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现代物流管理,第四章 企业供应物流与销售物流,第一节 供应物流管理概述第二节 供应计划管理与供料管理第三节 销售物流概述第四节 销售物流的组织第五节 销售物流的管理,第一节 供应物流管理概述,一.供应物品的种类二.供应物流管理的概念三.供应物流管理的内容,一.供应物品的种类,（一）产品材料（BOM）直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。（二）非产品材料 不直接进入产品本身的所有物品。（三）转卖品 不在本企业生产制造，而从供应商处采购的打有本企业商标的成品。,二.供应物流管理的概念,概念：传统上，供应商运送物料到企业仓库称之为采购物流。从企业仓库取货搬运到各车间、生产线、工段等各工作地，以满足企业内部供给需求，称为供应物流。采购供应一体化，采购物流直接扩展到企业内部的工作地，使两者合二唯一，统称为供应物流。,供应物流是企业为保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动，这种活动对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用。,企业供应物流不仅要实现保证供应的目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制条件下来组织供应物流活动，因此难度很大。,供应物流系统的构成,DD,三.供应物流管理的内容,（一）业务性活动1、计划：制定供应战略规划和物品供应计划。2、采购：依据生产企业生产供应采购计划来进行原材料外购的作业层，负责市场资源、供货厂家、市场变化等信息的采集和反馈。,3、储存：,负责生产资料的接货和发货，以及物料保管工作；库存管理工作是供应物流的重要部分，依据企业生产计划制定供应和采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改。,4、供料：,依据供应计划一消耗定额进行生产资料供给的作业层，负责原材料消耗的控制。,5、装卸、搬运：,是原材料接货、发货、堆码时进行的操作。,6、流通加工：,物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。,（二）支持性活动,人员管理：供应岗位职责、能力考察、素质培养、工作评估、绩效考核与激励 资金管理：采购价格控制、采购成本管理、储备资金核定与控制 信息管理：对供应信息进行管理,（三）拓展性活动,供应商管理（选择、认证、合作伙伴关系建立、供应商绩效考评等）,第二节 供应计划管理与供料管理,一.供应需求量的确定二.供应计划管理三.供料方式四.供料方法五.供料的日常管理工作,一.供应需求量的确定,（一）供应物品需求量的概念和分类1、概念：计划期内整个生产经营活动中所需供应的各种物品的数量。2、分类（1）按使用方向分：生产产品、维修、技术改造、基本建设、科研和企业管理等所需各种物品供应的数量。（2）按相互依赖关系分：独立需求、相关需求,（二）供应物品需求量的确定方法,1、直接计算法：用计划期的任务量和物品消耗额来确定物品需要量。,2、间接计算法：,按照一定比例、系数和经验来确定物品需求量。（1）动态分析法：对历史资料进行分析，找出计划期生产任务量和物品消耗量变化规律来确定物品需求量。（2）类比计算法：参照类似产品或同类产品的物品消耗定额来确定物品需求量。（3）经验估算法：根据以往经验来确定物品需求量的一种方法。,3、预测分析法：,利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗量的变化规律，运用一定的数学模型来确定物品需求量的方法。,二.供应计划管理,（一）供应计划的概念 对计划期内物品供应物流管理活动所做的预见性安排和部署。广义：为保证供应各项生产经营活动的物品需要量而编制的计划的总称。,狭义：对企业计划期内生产经营活动所需各种物品的数量和时间，以及需要采购物品的数量和时间等所做的安排和部署，指年度计划；,（二）供应计划的分类,1、按计划内容：物品需要计划、采购计划、供料计划、加工订制计划、进口计划等；2、按计划期长短：年度物品供应计划、季度物品供应计划、月度物品供应计划等；,3、按物品使用方向：生产产品用物品供应计划、维修用物品供应计划、基本建设用物品供应计划、技术改造用物品供应计划、科研用物品供应计划、企业管理用物品供应计划、4、按自然属性：金属材料供应计划、非金属材料供应计划、机电用品供应计划等,（三）供应计划的指标体系,1、计划期物品需要量：企业在计划期内为保证生产正常进行所必须消耗的物料数量。2、计划期末物品储备量3、计划期初物品库存量4、计划期物品采购总量5、季度和月份供应计划的编制,（四）供应计划的执行,1、供应计划执行的内容：落实资源、控制进货、组织供应2、供应计划执行情况的检查：日常检查、计划期末检查、物品核销,三、采购概述,采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程，也是物流过程。,（一）采购五大原则（5R）,Right Price 适价Right Time 适时Right Quality 适质Right Quantity 适量Right Location 适地,（二）采购的职能,两大职能:实现对整个企业的物资供应 企业联系资源市场的纽带,（三）采购的目标,四大目标:适时适量保证供应 保证原材料质量 费用最省是贯穿始终的准绳 管理协调供应商，协调供应链,（四）采购流程,采购评价及标准化,采购流程简图(PDCAS循环),物料入库检验,拟定采购计划,认证供应商,发出采购订单,采购流程的步骤：,(1)采购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(7)确认供应商的支付发票。,（五）采购流程控制的关键点,采购计划供应商选择与管理采购订单采购业务的确认和付款,（六）采购的变革,（七）采购形式的变革,全球化采购招标采购B2B在线采购,案例：QW公司的建设项目采购,一、公司背景QW公司是国内十大港口企业之一，主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。近年来，进出口货物的运输向着散装化和集装箱化方向发展，特别是集装箱化的比例大幅度提高，国内港口集装箱的吞吐量每年都以30%以上的速度增长。随着运输船舶的大型化、散装化和集装箱化，大大提高了港口的装卸效率，有效的降低了货物的运输成本。QW公司为了适应现代运输技术的发展，提高港口的吞吐能力，加快了港口基础设施建设的步伐，在未来五年的港口规划中将投资近百亿元人民币，增加吞吐能力1亿吨，开工建设六大工程项目。,港口码头基础设施建设中原材料、设备的投资占总投资的比重很大，一般要达到50%60%左右。QW公司每年项目建设所需的原材料中仅钢材和水泥的采购金额就达到1亿元人民币左右，占每年投资总额的15%左右，其中钢材为60%，水泥为40%。公司项目建设提出的目标就是要使项目达到“质量优、工期短、投资省”，因此，项目采购的成功与否将决定项目的质量、工期和投资成本。,二、公司的项目采购组织与业务流程,（一）项目采购组织结构QW公司的采购组织结构主要包括财务部门、采购部门、审计部门、工程计划管理部门、物料控制部门、物料仓储部门、质保部门、施工部门。财务部门设有两名项目成本核算员，采购部设采购主管和采购员，物料控制部门设有主管、采购计划员、催料员，仓储部门设库存管理员，质保部门设有质量检验员。项目采购的组织结构图如图所示。,图：QW公司项目采购的组织结构简图,采购的组织结构和人员配备是否科学合理，反映了采购在组织中的地位以及组织对采购职能的重视程度，对项目采购同样有着重要的影响。一般采购部门不论人员多少，应设有需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理、质量管理、库存管理、采购统计、财务与成本核算这些职能，这些职能能为采购战略目标的实现提供有力的保证。,（二）采购业务流程,工程计划管理部门的项目主管负责审批施工部门提报的项目物资需求计划，物料控制部门汇总各施工部门的物资需求计划，根据项目的施工进度计划、物资的需求时间、物资的采购周期、采购提前期、安全库存等因素，由物料控制员（计划员）对供应市场进行初步的分析，制定采购计划提报给采购部门；采购部门的采购员向公司指定的供应商（每年选择一次合格供应商成员）发出询价单或者发布招标公告，以公开招标、邀标、竞争性谈判、网上公开竞价、传真电话询价比价等方式进行采购。,物料控制部门和仓储部门对到货物资进行验收；财务部门为供应商支付货款；仓储部门根据供应计划为各项目施工部门供应施工所需物资，并办理各种物资的领料手续。QW公司项目采购供应业务流程图如图所示。,图：QW公司项目采购供应业务流程图,三、采购运作,（一）项目采购目标QW公司目前项目采购的目标是：物资供应部门要全力以赴地保证各项目建设的物资供应。采购部门确定的目标是比较片面的，因为从项目采购的角度讲，保证物资供应以使项目进度按照项目计划进行，这是基本的目标，但是如果同时不考虑成本问题，会使整个项目的成本最终达不到项目整体的要求，特别是当采购的许多都是价值高、价格波动大的物资。,项目采购的目标不应该只是从有资格的厂家或供应商处采购，保证以质量可靠、时间恰当、数量准确、价格合理的材料来满足项目建设施工的需要，确保项目施工的正常进行。只有建立采购战略目标，并且目标能以某种方式进行测量，才能取得项目的最佳投入产出效果。项目采购的战略目标应该包括以下几个方面：,采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要，保证供应的连续性，防止发生缺货造成停工待料现象；采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系，加强沟通，及时获取必要的信息以确保采购的有效执行；,物料控制部门要加强对存货的有效控制，以最低的“最终总采购成本”向项目提供所需材料；要选择市场中最好的供应商，与供应商建立起“双赢”的战略合作伙伴关系；双方之间建立起的关系是高度的信任关系，包括对供求信息、成本的高度共享。,（二）采购作业实例,2003年，QW公司有A、B、C三个工程项目同时施工，部门主管进行了分工，A、B、C三个项目的钢材需求计划，采购部门对三个项目的总的需求数量进行招标采购；A、B两个项目全年预计需求钢材10000吨，C项目全年预计需求钢材8000吨左右。根据项目的材料预算计划统计，A、B、C三个项目所需的LW钢（七个规格）基本占到项目钢材采购总量的75%80%，其它辅助材料30多个规格占总采购量的20%左右。,根据各项目施工进度计划的安排，A项目供应时间为12个月，每月平均需求LW钢350吨左右；B项目供应时间为6个月，每月平均需求LW钢200吨左右；C项目供应时间为8个月，每月需求LW钢750吨左右。A项目施工点多，每个月需求量差异较大，B、C项目需求量差异较小。QW公司项目建设需求的钢材规格在市场上的资源比较丰富，属于易采购的品种。但是市场价格经过三个月的大涨，涨幅已超过40%。市场上钢材真正的使用量不大，但由于价格的爆涨，供应商在投机囤积钢材，市场上反而需求旺盛，价格还在不断抬升。,按照分工，A、B、C三个项目由某采购员一个人向供应商发出询价通知单、进行询价，供应商们报价。这段时间是他最忙的时候，各个供应商都与其进行情感沟通，以希望拿到三个项目的订单。而最后，与他的关系密切的供应商FGG得到了其他供应商的报价，报出了比其他供应商的价格稍低的价格，最后一个报到公司，FGG供应商就这样拿走了这三个项目70%以上的采购总量。2003年7月，采购部门开始在网上竞价平台实施“网上公开竞价”采购，同时公司做了调整，该采购员只负责C项目的采购，由其他的采购员负责A与B项目钢材的采购。,2003年底，该采购员一次订购了C项目正常施工情况下LW钢三个月的需求数量。后来C项目由于客观方面的原因于2004年3月被迫停工。截止3月末，LW钢材只使用了350吨左右，占总量的15%，剩余的材料转到A项目使用。此批钢材在2004年46月份三个月内逐步消耗使用完。而LW钢材市场价格恰好在2004年46月份大幅度下跌，与A、B项目同期采购的LW钢的价格相比，C项目转到A项目的LW钢的库存造成了不小的资金占用损失。,四、采购绩效考核与评价,2003年2月QW公司制定采购绩效考核与评价指标，包括采购计划数量完成率、采购成本降低率、采购价格与市场价格相比采购成本降低率、质量合格率、及时（准时）供货率，由财务部门进行考核。但考核部门的考核人员因缺乏真实可靠的数据而无法进行考核，特别是对采购成本降低率这个指标感到无法准确的计算。所以就没进行考核。2004年公司对项目建设用物资的采购提出降低采购成本6%的目标，H在与考核部门的管理人员交流时，询问他们怎样计算考核的指标？他们也无法回答，仍然找不到客观真实的数据。,思 考与讨论：,针对QW公司的采购组织结构，你认为是否应该调整，如果需要应该如何调整？请讨论QW公司一年选择和评估供应商一次的做法，你认为怎么样？案例中举出的采购实例中，反映出QW公司采购管理存在哪些问题？可以采取哪些解决的措施？结合案例内容以及你所学的采购管理知识，为QW公司提出一份采购改进方案。,四.供料方式,（一）领料使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经主管核签后，向仓库办理领料；领用工具类材料时，领用保管人拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续；进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经主管核签，并于单据注明，方可领用。,（二）送料：,由生产管理开立的发料单经主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料单”，经主管核签后送仓库冲转出帐。,五.供料方法,（一）定额供料：由供应部门根据物品消耗工艺定额向车间及其他用料部门供料的方法；（二）限额供料：根据任务量的多少、时间长短和物品的历史消耗统计资料，规定供料数量的限额。1、数量限额 2、金额限额（三）非限额供料：对于临时性需用物品的供料；,六.供料的日常管理工作,（一）备料：采购、配料（二）组织集中下料（三）规定代用料的审批手续（四）规定补料手续（五）定额供料和限额供料执行情况分析,第三节 销售物流管理,一.销售物流的功能二.销售物流的重要性,一.销售物流的功能,（一）销售物流定义将生产的商品从工厂、物流中心或外单位的仓库送到批发商、零售商或消费者的手中的运输或配送，包括将生产的商品送到外单位仓库的运输和配送。,工业企业销售管理基本流程,销售报价,销售订单,总账,应收款,发货,对客户资料的维护，CRM的雏形,市场开拓信息反馈,（二）功能,1、市场调查和需求预测2、开拓市场、制定销售产品的方针和策略3、编制销售计划4、组织、管理订货合同5、组织产品推销6、组织对用户的服务工作7、进行成本分析,二.销售物流的重要性,（一）增加销售收入（二）提高服务水平（三）留住老客户（四）制约物流成本,第四节 销售物流的组织,一.销售物流组织内容二.电子商务背景下的销售物流,一.销售物流组织内容,（一）产成品包装包装是企业生产物流系统的终点，也是销售物流系统的起点。包装的目的：一个是为了便于商流、一个是便于物流 包装分为销售包装和运输包装,（二）产成品储存,解决货品在时间位置上的位移问题 是保障生产和生活正常进行的前提条件。包括仓储作业、物品养护、库存控制。改善仓储作业，提高作业质量及作业生产率，使用科学的物品养护方法；成品库存控制应以市场需求为导向。合理控制成品存储量，并以此指导生产。,（三）销售渠道的选择,生产者一消费者；生产者一批发商零售商一消费者；生产者一零售商或批发商消费者；,企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，结合本身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量经过反复比较，找出最佳销售渠道。正确运用销售渠道，可使企业迅速及时地将产品传送到用户手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流通费用的目的。,（四）产成品的发送,根据产成品的批量、运送距离、地理条件决定运输方式。对于第一种销售渠道，运输形式有两种：销售者直接取货;生产者直接发货给消费者。,对第二、三种销售渠道，除采用上述两种形式外，配送是一种较先进的形式，可以推广。由生产者直接发货时，应考虑发货批量大小问题，它将直接影响到物流成本费用，要使发货批量达到运输费用仓储费用为最小的原则。,（五）信息的处理,物流信息活动是指销售物流中的信息处理活动。完善销售系统和物流系统的信息网络，加强二者协作的深度和广度，并建立与社会物流沟通和联系的信息渠道。建立订货处理的计算机管理系统及顾客服务体系。,二.电子商务背景下的销售物流,（一）网络分销模式 企业通过互联网络构筑虚拟专用网络，将分销渠道的内部网融入其中，可以及时了解分销过程的商品流程和最终销售状况;,这将为企业及时调整产品结构、补充脱销商品，以至分析市场特征，实时调整市场策略等提供帮助，从而为企业降低库存，采用实时生产方式创造了条件。而对于商业分销渠道而言，网络分销也开辟了及时获取畅销商品信息、处理滞销商品的巨大空间，从而加速销售周转。,通过互联网络加强制造企业与分销渠道的紧密联系，已经使分销成为企业活动的自然延伸，是加强双方市场竞争力的一股重要力量;这种联系方式已经成为美国企业生存的必然选择，并迅速向国际化发展。,（二）网上直接销售模式,数量众多的无形商场已经在互联网络上开张营业，这就是从事网上直接销售的网站。,互联网络使企业和个人相互面对，是直接联系分散在广阔空间中数量众多的消费者的最短渠道。它排除了时间的耽搁和限制，取消了地理的距离与障碍，并提供了更大范围的消费选择机会和灵活的选择方式;因此，网上直接销售为上网者创造了实现消费需求的新机会。,网上直接销售不仅是面向上网者个体的消费方式，也包含企业间的网上直接交易;它是一种高效率、低成本的市场交易方式，代表了一种新的经营模式。网上直接销售合并了全部中间销售环节，并提供更为详细的商品信息，买主能更快更容易地比较商品特性及价格，从而在消费选择上居于主动地位，而且与众多销售商的联系更为便利。对于卖方而言，这种模式几乎不需销售成本，而且即时完成交易，这种好处也是显而易见的。,（三）网上营销集成模式,互联网络是一种新的市场环境，这一环境不只是对企业的某一环节和过程，还将在企业组织、运作及管理观念上产生重大影响。一些企业已经迅速融入这一环境，依靠网络与原料商、制造商、消费者建立密切联系，并通过网络收集传递信息，从而根据消费需求，充分利用网络伙伴的生产能力，实现产品设计、制造及销售服务的全过程，这种模式为网上营销集成。,Cisco、Dell网上营销集成模式,应用这一模式的代表有Cisco、Dell等公司。在Cisco公司的管理模式中，网络在客户、潜在购买者、商业伙伴、供应商和雇员之间形成联系，使供应商、承包制造商和组装商队伍成为Cisco的有机组成。,其70的产品制造通过外包方式完成，并由外部承包商送至顾客手中，而且对于寻求技术支持的要求，有70是通过网络满足的；这些客户的满意程度比人际交往方式要高，不仅节约了开支，也节省出更多的人力资源充实到研发部门，进一步加强了竞争优势。,1998年，Cisco在互联网上销售的网络设备产品超过50亿美元。“按用户订单装配电脑”的Dell公司利用互联网络进一步加强了效率与成本控制。Dell公司通过互联网络每隔两小时向公司仓库传送一次需求信息，并让众多的供货商了解生产计划和存货情况，以便及时获取所需配件，从而在处理用户定制产品和交货方面取得了无人能比的速度；,就这样，每天约有500万美元的Dell计算机在网上卖出，而且由于网络实时联系合作伙伴，其存货率远远低于同行。,第五节 销售物流的管理,一.销售物流管理的目标二.销售物流管理的形式三.销售物流管理的内容四.销售物流管理的新特点,一.销售物流管理的目标,（一）在适当的交货期，准确向顾客发货（二）对于顾客的订单，尽量减少缺货（三）合理设置仓库和配送中心，合理库存（四）运输、装卸、保管、包装省力,（五）维持合理的物流费用（六）使订单到发货的情报流畅（七）销售额情报迅速提供给采购、生产和销售部门,二.销售物流管理的内容,（一）对企业销售运输进行决策1、选择运输方式 运输方式的选择对于销售物流系统的运作效率和成本控制起着十分关键的作用。管理者首先要根据销售系统的要求从铁路、公路、航空、水路、管道运输等方式或联合运输中作出选择，其中包括对不同方式的运价和服务水平的评价。,2、选择承运人,在选定了运输方式之后，就要选择具体的承运人。运输时间、可靠性、运输能力、可接近性、安全性,3、提高运输效率和效益的方法,（1）集约化管理 指在制定运输策略、计划安排、成本预算及协调企业销售物流等方面，预先进行集中管理，而不是反应式运输管理。,（2）减少承运人数量,企业产成品的销售运输业务相对集中于少量运输公司，从而获得运价和服务上优势。,（二）实行销售配送,“配送”一词来源于英文的“Delivery”，我国使用的“配送”一词原本是日语中的两个汉字的直译，1979 年介绍到我国，1985 年引起关注，并很快受到了越来越广泛的重视。配送是指:按用户的订货要求，在配送中心或其它物流据点进行货物配备，并以最合理的方式送交用户。,配送有两方面的含义：,一是配货，即把用户所需要的多种不同的商品组合在一起；二是送货，即把用户需要商品送到用户手中。,配送中心,配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和信息处理等作业，然后按用户的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。,1、配送的形式,(1）按时间、数量分定时配送:按规定的时间间隔进行配送，配送品种和数量可根据用户的要求有所不同。,定量配送:,按规定的批量进行配送，但不严格确定时间，只是规定在一个指定的时间范围内配送。这种配送计划性强，备货工作简单，配送成本较低。,定时定量配送 按规定的准确时间和固定的配送数量进行配送。即时配送 不预先确定不变的配送数量。也不预先确定不变的配送时间及配送路线，而是按用户要求的时间、数量进行配送。,(2）按种类、数量分,少品种大批量配送:这种配送适用于需要数量较大的商品，单独一种或少数品种就可以达到较大运输量，可实行整车运输，这种商品往往不需要再与其它商品进行搭配，可由专业性很强的公司实行这种配送。,多品种少批量配送:,按用户要求，将所需的各种商品（每种商品需要量不大）配备齐全，凑成整车后由配送中心送达用户手中。日用商品的配送多采用这种方式。,2、共同配送,是指多个客户联合起来共同由一个第三方物流服务公司来提供配送服务。(1）同产业间的共同配送 是指处于相同产业的生产或经营企业，为了提高物流效率，通过配送中心或物流中心集中运输货物的一种方式。,其具体做法有两种形式：,一是:在企业各自分散拥有运输工具和物流中心的情况下，视运输货物量的多少，采取委托或受托的形式开展共同配送，这样企业间相互实现了配送效率化；,另一种形式是:,完全的统一化，即在开展共同配送前，企业间就包装货运规格完全实现统一，然后共同建立物流中心或配送中心，共同购买运载车辆，企业间的货物运输统一经由共同的配送中心来开展,2）异产业间的共同配送,是指:将不同产业企业生产经营的商品集中起来，通过配送中心或物流中心向顾客输送的一种形式。,三.销售物流管理的新特点,（一）追求整体优化（二）销售物流是市场经营行为（三）以顾客服务为主要内容之一（四）销售物流管理向信息化方向发展,案例：乐百氏的物流体系建设,乐百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争。2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。,1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。,何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。,当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。,乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。,2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓库的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓库，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。,配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。,3月，跟着武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。,11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。,此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提供的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。,乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。,在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有具有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已着手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓库。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；,下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、信息和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。,问题讨论：,请分析概括乐百氏进行物流体系建设的原因乐百氏的物流体系建设体现了哪些供应链管理的思想你认为乐百氏物流体系建设还存在那些问题,你还有什么好的建议?,