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销售物流管理,物流师职业资格认证,德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”,目 录,单元一概述,单元三需求预测,单元二销售物流的规划,单元四库存管理,单元五销售物流客户服务,单元七销售物流外包管理,单元六销售物流的配送管理,单元一 概述,1.1 销售及销售物流,销售物流是企业将产品销售过程中物流活动。它以产品离开生产线进入流通领域为起点，以送达用户并经过售后服务为终点。,单元一 概述,1.1 销售及销售物流,销售模式：（1）直销（2）代销（3）经销（4）分销（5）网络销售（B2B,B2C）,1.1 销售物流及销售物流管理,单元一 概述,销售物流的环节和内容产品包装产品储存装卸搬运 运输和配送,流通加工网络规划与设计物流信息管理客户服务,1.1 销售物流及销售物流管理,单元一 概述,销售物流管理的内容计划、规划和策划组织和指挥协调与控制,1.1 销售物流及销售物流管理,单元一 概述,制定战略(市场、物流）规划物流网络布局策划销售物流总体运作方案设计规划各物流网点的建设方案、内部方案和运作方案策划设计运输与配送方案策划设计库存方案策划设计流通加工方案策划设计包装装卸方案策划设计运作方案实施的计划、措施；物流运作过程的检查、控制、统计和总结物流业绩的检查、统计和总结物流人员管理和激励物流技术的开发和运用物流客户服务的方案,战略,运营,人员,1.1 销售物流及销售物流管理,单元一 概述,销售物流管理的目标保证销售物流有效合理地运行。既扩大市场、提高客户服务水平、又降低成本、提高物流工作效率。,1.1 销售物流及销售物流管理,单元一 概述,销售物流管理考虑的因素销售支持和扩大市场以销售为前提客户服务水平忠诚度提高物流工作质量合理化降低物流成本、提高工作效率系统改善不断学习、开发和运用新的物流技术与市场同步,单元二 销售物流规划,2.1 概述,根据自己的发展战略；基于供应链考虑；特征：目的性（实现企业战略）前瞻性（近、中、远规划）动态性（适应变化）综合性（综合考虑多方因素）,单元2 销售物流的规划,2.1 概述,企业物流规划目标降低经营成本指在保持一定的客户服务水平的条件下尽量将系统总成本降到最低。减少投资金额指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。改进客户服务战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。,2.1 概述,企业物流规划的基本原则客户需求驱动原则系统总成本最优原则多样化细分原则（客户）延迟原则（订单驱动）大规模定制原则（合并订单）标准化原则（生产）,2.1 概述,物流规划的四个阶段,2.2 企业销售物流规划的内容,商业模式（利润中心或成本中心）设定客户服务水平和服务成本分析 物流服务网络设计 物流管理流程和管理模式、管理组织的设计库存战略和运输战略设计物流信息系统的规划设计物流增值服务流通加工功能的设计,2.2 企业销售物流规划的内容,商业模式,2.2 企业销售物流规划的内容,设定客户服务水平和服务成本分析,物流管理流程和管理模式、组织结构的设计,A：管理流程设计要素：1）产品属性 2）渠道属性 3）营业规模 4）流量预估B：管理模式：物流作业管理的具体方法：1）每一节点的计划执行 2）品检 3）操作规范化 4）记录所有过程C：组织结构,2.2 企业销售物流规划的内容,库存战略和运输战略设计 库存战略包括选定库存存放方式、存放地点、补货方式、库存水平设定等 运输战略包括运输方式、批量、时间、线路等,2.2 企业销售物流规划的内容,物流信息系统的规划设计,物流增值服务流通加工功能的设计,在延迟、大订单定制原则下，物流越来越承担着重要的增值服务职能。,2.3 规划的准备,物流的规划需要从需求开始，分析需求的方式分为定性和定量两种。定性分析可使用个案研究定量分析常用EIQ分析法,2.3 规划的准备,资料收集的过程,2.3 规划的准备,个案研究,两种证据的来源：有系统的访谈；直接观察；程序：研究主题与目的的确立分析单位的设计单一个案或多个案的研究设计选择对象的研究设计资料收集方法的研究设计,调研提纲,2.3 规划的准备,调研提纲,2.3 规划的准备,调研提纲,2.3 规划的准备,调研提纲,2.3 规划的准备,期望目标,2.3 规划的准备,EIQ分析法（日本铃木震）,E：Order entry-订单内容I：Item-商品种类Q：Quantity-数量 根据三者间的关系做出个别和交叉的统计比较，累计交易的历史资料，分析业务的形态，作为储位规划、出货作业和管理的参考,2.3 规划的准备,EIQ分析法,具物流特性的统计分析指标：EIQ:订单总数、总品项数、总出货数、出货天数；EN：单一订单（最大品种数、最小品种数、平均品种数）EQ：单一订单（最大订货量、最小订货量、平均订货量）IQ：单一品种（最大出货量、最小出货量、平均出货量）IK：单一品种（最多订货次数、最少订货次数、平均订货次数）,2.4 物流中心的网络布局,网络设计关注点确定合适的数量；确定位置；确定每一个物流中心的规模；确定每一个物流中心的产品配置；确定供给源的要求；确定配送策略，即客户的分配；,2.4 物流中心的网络布局,物流设施和物流服务水平,必需的设施数量,需求的反应时间,顾客需求的反应时间与设施数量之间的关系图,2.4 物流中心的网络布局,（1）库存成本,库存成本,设施数量,2.4 物流中心的网络布局,（2）运输成本,运输成本,设施数量,2.4 物流中心的网络布局,（3）设施成本,设施成本,设施数量,物流中心固定成本,2.4 物流中心的网络布局,物流总成本包括库存持有成本、运输成本、设施成本,成本,物流中心数量,总成本,物流中心固定成本,库存持有成本与仓储成本,运输成本,生产/采购与订单处理成本,2.5 物流信息系统,物流信息在物流工作中的地位 一个正确的决策必须有正确的信息为依据,库存信息,采购信息,管理信息,订货信息,发货信息,物流决策,物流计划,2.5 物流信息系统,信息系统在销售物流中的作用物流信息系统是整个物流系统的心脏,2.5 物流信息系统,物流信息系统具有实时化、网络化、规模化、专业化、集成化、智能化等特点物流信息系统的功能在于协助规范作业流程，以流程管理取代传统的人为控制物流信息系统的目的则是提供管理所需的报表增加决策的周全性信息系统为信息共享提供了可能，缩短了信息传递时间，使决策和供应链的合作成为可能。,2.5 物流信息系统,物流信息系统的层次结构,策略联盟能力、机会的发展和优化基于利润的客户服务分析第三方/外包车辆路线和时间库存水平和管理网络/设施位置和整合客户服务标准财务、费用和资产评价劳动效率 评估 质量评价订单管理 发运库存安排 价格和发票订单选择 客户要求,战略规划,决策分析,管理控制,作业系统,2.5 物流信息系统,销售物流管理信息系统流程构成,销售预测,储存管理,批量订货登录,系统订货,流通加工,在线订货登录查询,订货处理,配送作业,运输,送达客户,制定销售计划,采购,2.5 物流信息系统,物流信息系统的功能结构,物流信息系统,库存管理子系统,仓库运作管理子系统,配送管理子系统,运输管理子系统,客户管理子系统,财务管理子系统,质量管理子系统,人力管理子系统,论述题（本小题型共3道小题30分，每题10分）对于制造加工企业来说，建立产品的销售物流体系是一项重要且复杂的工作，请阐述制造加工企业应如何建立自己的销售物流体系？,类型（独立和相关）特性趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化预测（原理、特点）,第三单元 需求预测,预测过程,目标资料收集、整理、分析初步预测调整结果执行和评估,4.需求预测,定量方法,时间序列分析法简单移动平均法加权移动平均法指数平滑法因果关系分析法,4.需求预测,概述,库存管理的基本概念库存管理的重要性持有库存的功能和风险持有库存的原因库存成本,第四单元 库存管理,概述,库存管理的基本概念,库存管理是指优化物资的存储，使企业在适当的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。,销售物流的库存管理分析和评价供应链对保持库存的需求及所需库存数量；即：订货量多少？建立库存监视和供应计划于控制机制；即：何时订货？,概述,库存管理的重要性,资金周转企业经营的灵活性,目标：保持客户服务水平的前提下实现成本最优化；好坏：在很大程度上决定企业的利润和所处供应链的效率；,概述,按库存的目的库存可分为：,周转库存安全库存季节性库存储备库存,3.1 概述,持有库存的功能和风险,功能：地域专业化；（geographical specialization）分离;（decoupling）平衡供求；（balancing）安全库存；（buffer stock,safe stock）,风险商品丢失商品过期、变质和过时,概述,持有库存的原因,概述,库存成本,库存持有成本订货成本缺货成本在途库存持有成本,3.1 概述,库存成本,库存持有成本,库存管理策略,把库存控制在最佳数量，尽量用最少的人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，是企业追求的目标。,库存管理策略,库存控制要素企业的选地和选产库存的地点订货运输信息管理,库存管理策略,库存合理化的标志质量库存数量库存持有时间库存结构地区分布库存费用,库存管理策略,库存管理的策略目标顾客服务策略产品要求运输策略时间要求竞争表现,库存管理策略,库存管理方法的原则和目标需求类型企业运作反应方式按订单存货和按仓库存货单独管理和系统化管理,库存管理策略,库存管理方法的评价客户满意度：主要是订单满足率；延期交货：到货及时率；库存周转次数：周转率；,库存计划与订货,订货策略,库存分析与控制要解决的主要问题：,1.何时提出补充订货(订货点问题)2.每次订货量是多少(订货批量问题),库存控制系统中不可控因素：需求、订货提前期可控因素：一次订多少（订货量）何时提出订货（订货点）,3.3 库存计划与订货,订货基本方法,基本概念：1.订货点和订货批2.订货提前期3 相关决策变量：t-检查周期 R-订货点 Q-订货批量 S-最大库存,库存计划与订货,订货策略,定量订货法原理：预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时发出订货。,T1,T2,T3,T4,库存水平,安全库存,时间,看,看,看,定期订货法,订货,订货,到货,D,D,Qmax,T（订货周期）,T,TK1,TK2,TK3,R1,R2,R3,R4,QMAX,QS,Q（t),t,Ri需求速率 Tki-订货提前期QKi-订货点的库存量,TK4,Q1,Q2,Q3,Q4,T,T,QK1,QK2,QK3,QK4,I4,订货模型 经济订货批量的确定,年总成本=年直接采购成本+年订货成本+年库存持有成本,订货量的确定 定货量大，则需要订货的次数少，因而因订货而产生的成本就少；但订货量大产生大量库存，会产生库存持有成本。因此，最佳的订货批量就是求得二者的最小值，称之为经济订货批量，即：EOQ。EOQ的公式：其中：TC：表示总成本；D：表示产品需求量 Q：表示每次的订货量 h：表示单位存储成本 C：表示每次订货的费用 P：采购价格对上式求导，得到经济订货批量：,定量订货法库存控制 定量库存控制也称为订购点控制，是指库存量下降到一定水平（订购点）时，按固定的订购数量进行订购的方式。该方法的关键在于计算出订购点时的库存量和订购批量。订购点的确定 定购点平均需求速度交货期安全库存 注意：定购点是指需要订货时的库存量。,订货点计算举例某零件的车间使用速度为每周100件，交货期为3周，安全库存为200件，求该零件的订货点。计算 即：当库存量为500件时进行订货。,库存计划与订货,安全库存的计算,需求和提前期都不确定,以上期望和方差、标准差是对已知概率分布的情况所说的。如果概率分布不知，根据变量的一个样本求该变量的期望和方差，标准差如下。,=,库存计划与订货,安全系数,z,正态分布的概率密度函数如图所示可知，X小于等于 的概率P，随着 的增大而增大。P称为服务水平，称为安全系数,z,+z,安全系数表,已知过去9个月的销售量分别为11，13，12，15，14，16，18，17，20。求销售量的平均值，方差，标准差。,定量订货法安全库存的计算,需求量变化，提前期固定需求量固定，提前期变化需求量和提前期都随机变化,需求量固定，提前期变化例某超市的某种饮料的日需求量为1000瓶，提前期随机变化且服务均值为5天，标准差为1天的正态分布。如果客户服务水平要达到95%，计算安全库存量。,需求量变动，提前期固定 需求量的分布服从正态分布例某超市的某种食用油的平均日需求量为1000瓶，并且需求情况服从标准差为20瓶/天的正态分布。如果提前期固定为5天，客户服务水平不低于95%，计算安全库存量。,需求量和提前期都随机变化例某超市的某种饮料的服从日需求量为1000瓶，标准差为20瓶/天的正态分布；提前期服从平均提前期为5天，标准差为1天的正态分布；二者相互独立。如果客户服务水平要达到95%，计算安全库存量。,情景问答题：（请简要回答下面的问题。本类题型共6道小题40分）某零售企业为了降低成本，对于每次订化都严格采用EOQ模型计算得出的经济订货批量，但是一段时间之后发现总成本并无明显下降。你认为问题可能出在哪里？（7分）,如果产品的所有权在产地已转移，则一次订货的份量越重，从产地到目的地的,运输成本就越低。（出厂价）于是，在其他条件都相同的条件下，一个企业自然希望以最经济的运输批量来进行购买，该数量也许大于用EOQ方法确定的购买数量。,日常库存管理,日常库存跟踪分析,库存ABC管理方法单品层次的库存管理促销的影响新品订货 库存监控 高库存商品、退货、缺货率分析,库存ABC管理方法的核心,3.4 日常库存管理,三类物品管控方法比较,情景问答题：（请简要回答下面的问题。本类题型共6道小题40分）某医疗器械批发商主要经营如下产品：一是骨科材料、心脏支架等昂贵器材；二是输液器、注射器等常用产品；三是消毒棉等一次性医用耗材等。假如你是该企业仓库主管，如何对这三类产品进行管理？（7分）,仓库库存管理,商品保质期管理库存记录管理库存财务记录管理库存取得的计价库存出货的计价盘点异常库存,协同库存管理,供应商管理库存VMI vendor management inventory,VMI的形式实施VMI的条件VMI的优点VMI可能存在的问题,协同库存管理,联合库存管理JMI Jointly Managed Inventory,JMI的形式JMI的优点,协同库存管理,有效客户反应ECR(efficient consumer response）,它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的种供应链管理战略。是一种观念，不是一种新技术。目的是消除没有增加价值的成本，将供给的推式系统转变为拉式系统，并将这些效率化的成果回馈给消费者。,协同库存管理,有效客户反应ECR(efficient consumer response）,ECR推广的对象主要以快速消费品和食品杂货为主。ECR 的主要基础架构分为四大领域需求面管理供应面管理驱动力整合力,协同库存管理,ECR 预期效益,减少存货成本较低的商品售价降低缺货率销售额（量）提升,协同库存管理,ECR 的观念,凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。确认供应链内的合作体制和结盟关系。实现准确即时的信息流，以信息代替库存。,5.1 概述,销售物流服务的含义：销售物流服务是围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务的活动。,销售物流服务的意义物流服务已成为企业经营差别化的重要一环物流服务水准的确立对经营绩效产生重大影响。物流服务方式的选择对降低物流成本产生重要影响。物流服务起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。,单元5 销售物流的客户服务,5.1 概述,销售物流客户服务要素,5.1 概述,销售物流服务的基本特点,可得性,运作绩效,服务可靠性,1,2,3,缺货频率满足率发出订货的完成情况,运作速度持续性灵活性,完好无损的到货准确无误的结算货物准确及时的到达订单的完全满足（数量和品种）,5.1 概述,销售物流客户服务的重要性,服务损失函数 产品质量与客户服务类似，因此多数对产品质量的说法都适用于客户服务。田口玄一的损失函数（Taguchi loss function）对提供客户服务水平的流程管理极有价值。,传统观点只要质量的波动始终在可接受的上下限范围之内，就是令人满意的，就不会有惩罚成本。,田口的观点只要质量目标没有切实达到，产品和服务质量不一致就会产生费用、浪费、声誉损失、机会损失。随着服务（质量）偏离目标值，损失会递增。,概念与构成 概念：构成：包括失去的现有客户和潜在客户所产生的销售损失。,物流成本中的客户服务成本是一种隐性成本，是当物流客户服务水平令客户不满时，产生的销售损失。该成本影响着客户对企业的物流服务的感受，客户满意水平以及最终能否产生客户信任。,客户服务成本与狭义物流成本之间的悖反关系,0,狭义物流成本,成本,物流客户服务水平,客户服务成本,5.1 概述,销售物流客户服务的重要性,下限,上限,目标值,损失函数,0,成本,适用于物流客户服务的田口损失函数,5.1 概述,缺货导致的收入损失,5.2 销售物流渠道,销售物流渠道又叫分销渠道，指产品从生产企业运送到消费者或客户手中所经过的路线经营机构。,发展分销渠道的原因分销商的优势销售物流渠道的类型销售物流渠道的选择和维护渠道的评价指标,5.2 销售物流渠道,发展分销渠道的原因,分销商对其代理的市场熟悉分销商对本地客户的资信情况和投资环境了解分销商批量订购产品，减轻厂商压力,5.2 销售物流渠道,分销商的优势,减少了市场中交易的次数专业化的分销渠道使分销成本最小化，交易规范化为买卖双方搜索市场资源提供便利对账期要求好与零售商，厂商相对降低财务风险。,5.2 销售物流渠道,销售物流渠道的类型,直接销售物流渠道间接销售物流渠道代销渠道,5.2 销售物流渠道,销售物流渠道的选择和维护,5.2 销售物流渠道,渠道的评价指标,定性方法渠道成员协作的程度渠道成员矛盾冲突的程度所需信息的可获取程度定量方法每单元的分销成本履行订单的出错率商品的破损率,5.3 订单管理,所谓订单处理是指：从接到客户订单开始一直到着手准备拣选货品之间的工作，通常包括有关用户和订单的资料、单据处理等。,订单管理的宗旨：充分利用现有资源及创新，在成本最优的情况下，向客户提供最好的服务。订单管理的原则：综合平衡成本和服务。,订单管理的宗旨和原则,5.3 订单管理,订单管理流程,订单处理过程指包含于客户订货周期(Customer Order Cycle)中的诸多活动。包括：订单准备、订单传输、订单录入、订单履行和订单状况报告。,5.3 订单管理,订单管理流程,订单准备：搜集所需产品或服务的必要信息和正式提出购买要求的各项活动。订单传输：涉及订货请求从发出地点到订单录入地点的传输过程。可通过人工方式和电子方式来完成。订单录入：在订单实际履行前所进行的各项工作，包括核对订货信息的准确性；检查所需商品是否可得；如有必要，准备补货订单或取消订单的文件；审核客户信用；必要时，转录订单信息；开具帐单。订单履行：由与实物有关的活动组成，包括：通过提取存货、生产或采购来获得定购的货物；对货物进行运输包装；安排送货；准备运输单证。其中有些活动可能与订单录入同时进行，以缩短订单处理时间。订单状况的报告：通过不断向客户报告订单处理过程中或货物交付过程中的任何延迟，确保优质的客户服务。具体包括：在整个订单周期中跟踪订单；与客户交换订单处理进度、订货交付时间等方面信息。,5.3 订单管理,订单处理原则,对于客户订单的处理优先权法则：先收到，先处理使处理时间最短预先确定顺序号优先处理订货量小，相对简单的订单优先处理承诺交货日期最早的订单优先处理距约定交货日期最近的订单,5.3 订单管理,订单处理中的相关事项,最小订单量订货批量和价格付款优惠配额系统客户订单的取消和补充多点送货,5.3 订单管理,电子商城的客户订单,货到付款支付宝付款,以客户为导向制定物流客户服务水平以成本收益为导向制定物流客户服务水平以竞争为导向制定物流客户服务水平,5.4.1 物流客户服务水平的确定,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,确定服务水平的原理主要有以下三种：,3.ABC分析与帕累托定律,2.成本与收益权衡,1.根据客户对缺货的反应确定顾客服务水平,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,1.根据客户对缺货的反应确定顾客服务水平,零售环节的顾客服务水平对销售影响很大生产企业尽量避免零售环节缺货顾客服务水平的重要一点是保证最终顾客能方便及时地了解和购买到所需的商品,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,成本与收益权衡,利润最大化,物流成本,收入,服务水平与成本之间的关系,成本或销售,0,成本、收入与利润贡献,0 顾客服务水准 100%,服务成本,销售所得,销售利润,目标是以最低的物流总成本实现给定的物流服务水平,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,ABC分析与帕累托定律,将不同产品在不同顾客处的贡献度进行区分并列出等级，根据等级确定产品对顾客的服务水平,客户与产品的ABC分析1、核心思想:根据客户与产品对企业的价值不同，为不同的客户与产品组合提供恰当的物流客户服务水平。这种方法源于一些客户和产品比其他客户和产品更有利可图。因此，企业应该为赢利性最大的客户产品组合维持最高的物流客户服务水平。2、对客户进行ABC分析 80/20定律：1897年，意大利经济学家帕累托 80/20法则：理查德.考齐：80%的收获来自于20%的努力，80%的销售额来自20%的客户，80%的利润来自20%的客户。不是精确的等式，但是：在不精确之中寻找到了一条精确的平衡关系。？只给带来80%利润的20%客户提供服务,客户类别,该类客户带来的利润占企业全部利润的比例（%）,该类客户数量占企业客户总数量的比例（%）,1,2,3,4,5,60,20,10,7,3,5,10,15,30,40,利用ABC分析法对企业客户分类的结果,3、产品的ABC分析,产品的ABC分析指按照产品对企业利润的贡献不同，对他们进行ABC分析，对不同的产品提供不同的物流客户服务，能给企业带来最高价值的产品，与其相关联的物流客户服务也应该是最优质的。产品的ABC分析如表。,产品类别,该产品带来的利润占企业全部利润的比例（%）,该类产品种类数占企业产品总种类数的比例（%）,A,B,C,D,75,15,8,2,10,20,30,40,利用ABC分析法对企业产品分类的结果,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,ABC分析与帕累托定律,顾客-产品贡献矩阵,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,ABC分析与帕累托定律,根据顾客-产品贡献矩阵确定服务水平,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,ABC分析与帕累托定律,顾客服务与80/20原则,关键产品、关键客户（保护）,4.4 物流客户服务的绩效评价指标,关键价值分析,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,按照产品划分优先服务次序,5.4 物流客户服务的绩效评价指标,（2）客户服务,库存可得性目标交货期信息能力,下单方便性、订单满足率、订货周期一致性、订货周期时间、订单处理正确率、订单跟踪、送货及时率、灵活性、货损率。,票据的及时性、退货级调换率、客户投诉率客户投诉处理时间。,交易前,交易中,交易后,客户服务评估的可能指标,（1）客户满意度,客户满意客户满意模型,（一）存在于交易前的物流客户服务要素特征：交易前到位,偏向政策层面，是企业的相对稳定的，不经常变动的长期决策。内容：1、客户服务书面指南：企业的客户服务政策与标准，对客户的书面服务承诺。指南的内容：（1）其制定应当基于一定的客户服务战略，并能够与客户需求或其他因素相匹配。（2）明确给出客户服务要达到的具体水平。（3）明确客户服务绩效评估的汇报制度，即确定由谁向何人汇报绩效评估结果以及汇报的频率。（4）为客户提供相关的沟通方式,2、客户服务书面指南的沟通与提供作为企业与客户沟通的桥梁，使客户知道可以期望些什么服务，以避免产生不合理的期望。3、构建企业实施客户服务的相关组织结构 注意：明确管理客服各个岗位的职责和职权 建立起激励机制.保证客户能与企业内部人员方便的沟通4、确保企业的客户服务系统具有一定的柔性（即具有应付突发事件的能力）5、向客户提供管理服务（担负起教育客户的职责：形式：培训手册、专题讨论会、一对一的咨询）,（二）存在于交易中的物流客户服务要素 是企业最为关注的要素内容：1、缺货水平 对供应能力的衡量。当缺货时，安排替代品，从其他地区调配，建立起缺货监督系统。2、转运情况 产品在不同配送点之间进行运输，使产品从不缺货区发往缺货区。3、产品的替代性 产品的替代性是指当某种产品发生缺货时，客户可以用其他产品替代该产品的可能性。产品的替代性越强，该种产品发生缺货时造成的不良影响就越小。一般替代品是同种品牌不同规格的产品或者其他品牌的同类产品。,4、订货信息的提供 指企业可以快速而准确的向客户提供有关库存情况，订单状态，预期发货和交付日期以及延期交货情况等信息的能力。强调信息的快、准5、提交订单的便利性 指客户下订单的难易程度。便利性衡量方式：出现问题的订单数占总盯丹的百分比。6、订货周期 指从客户发出订单开始到产品交付给客户为止整个过程所花费的时间。周期组成：订单传递，定单输入，订单处理，根据订单备货，包装以及最终交付。顾客关心：总时间。,7、特殊运输处理 客户要求加急运货，或者其他特殊运输要求，一般对运输方式和运输时间的要求较高，运输成本高。是否提供特殊运输，取决于客户对企业的利润贡献。（三）存在于交易后的物流客户服务要素 目的：支持售后服务，使现有客户满意，留住现有客户。1、质量保证 为客户提供高水平，确保质量管理的有效执行。2、产品跟踪 指企业对已经投放市场的产品，进行随时追踪，如果发现产品存在有问题，企业便要及时地从市场上调回所有存在问题的产品。,3、对于客户退货、投诉和索赔的应对 对于客户的退货、投诉和索赔做出快速而且恰当的反应，企业在物流系统设计时，就考虑这部分逆向物流，保留有关索赔、投诉和退货方面的数据，为日后的产品开发、市场营销、物流等方面的决策提供有价值的信息。4、临时性的替代产品的可获性 指当客户先前购买的产品出现问题而不得不进行修理时，企业能否为客户提供临时性替代产品，亦不影响客户的正常使用。可以带来较高的客户满意，利于培养客户信任。,4.4 物流客户服务的绩效评价指标,B2C客户服务指标,客户投诉率及客户投诉处理及时性送货及时性服务态度是否开箱验机退换货及时率安装及时率送货人员规范执行程度,6.1 概述,配送：是在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。,销售物流的配送流程：一般配送流程：不宜混放，批量大可达到满 载，不设库存、四就直拨有加工功能的配送流程：理货、配货、配装,单元6 销售物流的配送管理,6.1 概述,降低配送成本的策略,混合策略(Mixed Strategy)差异化策略（Differentiated Distribution）合并策略(Consolidation)延迟策略(Postponement)标准化策略(Standardization),6.1 概述,混合策略,自营和外包相结合,6.1 概述,差异化策略,产品特征不同，顾客服务水平也不同,6.1 概述,合并策略,两个层次：配送方法的合并：容积和载重共同配送：产权层次的共享，集中协作配送,6.1 概述,延迟策略,对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后确定。实施延迟策略的企业应具备的基本条件：产品特征：生产技术成熟、模块化程度高生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化高市场特征：产品生命周期短、销售波动性大延迟策略：生产延迟、物流延迟,6.2 流通加工,根据顾客的需要，在流通过程中对产品实施的简单加工作业活动（如包装、分割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等）的总称。摘自中华人民共和国国家标准 物流术语（GB/T 18354-2006）,流通加工的定义,6.2 流通加工,流通加工和生产加工的区别,比较项目流通加工生产加工加工对象 最终产品商品 原材料、零配件、半成品所处环节 流通过程 生产过程加工程度 简单加工，辅助与补充 主加工，一般是复杂加工附加价值 完善并提高价值 创造价值和使用价值加工单位 商业或物资流通企业 生产企业目 的 完善实用价值并提高价值 创造价值和使用价值,6.2 流通加工,流通加工的地位,流通加工能有效地完善流通过程流通加工是物流中的重要增值服务流通加工在国民经济中也是重要加工形式,6.2 流通加工,流通加工的作用,改变功能、促进销售、提高效益；提高原材料和加工设备的利用率；提高物流效率，降低物流成本。,玩具洋娃娃,钢板的剪裁、切割,方便运输：自行,6.2 流通加工,流通加工的类型,根据不同的目的，流通加工具有不同的类型：（1）弥补生产加工不足（2）满足需求的多样化要求（3）保护产品的使用价值（4）提高物流的作业效率,钢铁厂的大规模生产只能以标准规格组织生产木材产地的加工一般只能加工到圆木、板、方材这个程度,根据消费者的需要，对其所需要的玻璃进行剪裁,海鲜的保鲜、冷冻加工,超大设备的解体、组装性商品（自行车）,6.2 流通加工,流通加工的类型,（5）促进产品的市场销售（6）提高原材料的利用率（7）为便于运输的流通加工（8）促进生产与流通的一体化,将蔬菜、肉类洗净切块以满足消费者要求 将大包装的货物分装成适宜销售的小包装,水泥、木材,散装水泥的中转仓库,海鲜的冷冻,6.2 流通加工,流通加工的合理化,（一）加工与配送相结合（二）加工与配套相结合（三）加工与运输相结合（四）加工与商流相结合（五）加工与节约相结合,就是将流通加工设置在配送点中,“配套”是指对使用上有联系的用品集合成套地供应给用户使用,流通加工能有效衔接干线运输和支线运输，促进两种运输形式的合理化,流通加工也能起到促进销售的作用，从而使商流合理化，这也是流通加工合理化的方向之一,节约能源、节约设备、节约人力、减少耗费是流通加工合理化重要的考虑因素，也是目前我国设置流通加工并考虑其合理化的较普遍形式。,6.2 流通加工,流通加工的管理,流通加工属于生产管理流通加工的生产管理是指对流通加工生产全过程的计划、组指挥、协调与控制。,6.2 流通加工,流通加工的管理,流通加工特殊性的经济指标增值指标品种规格增加额及增加率资源增加量指标,6.2 流通加工,流通加工的质量管理,对于流通加工合理化的最终判断，是看其是否能实现社会和企业本身的两个效益，而且是否取得了最优效益。,6.3 销售物流的运输与配送管理,按配送商品的种类和数量的不同按配送时间和数量的不同,单(少)品种大批量配送多品种少批量配送,定时配送定量配送定时定量配送定时定线配送加急订单配送,配送的类型,6.3 销售物流的运输与配送管理,运输网络设计,直接运输网络多落点的直接运送通过配送中心的运输通过配送中心的多地点送货,5.3 销售物流的运输与配送管理,直接运输网络,5.3 销售物流的运输与配送管理,多落点的直接运送,5.3 销售物流的运输与配送管理,通过配送中心的运输,5.3 销售物流的运输与配送管理,通过配送中心的多地点送货,6.3 销售物流的运输与配送管理,各种运输方式的优缺点比较,6.3 销售物流的运输与配送管理,管理者进行决策时需要权衡,运输成本和库存成本的权衡运输成本和客户反应灵敏度的权衡,6.3 销售物流的运输与配送管理,运输配送路线选择,起讫点不同的单一路径规划多个起讫点的路径规划起点和终点相同的路径规划,6.3 销售物流的运输与配送管理,起讫点不同的单一路径规划（最短路线问题）,从运输网络中的一个顶点到另外一个顶点，可供选择的路径有很多，每条路径的距离或者运费都不相同。如何选择其中的最短路径呢？,6.3 销售物流的运输与配送管理,多个起讫点的路径规划（产销平衡）,6.3 销售物流的运输与配送管理,起点和终点相同的路径规划TSP（Traveling Salesman Problem）（流动推销员）,扫描法节约法,6.3 销售物流的运输与配送管理,起点和终点相同的路径规划扫描法,（1）在地图或方格图中确定所有站点（含仓库）的位置（2）自仓库开始沿任一方向向外划一条直线。,仓库,仓库,不好的路线规划,好的路线规划,6.3 销售物流的运输与配送管理,起点和终点相同的路径规划节约法,目标是所有车辆的行使总里程最短，并且为所有站点提供服务的车辆数量最少。,P0,P0piP0PjP0D1=2D0i+2D0j,P0piPjP0D2=D0i+D0j+Dij,D1-D2=D0i+D0j-Dij,(1)第一步：首先计算相互之间最短距离，根据图中配送中心至各用户之间，用户与用户之间的距离，得出配送线路最短的距离距阵:,最短配送路线距离矩阵,(2)第二步：从最短距离距阵中计算出各用户之间的节约行程 例如，计算AB的节约距离 PA 的距离：a=10 PB 的距离：b=9 AB 的距离：c=4 a+b-c=15,（3）第三步：对节约行程按大小顺序进行排列。,6.4 逆向物流,逆向物流的分类,退货逆向物流回收逆向物流,6.4 逆向物流,逆向物流的特点,分散性缓慢性混杂性多变性,6.4 逆向物流,逆向物流管理的基本原则,事前防范重于事后处理绿色原则（5R）效益原则信息化原则法制化原则社会化原则,研究（research）再利用（reuse）减量化（reduce）再循环（recycle）修复（rescue）,6.4 逆向物流,退货物流管理,当场拒收事后退货,6.4 逆向物流,回收物流管理,产品回收系统回收收集点存储地拆卸、再循环车间材料终端处理地,6.5 销售物流的成本,是商品离开生产线到消费者所的全部物流费用,人力成本运输成本仓储成本流通加工成本包装成本装卸与搬运成本物流信息和管理费用,6.5 销售物流的成本,物流成本的管理和控制,物流成本的管理原则从流通全过程管理从营销策略角度从信息系统角度从效率化配送角度从物流外包角度,6.5 销售物流的成本,物流成本控制方法,绝对成本控制（理想标准、正常标准、过去业绩标准）相对成本控制（与产值、利润和服务等指标进行比较）,6.5 销售物流的成本,物流成本控制策略,降低运输成本降低存储成本降低包装成本降低装卸成本,论述题（本小题型共3道小题30分，每题10分）物流行业内习惯把配送业务称作“最后两公里”，无论对于生产企业还是物流企业，“最后两公里”都是一项具有挑战的业务，因为配送业务配复杂，成本又高，请阐述如何降低配送成本？,7.1 概述,物流外包：是指生产或销售企业为集中精力增强核心竞争力，而以合同的方式将其物流业务部分或完全委托与专业的物流公司运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。,自营销售物流不一定最好：企业核心竞争力的培育和发展问题企业销售物流业务的专业化程度有限企业的经营规模终究有限,7.1 概述,物流外包的原因：降低物流成本强化核心业务改善与提高物流服务水平与质量,客户选择第三方物流企业时：注重运营经验注重品牌声誉注重网络覆盖率注重较低的价格,7.1 概述,在国内，大多数零售企业自建配送中心生产企业外包业务较多,7.2 物流外包的决定因素和策略,企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入企业内不能建立起可以提高物流效率的体制企业自营物流与其他企业相比没有竞争力,物流外包的决定因素,7.2 物流外包的决定因素和策略,物流外包是否符合企业的发展战略是否影响企业的核心竞争力是否能够提高物流经济效益,自营和外包的权衡比较,7.2 物流外包的决定因素和策略,关键物流活动对企业成功的影响企业物流运作的能力。,是否外