牌的整合最经济有效的方法是，弱品牌向强势品牌靠拢合并。综合比较专业公司旗下的所有品牌，长城品牌的强势明显，所以其他各品牌应统一于长城品牌下进行运作，但考虑到这种一步到位的方式并不适用于现时中，因此建议采取分阶段合并转化的方式进行。具体方式有三种，一是改变品牌名称；二是渠道中同时并存；三是渠道中自由竞争。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,改变品牌名称,解释说明段：如上图所示，此方式与现在的区别就在于专业公司必须使长城在现有的强势地区进一步做大做强，建立样板区。而在长城相对弱势，海牌、南海牌相对局部强势的地区，在当地分公司的配合下，将海牌改称呼为长城海牌，南海牌改称呼为长城南海牌的形式进行长城品牌的宣传与推广，（而原已存在于市场的长城油品则继续销售）。同时为了防止这一行为因过于快速而导致当地市场份额的丢失，除在外包装及书面宣传上增添长城的名称及LOGO外，其余均不做任何改动，而且长城的字号及LOGO要相对小一些、淡一些。之后随市场变化，每六个月考虑修改一次包装，并仅修改长城的字号与LOGO，使长城的字号与LOGO逐步变大，并趋于明显，直至与海牌及南海牌相同大小，之后渐次缩小海牌与南海牌的字号，淡化二者的品牌形象，并最终统一于长城品牌。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,要求：1.高层领导强有力的行政命令支持；2.适当的组织结构的相互匹配;3.当地分公司的配合。4.资金支持。优点：1.符合企业循序渐进、统一品牌的整合原则；2.政策性支持，易于展开工作；3.平稳过渡。最大程度上避免当地市场份额的丢失；4.冲突小。避免了旗下品牌自相残杀、两败俱伤；5.发展速度快;6.借鉴国际化运作经验（LINME与的案例）缺点：1.因连续更换包装，会相应产生一定的费用。2.短期内长城形象被战略性弱化；3.冲突、风险、稳定性仍存在不确定的因素。,第一阶段总体战略-市场与品牌的发展,长城,海牌,南海牌,长城牌,长城牌+海牌,长城牌+南海牌,渠道中同时并存,解释说明段：如上图所示，这种方式与不同的地方是，专业公司在海牌与南海牌的局部强势地区，应要求当地分公司配合，即在有海牌、南海牌分销的地方，就要有长城的分销，同时这些分公司必须对长城年度利润指标的完成负责（指的是在当地产生的利润）。而专业公司的市场部将统一在全国范围内对长城产品展开市场宣传与推广工作，以此支持各地分公司的完成工作。在此前提下，长城在当地原有的销售系统将划归至当地分公司管理，产生的利润也归当地分公司所有，这也就是通过战略性的后退，即损失局部利益来获取长城在全国快速发展的机会，并最终一统品牌。,长城,第一