激励“新生代”员工并非难事.docx
激励“新生代”员工并非难事对于"新生代"员工的激励，决策者、管理者所要做的，不是仅布道，也不能去埋怨，更不能通过规章制度进行强制约束,而是要找准员工与企业价值观契合点，建立共赢机制，不断创新管理激励方法.惟其如此，“制度留人、待遇留人、感情留人"才会"落地有方"，也才能真正有效激励"新生代”在许多管理者看来，"新生代"员工基本上可以用"自信、早熟、独立、张扬、叛逆、自我、自主、参加"这16个字来概括他们的特质。虽然不少企业对如何有效管理和邀勉"新生代"员工都感到头疼和困惑，但"新生代”员工却正在成为企业员工中的重要群体,并会在将来数年内渐渐成长为企业的中坚力气。因此，如何才能更加有效地激励"新生代"员工，就成了企业不容回避的问题。找准“共赢”的契合点在现代社会中，几乎全部的员工都不同程度地受到了市场经济的影响，变得越来越注意功利、讲求实惠，而这些特点在大多数“新生代”员工身上表现得尤为突出。甚至有时给人的感觉他们“有奶便是娘"，为了追求高薪他们可以说槽就M槽，哪里给高薪就到哪里去工作。“新生代”员工特别关注自身权益和工作的环境，跳槽频繁、忠诚度不高也是他们的普遍特点。依据一项调查，他们会比其他年龄段的员工更频繁地跳槽，跳槽频率可以达到"50、60后"的六倍，俨然成为职场部落中的“流淌一族".有时他们可能会由于看到四周的人都跳槽，自己按捺不住也跟着跳了槽，哪怕手头的工作任务尚未完成，也会亳不迟疑地"抬腿走人"，丝毫不会考虑尚未完成的工作有多重要。对于“新生代"员工，除了通过物质手段激励外，组织文化方面的激励可能更符合他们的口味，这就需要在企业价值观和员工动机之间查找"契合点"。假如管理者再像十几年前用口号和标语激励和动员他们，他们肯定不会放在心上，并毫不掩饰地认为那是在“画饼充饥”。笔者所在的企业提出“经营人生、忠于自己、坚守规章、共进共赢"企业文化理念，期望在员工动机、人生规划与企业目标愿景中找到"共进共赢”的契合点，形成员工个人与组织共同进展的“共赢”式的文化激励，以此提升员工的忠诚度.通过这种激励方式，公司近两年来的离职率严格掌握在5%以内，并且绝大多数离职员工都是被企业主动淘汰，在激励“新生代”员工方面做了大胆的尝试。让员工享受参加管理的乐趣依据“新生代”员工的一系列特点,需要企业决策者在制定各种经营管理决策僦是管理制度时，注意过程和方式、方法。从“新生代”员工心理和行为特征动身，让员工关怀并乐于参加企业经营管理过程，以此达到激励他们的目的。e时代的网络信息化和OA办公自动化为员工参加管理决策供应了可能，目前的主要问题就在于企业决策者、管理者是否已经意识到了员工参加的重要性。笔者所在企业在实现OA办公自动化后，全部新规章制度的出台基本上都能够做到各部门负责人的会签，基层管理者和全体员工也都能参加公司重大事项的争论。许多国内企业在这方面都做出了表率，如2003年骤集团董事长周枫任命赵强为总裁，对集团的领导模式进行改革，由新组建的企业管理委员会来共同争论集团的重大决策。这给其他民营企业树立了标杆,也值得其他企业效仿。此外，在"新生代"员工头脑里,学问就是他们的“择业资本"，他们看重的并不是对公司的忠诚度，而是对自身专业的忠诚度.相对其他员工，他们对于企业的依靠心理低，特别反感被条条框框束缚，他们更乐于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。简洁相放管理已经过时，企业管理需要以欢乐管理的方式，鼓舞他们从事具有制造性的工作。IBM公司最早在这方面进行了尝试.从1996年进行改革伊始便实行弹性工作制，可以说实行弹性工作制是最具人性化的改革创意。员工的工作时间开头按月来计算，每个月只要完成上级布置的工作任务就可以，无法完成时才算违反公司规章。当然，这对企业的管理水平、管理力量都提出了新的挑战，比如企业是否具有合理支配任务和分解目标的力量，企业是否有士气让员工”自由与自我约束"，同时员工是否也具有"自我约束的力量”等。搭建无障碍沟通立体平台“新生代"员工拥有他们独特的生活方式、思想观念和价值标准。一方面，他们的可塑性很强,强调以自我为中心。一方面，由于拥有复合型的学问结构，他们还敢于跨专业跨行业地进行新的职业尝试。比如学计算机的同学，毕业后可能从事管理类工作；而学管理的同学，毕业后可能进入IT领域。同时，他们心情更简洁受到外界环境的影响。一份有关怀理健康问题的调查显示：1/4的上班族存在肯定的心理健康问题，而“新生代”员工在消失心理问题人群中的比例高达31.7%,在各年龄层中的比例最高。企业需要为"新生代"员工搭建一个释放心情、沟通与引导的平台。建立无障碍、无层级的沟通渠道便是比较威的方法之一.这个平台能够确保他们与管理层保持畅通的沟通,确保中高层管理者和一般员工能随时互通信息和沟通思想，特殊是高层者要有意识地"垂直"深化到基层一般员工中间，把员工与直线领导者的沟通、与人力资源部的定期沟通和员工间的相互沟通进行整合，最终形成企业内部的立体沟通网络，以便准时把握员工心态，确保健康的员工关系，解决经营管理方面的难题，使员工最终接受和认同企业的目标愿景与管理方法、模式.笔者所在的公司就具有类似的立体沟通网络，通过短信、OA留言、QQ群等不同形式，从员工入职、同前培训到定期考核沟通、离职面谈乃至离职后沟通，几乎涵盖了全部的人力资源管理模块，最终形成了一个完整的无障碍沟通体系。这不仅为企业管理者的决策供应了重要的参考依据，也使企业文化、核心价值观“落地”有道,各项决策的传达、执行也更加快速有效了。对于"新生代”员工的激励，决策者、管理者所要做的，不是仅布道，也不能去埋怨，更不能通过规章制度进行强制约束,而是要找准员工与企业价值观契合点,建立共赢机制，不断创新管理激励方法。惟其如此，"制度留人、待遇留人、感情留人"才会"落地有方"，也才能真正有效激励"新生代"员工。
