物流服务管理.ppt

第8章 物流服务管理,8.1物流服务的内容与指标,8.1.1物流服务的含义8.1.2 物流服务的指标,返回本章,8.1.1物流服务的含义,8.1.1.1物流服务的概念 许多学者从不同角度对物流服务进行了定义。拉里莎凯尔（Larissa S.Kyj）和迈罗斯劳凯尔（Myroslaw J.Kyj）认为，物流服务具有一般客户服务的特征，如果能够得到有效利用时，是能够对创造需求、保持客户忠诚产生重大影响的首要变量。另一位客户服务专家认为，物流服务特指满足客户的一系列活动，通常始于订单录入，止于产品送达客户。赫斯凯特（Heskett）则将多数企业的物流服务更简单地表述为：使（客户）得到所订购产品的速度和可靠程度。,返回本节,我们认为，所谓物流服务，是指物流企业或企业的物流部门从处理客户订货开始，直至商品送交客户过程中，为满足客户的要求，有效地完成商品供应、减轻客户的物流作业负荷，所进行的全部活动。,8.1.1.2物流服务的要素 现代营销中的顾客服务是一种供应、生产、经营、物流合而为一的综合经营行为。结合顾客服务的观点，我们可以将物流服务解释为对顾客商品利用可能性的一种保证。它包含三个要素拥有顾客所期望的商品（备货保证）在顾客所期望的时间内传递商品（输送保证）符合顾客所期望的质量（品质保证）,商品利用可能性保证,备货保证,在库服务率,输送保证,订货频率,订货截止时间,进货周期,订货单位,时间指定,紧急出货,品质保证,运输中损坏,物理损伤,保管中损坏,错误输送,数量差错,8.1.1.3 物流服务的目的 具体来说，物流服务的目的有二：一是有效地完成商品的供应；二是减轻客户的物流作业负担。（1）有效地完成商品的供应。这是指将顾客所需要的商品在必要的时候，按既定的要求送达顾客。要实现这一目的，要求企业做到明确接受订货截止时间、接受订货批量（接受订货的最低单位）、供货频率、交货期（从订货到交货的时间）。,（2）提高作业的效率，减轻顾客的物流作业负担。这是指企业在指定时间交货（指定时交货），而且要提高交货精度，同时，满足客户在挂标签牌、以货架单位包装等方面的流通加工要求。,8.1.2 物流服务的指标,8.1.2.1基本的物流服务标准（1）可得性。可得性是指当顾客需要存货时所拥有的库存能力。可得性可通过各种方式实现，最普通的做法就是按预期的顾客订货进行存货储备。于是，仓库的数目、地点和储存政策等便成了物流系统设计的基本问题之一。存货储备可以分为两类：一类是取决于需求预测并用于支持基本可得性的基本储备；另一类是满足超过预测数的需求量并适应异常作业变化的安全储备。,返回本节,可得性的一个重要方面就是企业的安全储备政策。安全储本的存在是为了调整预测误差，并在安全储备的补给期间对配送延迟进行缓冲。在市场需求高度变化的情况下，安全储备的构成有可能占到企业平均存货的一半以上。要实现高水准的存货可得性，其关键是要对首选顾客或核心顾客实现高水准的存货可得性，同时使整个存货储备和仓库设施维持在最低限度。,可得性应以下述的三个物流绩效指标进行衡量：缺货频率、供应比率和订单完成率。这三个衡量指标可以确定一个企业满足特定顾客对存货需求的能力。缺货频率（stockout frequency）。缺货频率是指缺货将会发生的概率。缺货频率就是用于衡量一种特定的产品需求超过其可得性的次数。将全部产品所有发生缺货的次数汇总起来，就可以反映一个企业实现其基本服务承诺的状况。,供应比率（fill rate）。供应比率用来衡量缺货的程度或影响大小。要能够有效地衡量供应比率，一般在评估程序中还要包括在一段特定的时间内对多个顾客订货的完成进行衡量。因此，供应比率绩效可以用于计算某个特定的顾客或任何顾客组合或所需业务部门的组合。,订货完成率（orders shipped complete）。订货完成率是衡量企业拥有一个顾客所预订的全部存货时间的指标。将上述三种衡量可得性的方法结合在一起，就可以识别一个企业的存货战略满足顾客期望的程度。（2）作业完成。作业完成衡量可以通过速度、一致性、灵活性、故障与恢复等方面来具体说明所期望的完成周期。,速度。完成周期的速度是指从一开始订货时起至货物装运实际抵达时止的这段时间。一致性。虽然服务速度至关重要，但大多数物流经理更强调一致性。一致性系指企业在众多的完成周期中按时配送的能力。灵活性。作业灵活性系指处理异常的顾客服务需求的能力。企业的物流能力直接关系到在始料不及的环境下如何妥善处理的问题。,在许多情况下，物流优势的精华就存在于灵活能力之中。一般说来，企业的整体物流能力取决于在适当满足关键顾客的需求时所拥有的“随机应变”的能力。故障与恢复。不管企业的物流作业有多么完美，故障总是会发生的，而在已发生故障的作业条件下继续实现服务需求往往是十分困难的，因此，企业应制订一些有关预防或调整特殊情况的方案，以防止故障发生。同时，企业要有能力预测服务过程中可能发生的故障或服务中断，并有适当的应急计划来完成恢复任务。,（3）可靠性。物流质量与物流服务的可靠性密切相关。物流活动中最基本的质量问题就是如何实现已计划的存货可得性及作业完成能力。对服务质量的衡量主要体现在下述三个方面，即：衡量变量、衡量单位和衡量基础。衡量变量。在基本的物流服务方案中特定的履行活动就是据以评估的衡量项目。(见表8-1)衡量单位。可靠性衡量的第二个方面是衡量单位的选择。（见表8-2）衡量基础。在可靠性衡量方面要考虑的最后一个因素是所选择的衡量基础。衡量基础用于规定如何汇总物流完成报告。（见表8-3）,服务衡量变量,8.1.2.2 完美的物流服务标准 完美的物流服务标准即指完美订货观念。所谓完美订货的观念就是指期望向顾客提供服务的能力，并在可得性和作业绩效方面，各自和每次都应同步实现既定的服务目标；就订货而言，从收到订单到交付货物的各个方面，连同无差错开票等，都应该表现完美。,返回本章,8.2物流服务决策,8.2.1 选择物流服务目标市场8.2.2确定物流服务战略,返回本章,8.2.1 选择物流服务目标市场,8.2.1.1评估物流细分市场 在评估各种不同的细分市场时，必须考虑三个要素：（1）细分市场的规模和发展趋势；（2）细分市场内部结构的吸引力；进行物流服务战略策划时应对下面5个群体对企业物流服务项目长期盈利状况的影响做出评估。这5个群体是：同行业的竞争服务项目、潜在的新进入者的竞争服务项目、替代服务项目、服务项目购买者和供应商。这5个群体对企业物流服务具有以下5方面的威胁：,返回本节,细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众多的、强大的或竞争意识强烈的竞争者，该细分市场就会失去吸引力。新参加的竞争服务产品的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争者，他们就会投入大量的资源，增加新的服务能力，并争夺市场占有率，取得这个细分市场就没有吸引力了。替代服务的威胁。如果某个细分市场现已存在替代服务或者有潜在替代服务，该细分市场就失去了吸引力。,购买者议价能力增强构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者就会设法压低价格，对产品和服务提出更高要求，并且使竞争者互相争斗，所有这些都会使销售商的利润受到损失。供应商议价能力增强构成的威胁。如果企业的原材料和设备供应商提高价格或者降低服务产品的质量，或减少供应数量，该企业所在的细分市场就没有吸引力。,（3）企业的经营目标和资源。,即使某个细分市场具有一定规模和发展前景，并且其组织结构也有吸引力，在进行物流服务战略策划时仍须将企业的目标和资源与其所在细分市场的情况结合在一起考虑。,8.2.1.2物流细分市场的进入模式 通常情况下，一共有5种进入模式可供选择：（1）密集单一市场。最简单的方式是选择一个细分市场集中提供服务产品。这个细分市场可能成为促进企业服务延伸的起始点。（2）有选择的专门化。选择若干个细分市场，其中每个细分市场都具有吸引力，并且符合企业的经营目标和资源状况。这种多细分市场覆盖优于单细分市场覆盖，可以分散企业的经营风险。,（3）产品或服务专门化。企业用此法集中推出一种产品或服务，并向各类顾客提供这种产品或服务。企业通过这种策略在某个产品方面树立很高的声誉。（4）市场专门化。市场专门化是指企业专门为满足某个顾客群体的各种需要服务。企业专门为一个特定的顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种物流服务的提供者。（5）完全市场覆盖。完全市场覆盖是指企业想用各种服务产品满足各种顾客群体的需要。,8.2.1.3物流细分市场的营销策略 物流服务细分市场的营销策略有两种主要的方式：（1）无差异市场营销。将细分市场之间的差异忽略不计，只提供一种服务产品在整个市场上销售。采用无差异市场营销的理由是规模效益。（2）差异市场营销。差异市场营销是指为大多数细分市场提供不同服务的产品，为每个有明显差异的细分市场精心设计风格不同的营销方案。现在越来越多的服务策划采用差异市场营销策略。差异市场营销策略往往比无差异市场营销策略赢得更大的总销售额，同时增加可对企业的忠诚度。,8.2.2 确定物流服务战略,企业必须在每个细分市场上确定服务战略。对企业来说，确定服务战略的目的是建立他们说希望的、对细分市场内大量消费者有吸引力的竞争优势。8.2.2.1确定服务战略的目的服务战略的目的是获取竞争优势。实现这一目的大体上要经历三个阶段：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个实用的优势；有效地向市场表明服务的战略观念。,（1）明确潜在竞争优势。一家企业可通过集中若干竞争优势将自己的服务与竞争者的服务区分开来。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品或服务差别化。（2）选择竞争优势。服务战略策划可以将其4个属性：技术、成本、质量和服务的名次与主要竞争服务作比较。（3）表现竞争优势。策划服务必须采取具体步骤建立自己服务的竞争优势，并进行广告宣传，切不可以为竞争优势会自动在市场上显示出来。服务策划必须通过各种手段来表明自己选择 的市场定位，同时要避免定位过低、定位过高、定位混乱。,8.2.2.2 服务战略的种类 服务战略是多种多样的，但常用的主要有以下5种：（1）加强战略。即在消费者心目中加强自己现在形象的战略。（2）空当战略。即寻找为许多消费者所重视的，但尚未被占领的细分市场。（3）比较战略。即通过与竞争服务的客观比较，来确定自己的市场地位的一种战略。（4）首席战略。即追求服务成为本行业中领导者的市场地位。（5）高级俱乐部战略。即强调自己是某个具有良好声誉的小集团的成员之一。,8.2.2.3 物流服务战略的设定物流服务战略决策主要有以下几个步骤：（1）物流服务要素的确定。要进行科学的物流服务战略决策，首先必须明确物流服务究竟包括那些要素以及相应的具体指标，即哪些物流活动构成了服务的主要内容。（2）向顾客收集有关物流服务的信息。既然物流服务是顾客服务的一个重要组成部分，就应当了解顾客对物流活动的要求和认识。,物流服务信息收集、分析的具体方法主要有三种形式：,顾客服务流程分析：明确企业与顾客之间究竟有哪些节点，并以时间序列为基轴在图中加以标志。顾客需求分析：探明顾客需求与本企业所实施的物流服务水平之间有什么差距，据次，明确企业需要改善或提高的物流服务。,定点超越分析：通过与竞争企业或优良企业的服务水平的比较、分析，找出本企业物流服务的不足之处，并加以改善。具体方法有：服务流程的定点超越和顾客满意度的定点超越两种形式。见图8-4和图8-5。（3）顾客需求的类型化。如前所述，由于不同的细分市场顾客服务的要求不一致，所以，物流服务水平的设定必须从市场特性的分析开始入手。,（4）根据不同顾客群体制定相应的物流服务组合。对顾客需求进行类型化之后，首先要做的是针对不同的顾客群体制定此相应的物流服务基本方针，从而在政策上明确对重点顾客群体实现经营资源的优先配置。此后，进入物流服务水平的预算分析。在预算分析的基础上，根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合。（5）物流服务组合的管理与决策流程。物流服务组合的确定是一个动态的过程。从物流服务管理决策的全过程来看，决策流程可以分为5个步骤：,顾客服务现状把握；顾客服务评价；服务组合确定；物流系统再构筑；顾客满意度的定期评价。,返回本章,8.3.1制定物流服务标准8.3.2 实施物流客户服务管理8.3.3 监控物流服务系统,8.3 物流服务的管理与控制,返回本章,8.3.1制定物流服务标准,合理可行的物流服务标准是企业进行物流服务管理和控制的依据。（1）制定明确的目标。注意将目的和目标区分开来。目的是概括的指明企业试图达到的总成果。目标是用来达到目的的手段。（2）考虑增长的顾客期望。几乎在每一个行业，能被顾客普遍接受的、令人满意的或符合要求的服务水平都在不断提高。,返回本节,例如：20世纪70年代，美国的食品和服装制造商被普遍接受的物流服务绩效是：交货周期为710天，存货供应比率为92%。到了80年代初期，该期望值逐步上升至57天的展销期内交付订货，最低限度可接受的供应比率上升至95%。现在，最低限度的交付期期望值已接近35天，并且供应比率约为98%。这种现象可用“缩小服务窗口”概念来进行说明。（3）订货单传递、分拣和集合。订货单传递是指自顾客发出订货单直到卖方收到订货单这段时间内发生的一系列事件。,企业应当对不同的订货单传递方式规定相应的时间，提供给顾客参考，有顾客根据需要选择适当的方式进行订货单传递。这样，不仅可以规范订货单传递过程的管理，而且使顾客对这一过程的时间有了比较明确的把握，增强顾客对企业服务的信任与满意。对于订单分拣和集合，应当规定能够严格的作业时间和准确度，因为它是连接备货、装货直到运输的重要环节，如果此处出现差错，将会给接下来的物流作业造成极大的不便和损失。,（4）退货。,售后服务中值得一提的是对退回原材料或产品的管理问题。产品和原材料的退还有着各种原因，有的是由发货人员按订单发货时发生了错误；有的是在运输途中产品受到损坏；有的是顾客在定货时发生错误。以上三种情况处理起来比较简单，最难办的是如何正确处理有缺陷产品的退货。作为顾客服务政策的一部分，企业应当建立一定的程序来妥善处理退货问题，同时又使有关各方面能维持满意的友好关系。(参考事例见P250 J.多伊公司的作法。),8.3.2 实施物流客户服务管理,物流服务管理就是要按照客户的要求，把商品送到客户手中，满足客户的要求并提高服务水平、降低物流服务成本。为了有效实施物流客户服务管理，必须注意以下几方面：（1）做好客户服务的要点。要做好客户服务，必须注意以下几点：理解顾客。发现顾客的真实需要。,返回本节,提供顾客需要的服务，使顾客理解所提供的服务。尽量大限度地提供顾客满意的服务。使顾客成为“回头客”，并使顾客为企业的服务传播。（2）把握服务的关键时刻。关键时刻就是客户光顾企业任何一个部门时发生的那一瞬间。服务过程是由一系列的关键时刻组成的，物流经理要指导下属做好物流客户服务过程的关键时刻的管理，以确保整个物流服务的完整，提供给顾客优质服务，即必须确定服务圈与服务过程的关键时刻。,服务圈。服务圈是客户经历不同关键时刻的模型描述。用服务圈来表示整个客户服务过程。确定服务的服务圈，应由直接参与提供服务的员工来做出。以客户为中心，按照客户在服务过程中所经历的各个阶段，列出客户与企业相接触的所有关键时刻。服务圈模型见P252图8-7。重要的关键时刻。并不是每一个关键时刻对客户关于企业物流服务的评价起着相同的作用，其中有极少部分的关键时刻非常重要。,如果对这部分的管理不当，对企业信誉和服务质量影响很大，可能会最终失去客户。因此，对重要的关键时刻的管理和控制是客户服务的关键。重要的关键是随行业、产品和服务对象的不同而不同。关键时刻模型。关键时刻的模型如图8-8示，它包含两部分：,一是服务背景。在企业中，所有与客户有关的部分都是服务背景，服务背景是在关键时刻中发生的所有的社会、身体和心理上的冲撞。二是客户和员工行为模式。客户和员工在关键时刻中的思想方法、态度、感受和行为组成的行为模式对关键时刻产生很强的影响。,当服务背景、客户行为模式和员工行为模式三者之间协调一致时，意味着员工和客户对关键时刻服务的看法相同。企业在这些关键时刻就会赢得客户的信任，客户对企业的服务质量的评价就会相应的提高。相反，当服务背景、客户行为模式和员工行为模式之间不一致时，就可能严重影响关键时刻，导致客户对服务质量的评价降低。,8.3.3.1物流服务成本控制（1）物流服务与物流成本。物流服务应当遵循的原则是以适当的成本实现高水平的客户服务。一般来讲，物流服务水平与成本是一种此长彼消的关系，两者之间的关系适用于收益递减原则，如图8-9所示。在服务水平较低的阶段，如果追加X单位的成本，服务水平将提高Y，而服务水平较高阶段，同样单位成本，提高的服务质量将会降低。所以，无限度的提高服务水平，成本上升的速度会加快，而服务效率则没有多大提高，甚至下降。,8.3.3 监控物流服务系统,返回本节,具体来说，物流服务与成本的关系有以下几种：在物流服务水平一定的情况下，降低物流成本。见图8-10（1）。要提高物流服务水平，不得不牺牲低水平的成本，听其上升，这是大多数企业所认为的服务与成本的关系，见图8-10（2）。在物流成本一定的情况下，实现物流服务水平的提高。这种状况是灵活、有效的利用物流成本，追求成本绩效的一种作法，见图8-10（3）。在降低物流成本的同时，实现较高的物流服务水平，见图8-10（4）。,（2）物流服务成本的会计控制。将预算作为一种控制方式，这只是它的功能之一。要通过利用会计记录对物流服务活动进行监督和考核，使其有效经营，取得最佳经济效益。8.3.3.2物流劳动工时控制 由于物流劳动工资费用花费很多，劳动力的有效使用对于以盈利为目标的企业经营来说是十分重要的。（1）工作时间定额控制。通常，通过预先制定工作时间定额，可以使劳动力的有效使用状况得到改善。,（2）短期工作进度控制。有一种分析方法称为短期工作进度表，就是检查每名员工在小段时间内的活动。组织结构设计和物流职务设计等方面。8.3.3.3 物流作业监督检查与监督技术对企业来说尤为重要，因为企业需要监督接受相同任务的员工，他们的工作技能可能不尽相同，一些员工显然比其他员工更需要接受监督。监督人员的目标应该是改进工作质量。为了维持和提高生产效率，制定一系列强制性工作守则也是必要的。8.3.3.4防偷盗控制,8.3.4 评价物流服务8.3.4.1预先设定评价标准每一个指标都应该通过与预选设定的标准来评价，因此，企业应该建立自己的评价标准。通常认为，企业的标准应该以同行业的其他企业，或者有相同特征的其他行业中的领先企业为基础。8.3.4.2成本销售额比评价,企业常用成本销售额比来评价物流服务部门的有效性，但是，单独使用这个比率往往并不能确定物流服务部门的工作是否有效。其企业在衡量成本效益的时候，所有的物流成本都应该计算在内。由于不同企业的管理者对物流成本的理解不同，计算时涵盖也有差异，因此进行企业间成本-销售额比比较的时候，应该对各自的归类方式有清晰的认识。,8.3.4.3 对物流经理的评价物流服务评价的一项重要内容是对物流管理人员物流经理的评价，一般他们是根据三点来评估的：（1）直接管理能力。这一准则考虑的是管理人员对日常运作的管理以及他们达到的生产率、设备利用率及预算等目标的能力。（2）解决问题能力。这一准则要求管理人员有诊断运作中出现问题的能力，以及寻找对策减少成本、提高客户服务水平和客户满意度。（3）项目管理能力。这是指管理人员设计并领导项目组来纠正问题，提高生产率并追求更大收益能力。,8.3.4.4物流服务政策的评价运用物流服务政策评价表进行评价。表8-4为物流服务政策评价表，该表运用系统的提问方式，联系企业实际情况，引导企业管理人员检查、分析、综合，并可以据此制定本企业相对全面的物流服务政策。物流服务政策评价表为制定物流服务政策提供指导。,返回本章,8.4.1树立全新的物流服务观念8.4.2 推进物流服务合理化8.4.3 加速物流服务的现代化,8.4物流服务的改善,返回本章,8.4.1.1 从产品导向向市场导向转变 物流服务水平的确定不能从供给方的需求出发，而应该充分考虑需求方的需求，即从产品导向向市场导向转变。物流服务在从从产品导向向市场导向转变的过程中，可以通过与顾客面谈、顾客需求调查、第三方调查等形式，以寻求顾客最强烈的需求愿望。8.4.1.2 转向一般消费者群在决策物流服务要素和服务水平的过程中，需要注意服务的顾客对象应该向一般消费者群转化。越来越多的企业逐步直接面对最终消费者，为其提供所需要的物流服务。,8.4.1树立全新的物流服务观念,返回本节,8.4.1.3 注重物流服务的发展性顾客服务的变化往往会产生新的物流服务需求，所以在物流服务管理中，应当充分重视研究物流服务的发展方向和趋势。8.4.1.4 重视物流服务与社会系统的吻合物流服务不完全是一种企业独自的经营行为，它必须与整个社会系统相吻合，物流服务除了要考虑供应物流、企业内物流、销售物流外，还要认真研究旨在保护环境、节省能源、资源的废弃物回收物流，所以，物流服务的内容十分广泛，这是企业社会市场营销发展的必然结果。,8.4.1.5 建立能把握市场环境变化的物流服务管理体制物流服务水平是根据市场形势、竞争企业的状况、商品特性以及季节的变化而变化的，所以，在物流部门建立能把握市场环境变化的物流服务管理体制十分必要。根据发达国家实践的经验，物流服务的管理仅由物流部门单独进行，往往失败的可能性较大，有效的体制应该包括生产、销售、物流的综合管理体制。,8.4.2.1 物流服务合理化的目的在为企业的内、外顾客提供水平不断提高的物流服务的同时，降低物流成本。8.4.2.2 物流服务合理化的手段物流服务合理化是依据计划，为了达到物流目的而设计的各机能要素相互统一的合理化。其基本特点如下：物流服务系统作为整体具有一定的目的；构成物流服务系统的子系统及单位要素，是为了实现物流服务系统总目的的必要机能；,8.4.2 推进物流服务合理化,返回本节,物流服务系统是作为总系统的子系统进行运转的；物流服务系统通过信息的传递进行控制。大量化、计划化、简单化、协作化、标准化等等是企业物流服务系统化、合理化的基本原则。物流服务系统化、合理化必须遵从以上原则或将几个原则相组合，并加以实施。,（1）大量化的物流服务合理化。通过一次性物流量流动的大量化达到物流服务系统合理化的目的。（2）计划化的物流服务合理化。通过有计划地实施物流活动，达到物流服务合理化的目的。（3）简单化的物流服务合理化。根据商、物分离的原则，通过减少物流过程的中间环节，使其简单的达到客户手中，以实现物流合理化。,（4）协作化的物流合理化。通过物流业务的协作来推进物流服务合理化。例如共同配送活动的开展。（5）标准化的物流服务合理化。通过物流服务活动及相关要素的标准化实现物流服务合理化的目的。例如，采用包装标准化、托盘规格化，提高作业效率，使物流服务趋向合理。,物流服务的现代化主要包括信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化等内容。8.4.3.1信息化现代社会已经步入了信息时代，物流服务的信息化是社会信息化的必然需求。物流服务信息化体现为物流服务信息的商品化、物流服务信息收集的数据库化和代码化、物流服务信息处理的电子化和计算计化、物流信息传递的标准化和实时化、物流服务信息存储的数字化等。,8.4.3 加速物流服务的现代化,返回本节,信息化是一切的基础，没有物流服务的信息化，任何先进的技术设备都不可能用于物流服务领域，信息技术及计算机技术在物流信息中的应用将会彻底改变物流服务的面貌，极大的提高物流服务效率。8.4.3.2 自动化自动化的基础是信息化，自动化的核心是机电一体化，自动化的外在表现是无人化，其效果是省力化。物流服务自动化的效果体现在扩大物流作业能力、提高劳动生产率、减少物流作业的差错等。,8.4.3.3 网络化物流服务网络化的基础也是信息化。物流服务网络化的发展趋势包括两层含义：一是物流配送系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商或制造商的联系要通过计算机网络；二是组织的网络化。8.4.3.4 智能化这是自动化、信息化的一种高层次应用。为了提高物流自动化的质量，物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。,返回本章,8.4.3.5 柔性化 柔性化本来是生产领域提出来的，但需真正做到柔性化，即真正能够根据消费需求的变化来灵活调整生产工艺，没有配套的柔性化的物流系统是不可能达到目的的。本章案例：辉瑞公司的物流服务管理,