我国商业连锁企业在经营中存在的问题及对策.docx

我国商业连锁企业在经营中存在的问题及对策目录目录1一、我国商业连锁经营的概述2（一）商业连锁经营的涵义2（二）我国商业连锁企业经营的要紧类型2二、现阶段我国商业连锁企业在经营中存在的问题4（一）市场结构不合理4（二）品牌建设滞后5（三）物流配送信息化程度不够6（四）人力资源管理存在缺陷7三、我国商业连锁企业在经营中存在的问题提出的建议及计策8（一）加强规模化建设，改善市场结构8（二）加强自有品牌建设9（三）以信息化建设推动我国物流配送体系的进步10（四）重视人力资源管理，加强人才培养11文献13我国商业连锁企业在经营中存在的问题及计策近年来，我国的商业连锁经营呈现出了较快的势头，连锁经营这一新的商业经营方式与组织形式是指在商业活动中，若干同行业的店铺，共同进货，统一经营战术，经营相同的商品，达到提高规模效益的目的。但在进展的过程中也出现了许多的问题。为了进一步促进我国商业连锁经营的健康进展，需要我们对这些问题进行认真地研究并努力寻求解决问题的计策与措施。一、我国商业连锁经营的概述（一）商业连锁经营的涵义商业连锁经营是一种商业组织形式与经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或者分支企业构成的联合体质进行的商业活动，其特点是总部负责采购，配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对的简单化，从而实现规模效益。要实现连锁经营，切实做到统一采购，统一配送，务必在建立多个店铺或者分支机构分别担当销售职能的基础上，统一店标识，统一经营策略，统一销售价格与统一核算等，这些统一的目的有利于店名，店貌，商品服务的标准化，商品销购、信息处理、广告宣传、员工培训、管理规范一致化。从1859年美国大西洋与太平洋茶叶公司建立第一家连锁商业企业开始到现在，通过近150年的进展，零售业的各类经营模式中，连锁经营模式被证明是进展最快，最有活力及潜力的经营模式，被世界上的许多国家普遍使用。连锁经营的关键是高效率的管理，实施网络化经营的连锁组织，依靠标准化、规范化的系统进行管理。整个连锁经营管理体系由高层战略管理、中层督导管理、基层作业管理构成。(二)我国商业连锁企业经营的要紧类型目前，世界各国对连锁经营的类型的划分根据不一致的划分方式而是完全不一致的。在美国习惯上把连锁经营都称之特许连锁，而实际运行中有公司拥有的连锁门店与特许经营的连锁门店之分。因此，我国连锁经营研究理论界基本上采纳了美国的划分方式，将连锁经营划分为下列的三种形式：直营连锁、特许经营与自由连锁。(1)直营连锁直营连锁是指处在同一流通阶段，由同一总部，用同一资本，统一领导，直接经营同类商品与服务的几家以上的企业形态。连锁公司的店铺均由公司总部全资或者控股开设，在总部的直接领导下经营。总部对各店铺实旌人力、物力、财力及商流、物流、信息流等方面的统一管理。(2)特许经营特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利与专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，同时特许人与受许人双方关系是以特许合同为纽带的一种契约关系，加盟店所有权独立，经营管理权高度集中于总部，一切按总部的规范经营，因此特许经营也称“特许连锁”或者“合同连锁”.第二次世界大战后，特许体系取得了惊人的进展，成为一种分销商品与服务的现代商业营销模式。(3)自由连锁自由连锁也称自愿连锁，指分散在各地的众多零售商，既维持着各自的独立性，又缔结着永久的连锁关系，使商品的进货等事宜共同化，以达到共享规模经济的目的。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部签订有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店能够自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出。自愿连锁的成员店的所有权、经营权是独立的，连锁店的主体是成员店而不是总部。二、现阶段我国商业连锁企业在经营中存在的问题党的十一届三中全会以来，随着我国经济体制改革的不断深化，流通领域也打破了原有的分配体系，逐步形成了在市场经济机制中企业自主经营的现行体制。在这种形势下，连锁商业企业的出现为我国流通结构的重组，流通方式的调整与国有商业的改革，注入了新的现代化经营活力。进展连锁经营，关于推动我国流通企业改革、实现流通产业现代化、促进社会主义市场经济体制的建立，具有积极意义。但是，不容忽视的是，连锁经营的这种客观要求与商业企业的现状还有很大差距，我国连锁经营有很多不规范的地方，还存在急需解决的问题。（一）市场结构不合理未实现规模经济、市场集中程度低是目前我国连锁商业市场结构不合理的要紧原因：（1）未实现规模经济连锁商业企业是一种规模经济较为明显的商业组织形式，要求连锁商业企业的规模不能低于最小经济规模（即最低适度规模，MES）水平，否则，连锁经营的收益就会小于成本，连锁商业的规模经济潜力也难以充分发挥。为此，美日等许多经济发达国家均对连锁商业企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁商业达到一定的规模经济水平。而目前我国连锁商业企业的规模偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁商业企业的赢利点（14家以上），因此，无法获取规模经济收益。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数量尽管达到17个，但很多连锁商业企业仅有3到4家。从2009年我国连锁商业销售额在百亿元以上的165家企业来看，平均每家拥有的店铺数仅为48个.规模最大的上海华联超市公司与上海联华超市公司分别拥有1963家连锁店铺与2579家连锁店铺，与美国的沃尔玛拥有6500家连锁店铺、法国的家乐福拥有0483家连锁店铺相比差之甚远。13即使在香港，每家连锁商业企业拥有的店铺数也在200家以上，其规模经济水平相当可观。此外，要实现连锁经营的规模效应，不但总店下的分店数要达到一定的规模，而且各个分店本身的规模（如营业面积、经营品种及配套齐全的程度等）也务必具有相应规模水平。据有关资料分析我国大多数的连锁店铺的营业面积狭窄，经营品种少，配套程度低，单体规模十分有限，造成投入要素的浪费与缺乏规模经济效益。（2）市场集中程度低一个合理的市场结构应该是一个既有适度竞争、又有适度垄断的有效竞争市场格局，以兼得竞争活力与规模经济之利。为了实现我国连锁商业“有效竞争”状态，务必使之具有较高的市场集中度，而目前我国连锁商业的市场格局却呈现出鲜明的两极特征：一极是中小连锁商业企业的进展过快，数量众多。据连锁经营协会2008年公布的连锁经营报告统计，2007年我国零售业中年销售额超过5000万元的连锁商业企业有782家，仅占连锁商业企业总数的19.6%,绝大部分连锁商业企业规模偏小。因此，形成各个连锁商业企业分散经营，各自为战，在同一市场中你争我夺，致使低水平的过度竞争加剧，扰乱了连锁商业正常的竞争秩序。另一极是主导型大型连锁商业企业进展过慢，数量不足。2008年销售额超过亿元的有198家，仅占连锁商业企业总数的6.5%0（一）品牌建设滞后品牌是连锁经营的核心竞争力，是连锁商业企业的无形资产，不仅代表了企业的整体形象，同时也是企业扩大规模的基础，没有卓著品牌连锁经营将失去一半优势。目前，我国连锁商业企业也大都采取了品牌化经营，拥有自己的品牌，但面对国外连锁商业企业的挑战，却显得有些苍白无力，究其原因有两点：（1）品牌建设投入低。我国市场经济体制不规范，企业追求市场行为的短期性，导致连锁商业企业经营上较少有高品牌权益的品牌出现。（2）品牌建设能力低。我国连锁商业企业管理者品牌建设能力低，往往认为品牌建设就是单纯提高知名度，因此建设的品牌特性是不完整的.目前国际大型连锁商业企业都具备大量的自有品牌.沃尔玛30%的销售额中有50%以上的利润来自它的自有品牌。家乐福也是自有品牌的先导者，自有品牌商品在其商品经营中占有很大的比重，为其获得了较高的利润，也为事实上施低价策略奠定了利润基础。自有品牌实现了人无我有的产品特殊性，通过生产、供应、销售与产品四个终端的操纵，牢牢的掌控着市场主动权。另外自有品牌的广告成本低、采购规模大，可与其他品牌拉开25%30%的价差。目前，我国连锁商业有了空前的进展，市场秩序日益规范，消费行为日趋成熟，市场环境不断优化，为实施连锁商业自有品牌战略提供了极为有利的条件。然而自有品牌在我国连锁商业企业整体的销售产品中所占比例很小，仅占1%左右，与国外连锁业存在很大的差距。因此，实施自有品牌战略已是大势所趋。（三）物流配送信息化程度不够多数连锁商业企业缺乏现代物流配送的观念，物流工作缺乏规范，自动化、机械化水平低，计算机应用不普及。很多配送中心的运作与管理还是要紧以表单为主，许多工作，如盘点、制单、核算与传递信息等，本来能够通过计算机来实现的，现在还是由人工来完成的，整个作业过程都是手工管理，有关信息不能及时反映出来，容易发生帐货不符、商品货位不清、错发货物与缺货率高等现象。据有关调查显示，目前我国连锁商业企业配送中心的物流信息系统的应用比例在400：6左右，这一系统基本上覆盖进销存的管理过程，只有少数企业为提高管理水平，还引入了商业分析智能管理与与供应商进行数据共享的供应链管理系统。更加完善的连锁商业企业物流信息系统。还应包含企业内部的管理信息系统与与供应商进行数据交换系统或者电子订货系统，而使用这一类型的信息系统的企业可谓少之又少。而国际知名大型连锁企业在信息化建设方面则非常成功。比如沃尔玛的卫星系统能够监控到全集团的所有店铺、配送中心，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星操纵台为核心，沃尔玛利用一种统一的产品代码UPC代码对货品管理。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅能够明白商场目前有多少这种商品、订货量是多少，而且明白有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网与通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可明白当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统能够进入沃尔玛的电脑分销系统与数据中心，直接从系统中得到某供应商的商品流通动态信息，如不一致店铺及不一致商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货与送货的根据。整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析与决策。（四）人力资源管理存在缺陷成就事业需要人才。连锁企业规模化拓展，更需要大量高素养人才与熟练的劳动者。连锁企业的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于通常企业。由于实际条件与实现途径的制约因素，而使许多企业“选人、用人、留人、育人”等方面出现诸多矛盾与问题。要紧表达在：（1）重文化口号轻价值塑造企业文化本是指企业组织与人员广泛认同与共同遵守的思想理念与行为规范。但企业文化若脱离个人与组织的价值塑造，则容易流于形式。在入力资源管理与培训中，不能只重知识、技能的学习，若没有对正确的世界观、价值观的系统学习、思考与自觉认识，从业人员就很难形成健全的个人品格与团队精神。在员工从业过程中持续地进行沟通、感知与帮教，比一次培训的意义更为重大。价值塑造，包含社会价值、企业价值、个人价值的同步塑造。特别是员工的价值塑造，更是企业核心竞争力的重要构成部分。员工的劳动价值首先应该通过绩效考评、按劳取酬的原则得到尊重，其行为价值、职业道德与诚信度更应该通过团队的品质考评与精神激励得到升华。实践证明，价值取向与道德操守是个人与团队成败的关键。心理学的一个原则就是人是不一致的。这就意味着人力资源管理工作是由企业全员参与并追求共同价值的工作，不仅仅是入力资源部的工作。领导者更应以身作则，“道不一致者不可与谋”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到组织行为、个人行为与群体绩效的协调一致，才是连锁经营的真正内涵与价值。（2）重高层组织建设轻基层组织建设连锁企业的组织是各个门店为达到共同目的而使总部与分店所有员工通力协作的具体形式。不管总部一分店的两层结构或者总部一区域管理中心一分店三层结构，需要提请总部领导与人员注意的是，从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关系是平等的关系，不存在上下级关系，而是分别执行连锁店的采购、配送、销售职能，只是连锁经营的规范性决定了人事、财务等职能务必由总部统一管理。但根本的一条就是，连锁总部是为分店而存在的。一些企业领导只重视对高层人员的引进与培训，一些总部人员盲目滋生一种优越感，这是非常错误的。因此，总部职能部门的人员务必下店任职锻炼、选拔方可任用，而店长也务必通过总部职能部门的任职与培训方可下店，等等。这样才能保证整个连锁链条的衔接与政令通畅。三、我国商业连锁企业在经营中存在的问题提出的建议及计策由于经济体制、市场环境、经济实力及管理水平等因素的制约，也暴露出诸多问题，如传统市场结构不合理、品牌建设滞后、人力资源管理存在缺陷、物流配送信息化程度不够等等。如何解决这些问题，规范行业，提出合理有效的建议及计策。才能促进我国商业连锁经营企业的健康进展。（一）加强规模化建设，改善市场结构针对我国连锁经营企业的市场结构不合理，要重点进行规模化建设。规模化除了指连锁网点的数量外，也包含单店的销售规模。随着我国市场经济的不断进展，商品供应的日益丰富与消费者消费心理、购物方式的改变，对营业面积大、商品种类多、销售价格低、能满足消费者“一次性购足”的大型综合超市或者仓储式商场的需求迅速上升，进展单店面积一万平方米以上的现代大型综合超市也是我国零售业进展的必定.根据优势互补原则，以目前一些资金雄厚、管理基础好、运营机制比较完善的零售业连锁经营企业为龙头，通过合资、合作、兼并、收购、特许加盟、管理输出与联合等方式将一些实力较弱、规模较小的零售业连锁企业联合起来，进行资源的优化组合，以大跨度进展的战略思想实现社会资源的共享，达到以连锁商.业整合社会流通资源的目的。加强规模化建设，改善市场结构具体能够从下列两方面入手。（1）进行并购重组，实现跨区域扩张在面临国外大型零售企业大规模进入国内的形势下，通过兼并重组等手段进行扩张是必定选择。零售企业规模化的进程使得我国国内连锁企业领域大范围的联合、并购活动非常踊跃。特别是出现了很多跨区域布网点、合作、兼并的案例。2001年上海华联超市与西单商场合作进入北京市场，北京超市发与天客隆合并构成新的公司，特别是2002年3月，华润出资4.57亿元实现100%控股万佳百货与2005年上海百联集团的成立开创了大资本进入我国连锁业的新局面。能够预见未来几年内，零售企业规模扩张、跨地区进展的步伐将进一步加快。（2）多渠道融资策略要在较短的时间内通过进展连锁企业扩大经营规模，资金约束是一个务必正视的问题。而我国企业目前缺乏科学的融资指导，融资手段很局限，大多数新建、扩建的项目要紧靠银行贷款，但还本付息的负担很重，加上投入大、工期长，建筑成本不断上升，资金周转率低，使企业建设资金的投入大大超过了预算，陷入了资不抵债的窘境，与预期投资效益相差甚远。直接融资的途径有多条，能够根据连锁企业自身需要灵活运用。有条件的企业能够发行股票上市融资。不具备上市条件的企业，能够采取有限责任公司的形式，通过合资、合作途径汲取外部直接投资，也能够通过发行公司债券来汲取社会闲置资金。还能够采取运营租赁与融资租赁方式，获得中长期融资便利。此外，要充分利用商业信用，争取企业问短期资金融通的便利。在现阶段，间接融资仍然是企业资金的要紧来源。除了可争取政策性银行贷款外，争取商业银行贷款也是必要的。但是，企业利用间接融资不能只把眼光盯着银行，投资基金、非银行金融机构的资金等也是重要的资金来源。同时，保持合理的资本结构，对提高企业资本利用效率也非常重要。（二）加强自有品牌建设未来10年，市场竞争将更为猛烈，日益增强的品牌消费意识都会使品牌受到更多的宠爱。走品牌化战略进展道路，进展一流的知名连锁商业企业，是我国各连锁行业进展的必定选择。沃尔玛30%的销售额中有50%以上的利润来它的自有品牌。”家乐福也是自有品牌的先导者，自有品牌商品在其商品经营中占有很大的比重，为其获得了较高的利润，也为事实上施低价策略奠定了利润基础.商业自有品牌经营改变了传统的商场只充当生产与消费的传导媒介与以产定销的经营方式，而代之以以需定产、以销定产的全新态势，使连锁业引导生产、制造需求的职能得以充分发挥出来。连锁商业企业经营自有品牌能够获得价格优势、培养顾客、规避风险、获得利润与信誉等诸多好处。因此，这一经营方式被商业连锁领域的专家与经营者们称之商业经营的一大变革，并日益成为全球商业进展的新热点。借鉴国内外的成功经验,实施自有品牌策略能够通过下列两个方式进行:（1）自产自销一些实力雄厚的连锁商业企业独资建立自己的生产加工基地，走工商一体化之路。该种形式经营的自有品牌商品，不仅是零售商自己直接开发的，而且也是零售商直接进行生产的。这种组织形式对企业来说投入与风险都比较大，同时期望的回报率相应也较高.通常适合于资金、人才、规模与信誉等条件都具备的大型商业企业。如上海市食品集团的“上食”品牌，创建之初就实旖了以市场为导向，以科技为依托的品牌进展战略，不断投入巨资，引进国外先进的生产流水线,改造企业原有设备，开发出全国著名的猪肉升级的换代产品“冷却肉”。（2）战略联盟方式开发自有品牌连锁商能够与具有过剩生产能力的生产商结成战略联盟，共同开发自有品牌。这是一种习惯性比较广泛的组织形式。事实上质是企业在资源有限的情况下，为了取得竞争的最大优势，企业仅保留关键功能，而将其它功能通过各类方式借助外力进行整合的一种形式。商业企业的优势在零售领域，劣势在生产领域。因此商业企业能够与生产企业形成战略联盟，形成优势互补来开发自有品牌。关于实体企业而言，战略联盟的优点在于其灵活性，当战略联盟完成战略任务或者由于条件的变化导致预期的目标难以实现时，能够予以解散，使企业在市场中以最低的成本退出，降低了企业转换成本。因此，战略联盟是开发自有品牌的最佳组织形式。（三）以信息化建设推动我国物流配送体系的进步我国的连锁商业企业应该及早考虑如何在现有门店基础上，建立强大的总部数据管理中心。推动现代物流中的信息化建设，具体能够从下列几个方面着手：（1）取得操纵环境对信息系统的大力支持操纵环境是指对建立、加强或者削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各类因素，具体包含企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素养与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业操纵环境决定其他操纵要素能否发挥作用，是其他操纵要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部操纵的贯彻执行与企业内部操纵目标的实现，是企业内部操纵的核心.实际上，这里的操纵环境也包含公司治理结构，它对信息化建设的支持是起着决定性作用的。企业高层领导务必积极参与物流信息化项目的战略制定与规划，学习如何进行信息化总体设计与规划，并根据业务需求来制定信息化规划、策略与实施步骤，并划分优先级别。（2）强化信息系统建设实施业务流程重组并设置相应的操纵环节与程序。信息化必定带来管理创新，因此，我们在实施信息化的过程中，务必对企业的业务流程进行分析、优化,删除多余环节，建立规范化、系统化的工作流程，再以信息化的形式固定下来，并在运作中不断的调整优化。要用信息化去反映先进的管理理念、表达先进的运作流程，而不是用信息化去维持现有的流程甚至是落后的流程。同时在信息系统中设置必要的操纵程序对企业有效开展其物流活动是非常关键的。操纵程序不仅能确保管理层的指令得以实现，而且能帮助企业保证其针对可能存在的风险采取必要行动。（3）实现对内部操纵的有效监督连锁商业企业内部操纵是一个过程，这个过程通过纳入管理过程的大量制度及活动来实现。要确保内部操纵制度切实执行且执行效果良好、内部操纵能够随时习惯新情况等，对内部操纵务必通过信息化建设实施有效监督。（四）重视人力资源管理，加强人才培养由于连锁经营组织形式上的特殊性，使连锁商业企业具有一系列不一致于其他零售企业的经营特点与运作模式，因而要求连锁商业企业的财务、管理与服务人员具备一定的专业知识。建立一套较为完整的连锁商业企业人力资源管理体系，己成为学术界与企业界的新课题。目前，连锁商业企业的当务之急是抓好人才培训工作，要从下列两方面开展工作：（1）建立专业化的连锁商业企业培训机构根据连锁经营不断进行规模扩张的特征，人员培训与高效的人力资源管理将成为连锁商业企业的日常工作的重要构成部分，拥有指定的或者是自建的培训机构，已成为企业进展的基本保证。目前，我国许多连锁商业企业因种种原因尚未将人员培训提升到战略高度，人员培训工作仅停留在岗培训与在岗培训的初级阶段，使人员培训无法制度化，更没有建立员工培训档案等规范的人力资源管理系统。人才培训难，已成了企业进展的阻力。能够通过下列途径来建立连锁商业企业人才培训机构：首先，能够由行业组织（如连锁经营协会等）协调各会员企业的培训工作，这样不仅可有效地统一配蔑培训资源，也有利于人员管理与输出；其次，逐步建立起企业自己的一套培训体系。人员培训是连锁商业企业的一项常规工作，他同时决定着一个企业长远的竞争力与进展能力。因而，有能力的企业能够采取各类灵活的方式，建立自己的培训中心。如上海华联公司建有自己的连锁培训学校；最后，连锁商业企业能够与大专院校等理论研究机构合作，起到优势互补、提高人才培训的有效性的作用。培训机构的建立，必将加快连锁商业企业前进的步伐。（2）实现连锁商.业企业人员培训的常规化连锁商业企业的人员培训能够说是伴随着企业生存进展的时钟。只有实现企业人员培训的常规化,才能使整个企业的凝聚力增强,形成独具特色的企业文化。连锁商业企业的人员培训基本能够分为岗前培训、在岗培训、脱产培训与自我教育。连锁商业企业在人员培训中特别要重视在职培训与自我教育，它不仅能够提高员工的综合素养，还能加强员工的团队精神，从而增加企业凝聚力，为连锁商业企业的进一步进展提供保障。自我教育是企业鼓励员工利用日常的空余时间自己学习。日本企业认为这是训练员工的一种经济有效的方法，为员工制造一个容易实现自我学习、自我启发的良好环境，无疑更利于企业对之的再培训。很多企业把培养员工对企业的归属感，与企业文化建设看得过于简单与模糊，事实上，自我教育是企业文化建设的关键，有效地把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给员工，使之在脑海中深深扎根。自我教育方式很多，能够使用的简单方法有：为员工制造一定的学习条件，如征订一些报刊杂志、购买书籍、定期组织员工交流心得，甚至能够以物质利益挂钩；还能够鼓励员工利用业余时间同意继续教育，如上夜大、函授等，并给予学费上的支持等。连锁商业企业不仅是一种经营形式的改革，而且也是商业管理的创新，是商业组织形式划时代的革命。连锁商业企业的核心是规模效益与现代管理，只有着眼于不断降低总成本，扩大销售额来获取利润，才是推动连锁商业企业真正进展的内在动力，也是衡量连锁商业企业经营成功与否的指标。物流技术与信息通讯技术的运用，是连锁商业企业进展的必要条件.商业连锁化的实质是实现商业经营的现代化、组织化与规模化，而这些需要以电子计算机的广泛应用与配送中心的建立为基础条件。连锁业在我国从引进到现在不到30年的时间，就已显示出它持久的魅力，商界与投资界一致看好连锁商业企业经营广阔的进展前景。因此，探讨我国连锁经营的进展策略，关于其在今后获得进一步的健康进展，具有十分重要的现实意义。本文将选题定位于我国连锁商业企业进展策略探讨上，结合国情，提出了我国进展连锁商业企业的进展策略，希望能够给连锁商业企业今后的进展提供一些有价值的参考与思路。文献1勇.连锁店经营管理基础M.上海：立信会计出版社；2004(4)2萧肃、苗钟颖.连锁经营管理M.哈尔滨工业大学出版社,2004.3,连锁店经营管理理论、案例、制度、实务M,中国商业出版社,20024菲利普科特勒,营销管理M.海人民出版社，2004,135页5斯.我国连锁经营企业进展模式研究J.产业经济学2004.02.016海涛.中国连锁经营进展计策研究J.国际贸易2005.10刀任飞.国连锁商业企业经营进展的现状及计策探讨J.企业管理07.04.018马如飞、吴晓波.论连锁经营中复合形式的协同效益J.商业时代，2006(9).9毅，李金辉，邢占文.连锁商业配送中心规划决策分析J.江苏商论,2007(4)10小红，蔡小松.论提高我国连锁企业与在华外国连锁企业的竞争力J.商业研究，2000(6)11强.我国连锁经营的现状与计策J.企业管理，2003,(3):4412泉，试析我国连锁企业配送中心面临的问题及计策，价格月刊，200613菲，连锁经营的物流配送及服务创新，科技与管理，2005(11)14,商业自有品牌的优势与实施策略。商业时代，2007(1):23-24