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标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时熟悉如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，继而仿效人家的做法。这种参照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但关于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分与必要条件。这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理与方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是如何将“六西格玛”、“精益企业解决方案”与“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。要在追求卓著绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率与经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓著绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰麦利肯(RogerMilliken)宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”o事实上标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓著水平。因此标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去熟悉自己的过程，也要分析整合，通过全面绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或者结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织,然后对该业务过程进行全面规定，熟悉该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动制造了成功业绩。最后，这种对比学习务必结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓著”水平的组织中去。标杆对比研究方法务必遵循爱德华兹戴明博士(W.EdwardsDeming)的告诫：“照搬是危险的。务必懂得为什么要这样做的道理。”因地制宜地运用文化与业务模型是必要的，这样能够确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。模仿他人是错误的。”作为促进改进的工具与帮助组织进行战略定位的管理技术，标杆对比在进展全面质量管理(TQM)的过程中，有它特殊的地位：它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家，对有关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓著绩效组织的最佳工作方法与业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务与过程上实现突破与持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。标杆对比是一种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。标杆对比得出的不只是一张能够让管理部门感受自己业绩不错的清单或者一套数字。恰恰相反，标杆对比应该使管理部门真正感到不安，由于通过对比识别了业务绩效的差距。标杆对比还应该使管理部门受到鞭策，由于通过对比作标杆对比直接竞争对手；成因素。也许表1的并列参照能够有助于说明B戴明博士就告诫企业领导人：单单依靠显性绩效的测量，而不去懂得隐含于最高层绩效测量中的(与过程有关的)知识的深刻含义，就主观武断地制订目标，一定会对企业经营造成致命的危害。标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。明白这一点很重要。比如说，戴明会把这种标杆对比的应用，即根据表2第一栏所描述的逻辑一一凭一知半解或者传闻、轶事就去实施变革，称作“主观武断”。而标杆对比的逻辑更是过程导向型，要求开发戴明博士所倡导的那类渊博的知识一一关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的，这些活动是全面规定的，这样就能够明确活动之间的差别，也就是造成不一致绩效的“根源”。这个逻辑是建立在对过程绩效全面观察的统计基础上的，这样就能够发现表2第2栏所示的杰出成果的推动因素。进行标杆对比的组织，若能应用标杆对比逻辑，来学习与熟悉标杆组织过程改进的根本原因，就会把学到的经验转换成自身相应的变革。通过这种自觉学习与慎重借鉴的过程，企业就能学到把自己提高到世界级绩效水平的经验。埃克森美孚公司首席执行官，李雷蒙德(LeeRaymond)曾在一次会议上说：“标杆对比已经成为我们公司进行持续改进的最重要的工作方法。”标杆对比的历史标杆对比是一种在20世纪开发出来的管理方法。它历经了四代演变,到现在己经进展成熟到第五代，达到了借助无处不在的互联网获取数据资料进行全球标杆对比的当代水平。追溯标杆对比的历史背景，就能更好地懂得它是如何对提高今天的绩效作出奉献。让我们把视线转到19世纪末，来开始追溯之旅，熟悉工业革命是如何催生了业务过程互换性的思想，与应用科学方法研窕业务是如何拓展到运用业务测量方法，来确定最佳工作方法的。标杆对比的成熟过程能够看作是一代接着一代，或者者一个阶段跟着一个阶段的进展过程。这种演变的分类法有点含混不清，由于阶段之间互相重合，没有清晰的开始或者结束节点。但也许把这些阶段以书面形式表述出来，并根据逻辑规定互相间的界线，会有助于经理人弄明白，自己在搜寻信息，进行改进业务的过程中，他们在标杆对比的哪个阶段。因此不管如何，在本文中我们会看到标杆对比进展的五个阶段(五代)。此外，我们还能够看到，就像艾萨克牛顿(IsaacNewton)爵士说过的那样，标杆对比使我们能够说：“假如我看得更远，那是由于我站在巨人的肩膀上。”我们之因此看得更清晰，决策做得更正确，是由于我们没有重犯过去的错误，是由于我们分析了过去并着眼未来!探窕历史的知识能帮助我们看得更远,景象更清晰。19世纪末，弗雷德里克泰勒(FrederickTaylor)的管理科学方法就提倡用科学方法来对工作过程进行比较。泰勒的理念是做工作存在着“一种最佳方法”，通过对工作做法进行科学研究能够找到这个最佳方法。最佳方法找到后，就应该把它作为工作标准实施，一直到发现更好的工作方法为止。这些对工作做法的科学研究由工业心理学家与工业工程师进行。第二次世界大战期间，这种比较研究的范围扩大了，成了企业制订薪酬标准、工作时间标准、安全规章与行业有关卫生条例时，与其他企业作“比较核对”的常规做法。第一代竞争性产品分析与逆向工程第一代标杆对比还能够贴上“天生的好奇心及其自然延展”的标签。即使全凭自己双手完成单件产品的制作、明白每件产品都有其独一无二之处的手工匠，也会忍不住把自己的制成品与别人的作比较，看看同行中谁的东西才是“好中最好的"。“好中最好”的概念用日语词汇来描述就是“dantotsu”，富士施乐公司用这个词来形容最佳工作方法的追求目标。今天,逆向工程通过拆解分析,来熟悉有竞争力的产品是如何设计的，产品所用材料是什么，生产中使用了什么技术，让我们看到了这种做法。另一种做法是进行竞争力产品分析，分析能够采取两种形式中的一种：1)从市场出发，比较顾客对产品特性与功能的感知点；2)从技术出发，比较产品对标准的表现程度(比如：计算机对某标杆软件程序的运行速度)。这后一种形式的比较分析即“标杆对比”可能会一直连续下去。也许在这标杆对比开发的第一代阶段里，最令人感兴趣的东西就是对日本工业界如何应用产品比较分析与逆向工程的介绍。日本丰田公司前制造副总裁大野耐一(TaiichiOhno)是丰田生产方式一书的作者，他与同事工业工程师新乡重夫(ShigeOShingo)一起合作开发出丰田生产方式。书中描述了他们在超市考察中所看到的库存补充方式，使卖出去的水果蔬菜总是新鲜的，减少了储存过久的腐烂浪费。这打开了他俩的眼界，意识到“精益制造”是可行的。正如他所承认：“超市让我们生出了一个主意：生产过程的前阶段也能够看作一种库存。”他进一步指出，日本人以此方式借鉴了很多做法，由于他们天生就有“好奇心与喜欢模仿”。实际上在1950年至1975年间，许多美国实业家觉得日本只只是是一个“抄袭模仿者”，没有发明过任何新技术，因此不可能在商业上构成严重威胁。在宏观经济层面上这可能是真实情况，但是日本人真正发明的是用最少浪费制造产品的能力，由于日本自然资源不丰富，不能容忍由于滥用稀缺原料或者生产率低下而造成的社会缺失。那个时期，许多美国人甚至嘲笑那些来美国进行工业访问的日本工程技术人员：都是老一套的对着美国企业的巨大规模张口瞠目，拍下许多照片，留影以记录其宏伟场景。事实上这些自命不凡者没有看到日本游客的真正意图：识别什么概念能够移植到日本，通过改进能适合自己开发精益制造生产方式。在考察美国工厂的同时，还有一些日本工程师在解剖产品，探寻用较低成本制造功能相同产品的方法，这种方法就是产品价值工程，即同时在设计与制造过程中杜绝浪费。第二代一一非正式考察及过程浏览第二代标杆对比看起来还是不太合理，仍然注重技术而不是科学。经理人都有追求时尚的综合症：什么都使用新的，崇拜流行而不对流行的东西作有效性或者适用性的评估。这些是许多“技术类”标杆对比过程的固有弱点。在工厂里走一圈不等于标杆对比的实地考察，那只是工业旅游。在会议上与同事的简短交谈也不能算标杆对比，那只是是闲聊。标杆对比务必包含三个要素：明确研窕对象；对对象的绩效进行测量；与其他类似对象进行比较，确定哪个对象能力最强与为什么最强。在这同一时期，美国工业界却在埋头作内部努力，而不理会外界影响，傲慢自负的心态使美国工业界的许多领导人认为，美国佬的独创性是解决一切问题的方案，无需到别处去寻找产品或者过程技术的创意。正由于这种重视内部的倾向，因此50年代的美国企业领导人,像惠普公司的比尔休利特(BillHeWIett)与戴维帕卡德(DaVePackard),会鼓励自己的工程师去开发“邻桌综合症”的工作方法，即只与内部同事讨论待开发的产品的功能与设计，就不足为怪了。这种无视外界的傲慢经商态度是美国产品的普遍现象，即由设计确定推向市场的产品功能，而不去咨询顾客的需求与愿望。由此造成美国企业制度上的弱点，就有可能被日本企业所利用，他们发现顾客想要的是什么并抢先满足顾客的需求。上世纪前75年，与标杆对比有关的工作方法最多只能形容为一种技术而不能说是一门科学。把标杆对比开发成一门科学的是施乐公司的奉献，由于它要寻求反击日本企业的方法，由于这些企业利用施乐公司丧失复印技术专利保护的机会，开发了具有突破性技术的复印机低端产品，在市场上与施乐公司进行竞争，使施乐从1976年至1979年的市场份额大大减少，随之是净资产收益率从25%跌到5%下列。第三代一一竞争力标杆对比(1976年至今)这一阶段标杆对比的演化标志是使用了科学方法。竞争力标杆对比开始时是从竞争力情报与市场研究延伸过来的。竞争力标杆对比致力于找到竞争对手所采取的具体措施，通过战略抉择与对产品与过程的投入，获得市场优势。由于竞争是自由市场的决定要素，因此在策划经营战略过程中，这类标杆对比是每个信息灵通企业组合工具中必不可少的一部分。1975年施乐被迫将其专利公诸于众后，由日本佳能公司与法国萨文公司领头的外国竞争对手，源源不断地涌进原先由施乐公司独占的市场。但外国公司参与竞争的方式没有太让施乐经理人担心，由于与施乐销售的、在复印中心使用的大型高速复印机比起来，对手只生产个人用复印机，属于低端设备，只适合放在办公桌或者文件柜上，而且一次只能复印一页，速度非常慢。但是几年一过情况就清晰了，就是这样的小型复印机在把业务从大型复印机那里夺走，从施乐的出租复印机那里夺走。施乐的业务就这样逐步地在流失。邮购巨头里昂比恩(L.L.Bean)的标杆对比是一个现代商业史上的经典故事。然而这部历史遗漏了一条经验：什么是标杆对比的催化剂？标杆对比是如何为外界所知的？施乐管理团队是从其日本子公司，施乐与富士胶片株式会社共同组建的合资企业富士施乐株式会社那里，熟悉到自己与日本新竞争对手的绩效差距的。当时富士施乐的首席执行官是小林阳太郎(托尼)(YotOro“Tony”Kobyashi),正是他的员工用三方对比评估了日本竞争对手。通过与信息公开得极少的日本竞争对手与有全面信息的强大竞争对手(富士施乐)的比较，施乐公司就能进行“三角测量”(意思是用两个己知变量来评估第三方的绩效)并确定他们在竞争中的地位。这就是鲍勃坎普(BobCamp)称之为标杆对比的“零步骤”，即一种战略发现过程，而我称之为战略标杆对比。没有这一步骤与发现，施乐就不可能明白标杆对比的重点在哪里，需要注重什么，与持续改进需要改变什么的道理。施乐公司首席执行官戴维卡恩斯(DavidKearns)把视线转向由不林(Kobyashi)领导的富士施乐株式会社，看看要做些什么才能遏制住销售与利润下跌的势头。施乐标杆对比方法，是应评估竞争对手实力的经营需要而诞生的：用三角测量方法即用两套(美国施乐与富士施乐)己知绩效数据，来熟悉未知的日本竞争对手的能力。对手的能力真正唤醒了施乐公司经营领导：施乐公司不但新产品开发周期是对手的两倍，而且制造成本与对手产品的销售价格不相上下。因此，施乐压根不具备与对手在突破性技术上进行面对面的竞争的能力。这首先说明施乐存在着真正的烦恼，在绩效指标上存在着差距，但却没有说明差距是什么、为什么会产生这种差距，与该怎么办来消除这个差距！竞争力标杆对比的价值，表达在它能使人觉醒，但不能提出改进日程表，帮助施乐扭亏为盈。为此，施乐公司领导只得向各业务领先企业学习，弥补他们在这些领域里的不足，因此就组织了一个小组，来制订一个他们称作标杆对比的学习过程。尽管竞争力标杆对比的结果指出了不足之处，估算出了施乐公司与对手的差距，而真正使施乐燃起仿效先进过程热情，继而摆脱危机的是行业最佳工作方法标杆对比。看到自己在某些领域的不足，施乐公司向该领域成功的企业取经。美国西尔斯（SearS）百货零售公司向他们提供了库存管理的知识，而里昂比恩邮购公司则奉献了仓库运作的学问。施乐汲取经验的速度特殊迅猛，到1985年公司面貌一新，净资产收益率超过10%。然而，当时施乐公司的标杆对比，仅局限于施乐学习的为数不多的企业，而且是作为内部实践在施乐标杆对比网内进行，约100位中层领导参与了这样的学习。直到1989年施乐公司赢得了美国马尔科姆波多里奇国家质量奖，把这些内部工作方法对外开放交流以后，标杆对比才在业界扩大开来。合作伙伴关系与分享的理念得到蓬勃进展1981年，又发生了一件引起人们对业务改进感兴趣的事件。在美国全国广播公司（NBC）电视网白皮书专栏，播放了爱德华兹戴明（W.EdwardsDeming）博士日本能，为什么我们不能？的专题演讲。这是一个向美国管理界发出迎接挑战的号召：他们要么改进经营生存下去，要么面对日本的竞争无动于衷而死亡！当时不单单施乐公司，美国其他许多企业也遭受到日本公司的竞争攻击，但是戴明的影响力仅限于唤起管理部门重视改进的必要,他不太热衷标杆对比我认为美国人在指望奇迹。美国管理界以为自己只要照搬日本的做法就行了，但不明白要搬什么东西。”对施乐影响最大的质量顾问是约瑟夫朱兰(JosephM.Juran)博士。我们还不清晰，戴明博士是否真正熟悉施乐标杆对比方法的作用。戴明讲他好像觉得小林(Kobyashi)在施乐传授的标杆对比是一种技艺而非一门科学！但是，戴明常常会问：“你怎么明白？”正是这个问题构成了标杆对比的中心，也是戴明理论与标杆对比的吻合点。戴明电视白皮书的影响不应忽视一一它的确促进了企业间的积极对话与最佳工作方法的分享(尽管没有像施乐那样使用标杆对比的科学方法)。到80年代初期，一些企业参与了跨企业的经验分享与学习，这是以后网络标杆对比的基础。那时我在惠普公司，直接经历到的事例有：一一通用汽车公司跨行业学习质量与可靠性的最佳工作方法研究。1983年不一致行业企业领导人的一项研究，以确定哪种质量管理工作方法导致了经营绩效的提高。通用电气公司最佳工作方法网络。这是一个16家企业的联合体，他们定期聚会讨论非竞争领域的最佳工作方法。加入网络的企业彼此之间没有竞争关系，这样就能建立一个开放的环境，分享企业经营方面的敏感信息。一一惠普公司与其他企业也有各类各样的广泛协作。比如：惠普帮助美国宝洁公司懂得方针展开日语的hoshinkanri(方针管理),在惠普的子公司横河惠普己进展成熟。协作的内容包含邀请两位宝洁公司的高层领导到惠普来进行为期6个月的实习，亲自体验一下策划过程如何进行。另外一家享有协作关系的企业是施乐公司，由于施乐正在积极向产品开发的领先企业学习，而惠普则在新产品开发上名声卓著。还有福特与惠普，两家公司许多不一致层面上进行着业务工作方法的经验交流，各自的首席执行官兼任对方董事会的董事。惠普还是目标/质量促进研究委员会的创始成员，这是一个由约30家企业建立的联合机构，致力于研窕日本的质量工作方法，并把日本的培训与学术研究资料翻译成英文。惠普还同其他许多企业一道，帮助佛罗里达电力照明公司成功赢得了日本科学技术联盟(JUSE)颁发的戴明奖。佛罗里达电力照明公司与惠普公司有着共同的日本质量顾问，这也促进了两家公司的跨企业交流学习“顾问”中最著名的有真壁肇(HajimeMakabe)博士与狩野纪昭(NoriakiKano)博士。把标杆对比作为一种工作方法加以推广另一个加速传播标杆对比方法的重大事件，是施乐公司赢得了美国马尔科姆波多里奇国家质量奖。这个奖把使施乐改变现状的标杆对比工作方法，放到了公众关注的焦点之下。全过程领导施乐实现翻身的首席执行官戴维卡恩斯(DavidKearns),决定把施乐的所有质量工作方法(包含标杆对比方法，问题解决方法与质量改进方法)公之于众。施乐还沿袭波多里奇奖得主的做法，举办研讨会来阐释自己做了什么工作，工作是如何完成的。鲍勃坎普(BobCamp)那本畅销书对“施乐团队”的工作(如制定并在全公司部署标杆对比的通用方法)作了介绍。由于以上这些原因，标杆对比赢得了更多的公众关注，1992至1993年间出版了许多本学习标杆对比方法的书，促进了标杆对比的推广。第四代一一过程标杆对比(1992年至今)过程标杆对比根据需要，其侧重点既能够是战略型的，也能够是操作型的。根据对象的重要性与应用范围的大小，能够分清这两种类型的过程标杆对比。正是过程标杆对比构成了科学研究的核心。过程标杆对比将一直是企业业务调查的重点，能够使人们熟悉如何完美地实施工作过程，实现顾客眼中的卓著。标杆对比工作方法的制度化然而直到1992年，休斯敦的美国质量与生产力中心(APQC)建立美国国际标杆管理信息交换所(IBC),标杆对比才作为一种通用的工作方法，普及到一批志趣相投、乐意分享各自内部工作方法的企业联合体中。IBC是APQC创始人及波多里奇国家质量奖的推动者杰克逊格雷森(C.JacksonGrayson)博士的杰作，他认为标杆对比不是一时的风尚，而是企业的基本工作方法。格雷森曾担任两家商学研究生院的院长，是20世纪70年代初期尼克松政府操纵通货膨胀的工资物价管制委员会的主席，标杆对比对企业经营的价值得到他的认可，实是一种高度的赞扬，而能使他积极参与开设论坛，促进跨企业交流学习来扩大标杆对比的应用范围，才真正说明：标杆对比已经真正从一个企业的质量改进工具，演变为最佳管理工作方法的一个构成部分。IBC为最终导致标杆对比成为主流工作方法的奉献有四个方面：一一创建了跨行业的标杆对比网络。该网络得到其在休斯敦办事处的信息数据库与图书馆的支持。一一对网络成员共同感兴趣的课题，组织标杆对比合作研究。一一编制简易标杆对比方法的标准化培训教材，制定通用的业务过程分类方法(与安达信咨询公司合作)，使之形成通用过程语言促进跨企业的绩效比较。通过宣传标杆对比实施准则，指导企业如何在实施标杆对比过程中相互合作，加快标杆对比作为管理工作方法的推广。推动标杆对比方法进一步传播的事件是马尔科姆波多里奇国家质量奖。在该奖评奖准则1991年版，32条评价标准中，有12条提到了标杆对比或者竞争力分析，对该方法的参照引用程度，超过了其他一切质量工具与方法。这说明标杆对比正在迅速成为当时的主流工作方法。标杆对比成为企业主流工作方法到1994年，IBC已经把标杆对比直接推广到IOoO多家企业，有10万多家企业订购马尔科姆波多里奇国家质量奖标准，标杆对比书籍的销售总量超过了20万册。1994年2004年十年间，已形成多种渠道推广标杆对比工作方法，其中两个渠道值得注意：互联网与全球标杆对比网（GBN）。很显然，互联网的出现，实现了信息与人的“即时访问”，改变了生活的许多方面。与过去通过人与人的接触，或者跨组织的联系来获取信息相比，”即时访问”使标杆对比能够进行更广泛的信息搜索与人员接触，因此成了标杆对比的关键手段。作为全球沟通的资源，国际网络的出现进一步增强了人们获取信息的能力，但也使得信息的阐释复杂化，由于没有信息分析的标准，因此网上充斥的“理论观点”能够淹没整个网络，人们务必分类筛选才能发现真理。在我看来,互联网对标杆对比工作方法的全面影响还有待人们去体验。1993年，英国标杆对比中心、美国战略策划协会（SPI）、瑞典质量协会（SIQ）、德国标杆对比信息中心（IZB）与意大利标杆对比协会一起讨论评估了建立标杆对比合作网络的可行性。1994年，这些创始组织正式成立了全球标杆对比网（GBN）,GBN作为一个独立的标杆对比中心构成的社会团体，目的是对标杆对比为一种管理方法取得共识，并促进其在全世界的传播与应用。我认为GBN是在美国质量与生产力中心建立国际标杆管理信息交换因此外，对战略策划协会标杆对比委员会的一种延伸，但该组织只注重在网络会员之间贯彻GBN委员会使用的跨企业交流的标杆对比模型，因而限制了标杆对比方法向更多企业的传播。GBN成员目前包含17个国家的标杆对比中心，这些中心总共代表了25000多家企业与政府机构。GBN主席是罗伯特坎普（RobertC.Camp）博士，他还是美国最佳工作方法研究所所长，第一本标杆对比著作的作者。定义那么，什么是标杆对比？为了熟悉这种方法，务必首先定义一些关键术语。要定义的术语有三套。第一套术语是定义应用标杆对比的不一致方法：过程标杆对比过程标杆对比，是在基本过程相同而实施各异的两者之间进行的绩效比较。过程标杆对比的方法包含组织内部绩效检查，与对外部卓著绩效组织的研窕,这个卓著组织是根据客观标准比较分析加以认定的（它的绩效水平被当作标杆）。过程标杆对比的目的不是计算绩效之间的数量差距，而是要识别能借鉴的改进组织绩效的最佳工作方法。过程标杆对比有四个类型：战略、运作、绩效与感知。1）战略标杆对比为了识别改进盈利能力与生产力的突破性机会，而进行的组织战略过程绩效或者关键业务过程绩效的过程标杆对比，叫做战略标杆对比。这类标杆对比侧重于务必进行改进，以取得或者保持业务竞争优势的关键业务领域。战略标杆对比注重关键业务假设、要紧竞争力领域、核心业务过程、技术拐点，或者界定组织目标的业务基础。战略标杆对比的目的是激发企业管理层,使整个业务改进到理想状态。战略标杆对比的实例有：设计组织的治理结构时的选项评价；对实施先进技术的方法进行评估（比如企业管理软件与无纸化文件处理）；组织面临的战略业务问题（比如创建网上业务能力，实现跨越式技术进步;通过平衡计分卡、绩效管理与业务卓著评估等管理方法,管理组织日常工作）。2）运作标杆对比为了发现提高生产率或者日常业务的经济性，对工作过程或者工作方法进行的标杆对比，叫做运作标杆对比。这类标杆对比侧重于需要改进的具体工作活动，致力于找到能持续提高绩效的工作程序、生产设备、技能或者能力培训、或者分析方法，通过对生产率的客观测量（过程有效产出、单位成本、缺陷率，生产周期等）显示绩效的持续改进。运作标杆对比的实例有：通过开票程序分析，确定最有效率的过程；通过生产方法评估，确定实现成本最低，缺陷最少的最高有效产出的方法；通过物流配送方法的研究，达到高服务绩效、低成品库存的结果。3）绩效标杆对比在已知的运行条件下，使用标准比较法或者试验对产品或者服务的结果进行过程标杆对比，叫做绩效标杆对比。这类标杆对比要致力于回答这样的问题：运用客观的绩效标准作严格的评价后，哪种产品或者服务更好。绩效标杆对比的实例有：使用一套固定的绩效标准，对消费类产品进行货比货的评价分析；通过标准化试验对产品性能的评估，如对某一使用的操作时间；疲劳试验，即在类似状况下，通过一段时间的运作，识别产品的性能。4）感知标杆对比过程输出的同意者对过程，产品或者服务绩效的感知或者态度，进行的过程标杆对比叫做感知标杆对比。这类标杆对比致力于回答这样的问题：你是如何看待提供给你的服务、产品的性能及其提供过程？作感知标杆对比时，人们使用属性或者等级数据来量化主观感受，根据及时性、知识的传递程度、信息的全面性、产品或者服务递交者的礼貌周到等标准，来确定相对的绩效等级。感知标杆对比的实例有：培训课程结束时的满意度调查；评估工作氛围或者工资福利结构问题的员工满意度调查；顾客对产品或者服务的满意度调查。第二套术语是定义进行标杆对比时的数据源。这套术语根据信息源有关信息的应用情况，对标杆对比进行分类。竞争性标杆对比竞争性标杆对比是一种针对竞争对手，在产品设计、过程能力、管理方法上进行分析研究的方法。比如，在决定跻身笔记本电脑市场之初，促进经营模式的转变，康柏电脑公司全面研窕了笔记本电脑行业的绩效。以确定自己的经营模式。那时，康柏公司研究了将是自己竞争对手的那些公司的经营模式的绩效。行业标杆对比行业标杆对比是在某一特定应用或者行业里的相同职能领域，寻找信息的方法（如对采购职能进行标杆对比，以确定供应商管理的最成功方法）。内部标杆对比内部标杆对比是一种集团或者企业内部向“兄弟”公司、部门、业务单位学习的方法（如对内部研发小组进行标杆对比，以确定缩短新产品上市时间的最佳过程方法）。通常标杆对比一种在行业之外寻求过程绩效信息的标杆对比方法。通过各自对比拟关系的解释，把卓著的促成因素从一个组织转移到另一个组织（比如，通过研究杂货店储存新鲜蔬菜的库存管理方法，学习如何缩短生产运作周期）。这些标杆对比数据源的优缺点见表3o第三套术语用来定义标杆对比的构成部分：标杆对比标杆对比是一种绩效测量,用来比较两个类似组织的产品、服务与过程,以便产生可持续的绩效优势。要注意的是：许多公开推广的标杆对比，仅仅突显某一特定时间点上的“点”绩效，没有说明“特殊原因”与“通常原因”管理过程中的绩效差异，因此不能满足“持续成功”的标准要求。另外，在进行标杆对比时若缺乏统计方法，会影响人们对该过程价值的感知（见本文”演示标杆对比结果”一节）。最佳工作方法最佳工作方法是一套在工作过程中，制造标杆绩效的活动、任务、资源、培训与管理方法。在进行过程标杆对比时，为了证明该工作方法是“最佳工作方法”，因此务必对绩效进行研窕，同时能对其进行全面描述，这样才能确保正确识别工作，确保过程专家区分与验证什么仅仅是好，什么才是最佳的工作方法。没有工作过程专家的客观评价，“最佳工作方法”就成为未经证核的主观臆断。关键成功因素（CSF）关键成功因素是关键业务过程中可量化、测量、审核的过程绩效与过程能力的指标。关键成功因素用基本业务术语表示比较性绩效水平，运用过程的基本元素描述业务有效性（质量）、效率（周期）与经济性（成本）绩效。关键成功因素是通用的，可用于相同过程的跨组织比较。促成因素在若干相当的过程中，促成因素就是指促使某一过程向前进展并导致最佳工作方法的具体活动、措施、方法或者技术（诸如：用于产品设计过程的质量功能展开或者失效模式与效应分析方法；更清晰地向一线操作工说明要采取措施的数据演示过程；向过程操作员传授相应技能的员工培训进展系统，由于他们需要具备在技术不断更新的环境下做好工作的新技能）。权利权利是组织可根据在标杆对比自我分析阶段中，对过程进行检查后发现属于浪费的活动、重复的工作步骤或者非增值的工作，并制定一套关键工作过程措施。组织“有权”改变过程，而不必依靠外界的经验，这种改进能使过程按照人们的意图运行，也表示人们在弥合过程的原始设计与当前绩效之间的差距。权利还表示可能存在的设计的过程能力，与日常管理实现的过程能力之间的差距。组织有权获得自己设计并为此进行投入所产生的绩效，然而，标准成本会计方法只提供平均概算（根据汇总数据），因此没有能显示出各类变化的影响，很难看出过程中潜在着什么能够改进的东西，与该过程在运行时，能否持续接近其设计能力。差距分析差距分析是对组织当前的内部绩效与最佳工作方法组织的绩效之间作差距评估。为了使该分析富有成效，差距分析应该包含统计置信区间与差异试验等方法（以取得平均值与方差），这样才能证明我们获得的是真正的绩效差距，而不是一次偶然的发现。雷达图雷达图是一种图形演示工具，提供了相应绩效多维度（如成本、周期、质量与生产力）的变量图。这些维度演示在一张雷达图上，如由中心向外辐射的轮辐线，每个测量数据有自己不一致的刻度，所有指标都显示在一张图上，用以描绘某一过程的绩效变化曲线。与单点绩效测量相比，雷达图的标杆对比评价更为全面。基准分析基准分析方法是对所有参与标杆对比的过程，进行绩效基准数据比较。根据所观察到的过程绩效变量，使用一个通用尺度来进行比较。比较分析得出的最佳过程，应该既是平均持续绩效最高、又是日常结果变化最少的过程，绩效基准综合了这两个因素，使用一个标准化的量度对过程进行比较（比如：根据顾客通常对绩效的要求，测出每百万次机会的缺陷，以此算出过程标准偏差）。基准分析可用方差分析方式进行，以此得出过程不一致位置的功能抽样绩效。世界级不容置疑，在特定时间点上根本不存在什么世界最佳绩效（即便我们作了巨量分析来支持最佳绩效存在说，那种最佳也是不可操纵的），但是通过使用标准测量过程（如绩效基准分析），还是能界定出“世界级”绩效的，它们是分析比较得出的名列前5%的过程绩效。这说明人们对过程处于领先地位、值得进行潜在最佳工作方法研究充满信心。标杆对比过程标杆对比过程通常分四个阶段，大致按照计划一实施一检查一处置（PDCA）,即戴明循环的过程进行。PDCA循环通用于所有的过程管理与改进模型。过程标杆对比的PDCA方法见图1。图1过程标杆对比的PDCA方法标杆对比过程还有更为细化的步骤，有些组织自己开发的标杆对比过程能够有4到42个步骤；只是我所青睐的标杆对比过程是7个步骤，这7个步骤按照PDCA四阶段，突出了进行标杆对比时务必要做的工作。这7个步骤是：确定主题一选择要进行标杆对比的科目；制定计划一确定对比合作对象，制订数据收集计划；收集信息一积极收集数据，访问合作对象；分析数据一对绩效的趋势与连贯性进行数据分析；比较绩效一比较结果，进行统计差异检测；移植方法一为把学到的经验融入企业文化做准备；提高绩效一实施项目改进过程。标杆对比过程可通过一套问题，来描述PDCA四个阶段的各个项目。请注意，其中许多问题是基本问题，与全面质量管理改进项目要问的问题是相同的。标杆对比阶段L选择标杆对比的题目，制订标杆对比计划为了制订标杆对比计划，务必回答下列问题：一一哪个过程要进行标杆对比？这是个什么过程？它如何运作？一一如何测量这个过程？目前这个过程的绩效如何？一一这个过程的客户是谁？一一我们向顾客提供的产品与服务是什么？一一顾客对我们的过程有什么期待？一一这个过程的关键成功因素是什么？一一这个过程的绩效目标是什么？一一这个绩效目标当时是如何制订的？一一应该收集什么用于对比的数据？标杆对比阶段2：确定对比合作对象，收集数据标杆对比数据收集阶段务必要回答的问题如下：一一什么企业的这个过程绩效较好？哪家企业的这个过程绩效最佳？一一我们能从这家企业学到什么？一一应该邀请谁作为合作对象来参加标杆对比？一一合作对象的过程是什么？一一该过程在其企业内部是否有代表性？一一合作对象如何测量过程绩效？一一合作对象的绩效目标是什么？当初是如何制订的？一一随着时间的推移合作对象的过程绩效如何？一一他们的过程绩效是否随不一致部门或者季节变化而是完全不一致的？一一什么业务实践、方法，工作造就了合作对象的过程绩效？一一什么因素会妨碍我们把合作对象的过程移植到自己的企业？标杆对比阶段3：分析绩效，比较过程标杆对比分析阶段要回答的问题如下：一一过程测量结果比较的基础是什么？一一如何把合作对象的过程绩效与我们的进行比较？绩效差距有多大？一一绩效差距的性质或者根源是什么？一一合作对象的过程还能做多大改进？一一有什么特征显示合作对象的过程是优秀的？我们过程中的什么活动能够考虑进行改进？标杆对比阶段4：实施变革，改进过程标杆对比改进阶段要回答的问题如下:如何运用从合作对象过程学到的经验，来帮助改进我们的过程？一一我们该如何预测合作对象过程绩效的有效性？一一根据这次标杆对比，我们应该重新设计过程还是重新制订绩效目标？一一合作对象过程中的那些活动需要修改，才能移植到我们的经营模式里？一一从这次标杆对比中我们学到什么东西，能够用来改进我们的“最佳”工作方法？一一改进我们的过程，应该制订什么目标？一一如何在我们的过程中实施改进？一一其他企业会如何持续改进这个过程？请注意，以上许多问题与管理过程改进项目时要提的问题是相同的。数据收集方法进行标杆对比时，标杆对比小组能够使用几个不一致的方法来收集数据。表4罗列了标杆对比所用的各类最常用的数据收集方法及其优缺点。演示标杆对比结果分析与提交标杆对比数据时应注意几个要点。务必认真进行数据分析，以确保标杆代表了真实的绩效。进行标杆对比时，特别要注意下列统计上的问题：一一将个别数据点的测量或者观察结果当作“标杆”；一一未对测量系统的灵敏度或者校准情况进行验证用平均值来代表绩效标杆；过程特征变化数据缺失;一没有根据其来源确认变化成分;一比较图表没有指出均值与方差;一过程变化没有与绩效转变有关;一没有确认不一致过程变量之间的相互影响O显然在进行标杆对比结果的测量与分析时，会冒出许多问题，给我们制造烦恼。只要计划制订认真、数据收集可靠、分析工作认真，就能消除标杆对比中测量分析出错的机会。只要有可能，实施标杆对比项目的分析人员都应该同意,像六西格玛黑带那样的统计分析培训，以确保分析结果的可靠性。为了更好地懂得标杆对比，请阅读下列四个标杆对比实例，并考虑促使管理部门启动标杆对比的因素。案例1：施乐公司与里昂比恩公司一一引发契机：企业危机20世纪70年代末期，施乐公司面临着严重的企业危机，市场份额持续丢失，随着资产收益率从1974年的22%以上跌到1984年的4%,股票在不断贬值。对此施乐公司采取了什么措施？我们己经明白了施乐公司找到的答案：使用“三角测量”战略，从富士施乐子公司的角度来观察自己的竞争对手，向他们学习。由于施乐公司直接熟悉自己的内部成本与过程，也直接明白富士施乐的内部成本与方法，再利用己知的市场价格制定一个比较基准，施乐就能估计出竞争对手的运营成本，确定对手财务绩效的什么方面说明了成效或者效率的提高。研窕对手在这些方面的做法，并与施乐自己的做法相比较，就能找到弥合绩效差距的改进机会。竞争对手高效的一个方面是各个层次的库