房地产企业品牌建设.ppt

房地产企业品牌建设研究报告（演示稿）,Real estate enterprise brand construction research report同致行中国2010年11月,什么是房地产品牌？,本案解决四个问题：,为什么要建设房地产品牌？,向谁学习？,房地产企业如何 进行品牌建设？,什么是房地产品牌？,一、房地产品牌概念,房地产品牌是指房地产开发商在进行房地产产品开发经营的同时，有计划、有目的的设计、塑造，并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的标志，是公众对房地产产品的理性认识和感性认识的总和。,消费者,房地产开发商,房地产品牌,房地产品牌是一种品位、一种格调，强调的是品牌的档次、名声、美誉和给人的好感等，他是消费者在购买房产后与该房产有关的全部体验，包括开发商提供的各项服务，入住后对该房产的质量、使用功能、环境、配套设施等各方面的满意程度,更是一种价值，获得超额利润的途径。,二、房地产品牌分类,2、根据房地产品牌经营模式来分：塑造企业品牌，如万珠江投资、合生创展等强化项目品牌：如奥林匹克花园、碧桂园等体现个人品牌：万科的王石、soho的潘石屹，都成为业内知名的企业领头羊。,1、根据房地产产品的地域来分：区域性品牌全国性品牌,当你在广州、深圳、上海或者北京的街头随便拦一个普通的消费者，问他知道和了解哪些家电品牌？他会不假思索告诉你康佳、长虹、TCL、美的等品牌。而当问你知道哪些房地产品牌，在经过一阵思考后，广州的消费者会告诉你合生创展、珠江投资、富力、恒大；深圳的消费者会告诉你万科、金地、中海、招商、华侨城；上海的消费者会告诉你中远、复地、绿地和世贸；北京的消费者会告诉你华远置地、万通、阳光100、现代SOHO等。,有这样一个有趣的现象:,？,因为房地产品牌有着自身的特殊性！,三、房地产品牌的特殊性,例如保利集团，是13家央企集团之一，其控股的保利地产公司政府背景深厚，从2002年就开始向外扩张，目前，在广州、北京、上海等10多个大中型城市进行了土地储备，每股土地储备指标超过国内上市房地产公司前十强的平均水平，具有非常优越的竞争优势，随着行业集中度的不断加大，像保利地产这样土地储备优异的公司正因此不断做大做强。,1、品牌的发展依赖关键资源在特殊资源上占有优势的企业往往能较快的建立起强势的地产品牌。,2、房地产品牌建设周期长房地产涉及面广、资金密集、风险大，都决定了房地产品牌从培育到成熟绝非短暂的过程。,4、房地产品牌的特殊内涵,企业品牌是主品牌，是房地产品牌的载体和价值核心，统领所有的项目品牌项目品牌是副品牌，是企业开发产品的品牌应用和体现的关键，其充分共享主品牌所具有的无形资源知名度、美誉度、顾客忠诚度；物业管理品牌则是房地产品牌的必要延伸，也将成为房地产企业未来发展的核心竞争力。,3、房地产品牌很强的地域性造成了房地产企业很难在全国范围内建立自己的品牌,对房地产企业来说，品牌资产是一种超越生产、商品等所有有形资产的外在价值。,四、房地产品牌的构成要素,品牌认知度,房地产品牌,品牌忠诚度,品牌体现的质量,品牌溢价能力,品牌联想,1、品牌忠诚,金地集团是近年来在中国市场上快速成长的一个房地产品牌。金地的项目30%以上的客户是经朋友推荐买的房。广州排前几位的开发商均表示：旧业主介绍新客户的比例已经超过50%，也就是说，各大公司每周在媒体狂轰滥炸的结果只引来50%的客户，其余大部分是靠品牌忠诚度来维持。,所以，房地产开发商必须了解客户对自身品牌的认知度，并培养忠诚度,怎么样衡量忠诚度？,顾客购买行为顾客购买挑选耗时顾客价格敏感程度转变费用,2、品牌认知度,被誉为“小妖精”的南国奥林匹克花园，其从2000年10月公开发售以来接连三期发售都能引起通宵排队抢购的轰动，这就是产品的魅力使然。现在的奥园已经由最初的地产开发转变为地产品牌的输出，已经成为中国地产行业少数几个全国知名的品牌，形成了一套完整的房地产品牌供应模式。,香港新鸿基地产的品牌宣传语是：“新鸿基地产，信心保证”,3、品牌体现的质量,喜欢奥林匹克花园的人往往是喜欢运动一族，追求的是青春、动感的生活；锦绣香江花园，主推单位瞄准的是金字塔尖高收入一族，看重广州雅居乐花园的大部分是对工程质量挑剔的人士；“沿海绿色家园”品牌已称谓中国健康住宅的同义词；上实地产倡导“新文化、新都市、新生活”的品牌主张，贯彻到地产开发体现为“新创意地产、新艺术地产、新文化地产、新东方主义”四条品牌思想。,4、品牌联想,品牌知名度、品质认可度、品牌联想等通过提升忠诚度与溢价能力使品牌据有赢利能力。,5、品牌的溢价能力,为什么要建设房地产品牌？,未来的营销，是品牌的战争以品牌互争长短的竞争，拥有市场比拥有工厂重要得多，而拥有市场的惟一途径便是拥有占市场主导地位的品牌。,管理大师彼德德鲁克说得更是绝对：,美国广告专家利维莱特,“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外它们一无所有”。,同样的地段，同样的房子，万科的房子为什么比人家贵1000多元每平方米甚至还卖得比其他房子好？,在商品房扎堆、售楼员吆喝破嗓子也卖不出房子时，以“运动就在家门口”为口号的“奥林匹克花园”在北京一问世，“楼花”就被抢购一空！,这就是品牌的威力,这就是品牌的价值和魅力,根据深圳市一份房地产消费者抽样调查显示：,21世纪是品牌竞天下的时代，未来的时代是品牌力的时代，未来的市场属于强势品牌！,增强品牌价值是决胜竞争的锐利武器,品 牌,对应外资进入的挑战,提高行业集中程度,品牌代表消费者与产品、企业的关系，对于房地产而言，品牌的建立对于我国房地产行业、企业以及消费者都具有非常重要的价值和意义。,现代房地产企业的竞争逐步演变为品牌的竞争，创品牌就成了房地产企业生存发展的必然选择。只有拥有品牌，才能在严酷的市场竞争中拥有优势。,一、房地产品牌的价值,1、品牌对于房地产行业的价值,2、品牌对于房地产企业的价值,（1）有利于获得品牌溢价(2)提高产品的销售速度,06年，河南鑫苑置业的“鑫苑中央花园”首期退出700余套房源四天全部售罄；“鑫苑国际城市花园”一亮相，日接待客户达到80余组之多，“鑫苑城市之家”首次公开，日接待量就突破120组。如果说一个楼盘的火爆也许是偶然，但每开发一个楼盘都引起如此的轰动，绝非偶然，这种现象的背后是河南鑫苑置业自成立以来坚持的“新锐地产，品牌先锋”的形象被社会各界认同的结果。,(3)节约营销费用(4)提供跨地区经营的平台(5)提供企业的融资能力,06年，合生创展凭借其在国内行业中强大的品牌价值，得到了新加坡淡马锡控股公司和老虎全球基金的青睐，供货的1.25亿美元（10亿人民币）的股权融资，后来这些资金都已全部注入。,3、品牌对于房地产消费者的价值,有助于降低信息搜集成本,有助于规避市场风险,有助于形成品牌偏好,房地产商品是一种典型的后验商品，消费者在没有对其实际消费前，无法准确判断自己消费这一商品的满意程度。这时候品牌在营销过程中就起到较大的作用，消费者对品牌的信任，根据产品的品牌知名度，能较准确的判断自己的消费满意程度，最大限度降低搜集信息成本。,品牌是一个整体概念，它代表着产品的品质、特色、服务，代表一种特定的细分市场，在消费者心中成为产品的标志，这就缩短了消费者识别产品的过程和购买的时间。,消费者一旦形成对某房地产品牌的偏好，就可减少消费者消费失调行为从而获得一种满足，再次置业时，就会认为他们购买了同类较好的商品，从而获得一种满足。,1、目前国内房地产品牌特征,（1）品牌引导资源聚集，加速全国品牌企业对二三线城市市场布局进程。,（2）品牌建设的投入方式逐步优化,二、我国房地产企业品牌建设现状,中海,万科,保利,恒大,绿城,华润,远洋,龙湖,20092010 上半年全国品牌企业二三线城市新增土地储备比重,二三线：2009,二三线：2010,20062009 年品牌企业品牌建设方式变化,企业不仅在品牌建设费用的投入上持续稳定增长，在品牌建设费用使用的分配上也日趋合理化。品牌企业持续减少广告投入占比，提升活动、事件以及客户关系管理投入力度。,中海地产是中国房地产企业价值创造的典范。企业近三年营业利润率一直保持在 40%左右，净资产收益率保持在 20%左右，长期资本收益率保持在 15%左右，企业的价值创造 能力得到了客户和资本市场的充分认可：早在 2005 年，企业获得穆迪和标准普尔给予的“Baa3”和“BBB-”投资级评级，首开全球两家最大评级公司同时给予中资企业“投资”评级先河，20092010 年，穆迪和标准普尔再度调升企业投资评级中海地产以“打造百 年长青基业”为目标不断深化品牌外延与内涵。,万科则是中国房地产企业规模化发展的典范。2009 年，万科以 634.20 亿元的销售额继 续领跑同行，即使 2010 年市场进入新政调控阶段，万科 18 月仍累计实现销售额 572.00 亿 元，遥遥领先于其他房地产企业。万科品牌的规模化发展与企业一系列精细管理措施密不可 分：万科率先采用“三级管理架构”提高运营效率，率先进行“产品标准化”的尝试，目前 已基本建立健全包含“产品库、风格、精装修、景观、性能”等全方位标准化产品体系，提 供适应企业规模发展、具有更高性价比的产品。,保利地产在企业发展方面坚信“成长比成功更重要”，企业总资产由 2006 年的 165.08亿元上升到 2009 年的 1237.82 亿元，复合增长率达到 95.73%；销售额由 83.65 亿元增长至513.82 亿元，复合增长率达到 83.14%。随着经营的快速提升，保利地产品牌也获得巨大发 展，目前企业品牌布局 31 个城市，形成了以香槟花园、林语山庄、保利花园等为代表的产 品系列品牌，品牌价值由 2006 年的 19.62 亿元增长至目前的 136.89 亿元，复合增长率达到62.52%，成长速度显著领先于其他品牌业。,2、目前国内主要的房地产品牌企业,2009 年，绿城集团实现销售额533 亿元，其中“商业代建”模式实现销售额199 亿元；企业实现品牌使用费收入 9.2 亿 元，同比增长了 8.2 倍。2010 年，绿城成立专门公司经营“商业代建”业务，将桂花城系列、绿园春江系列等成熟精品进行复制。目前已在青岛、杭州、沈阳等地代建项目逾 270 万平方米，企业通过这种品牌经营模式，获得了丰厚的品牌收益，成为 2010 中国房地产品牌效益创造力典范。,绿城大力拓展“商业代建”新模式，通过为土地购买者提供专业的开发服务，使专业能 力和品牌资产的运用脱离了自有资金的束缚而获得广泛空间。,五成混合所有品牌企业通过打造产品系列品牌，推动企业规模化发展，促进了销售业 绩和品牌价值的快速提升。恒大地产的金碧系列、绿洲系列，绿城的桂花城系列、玫瑰园系列，金地集团的格林系列、国际系列，富力地产的富力桃园、富力城系列，沿海绿色家园的赛洛城系列、丽水系列等均在全国多个城市成功复制，成为推动企业规模化发展的重要动力。,四成混合所有品牌企业通过品牌延伸形成多业务组合，提升企业品牌价值。合生创展 以高端物业、高档住宅、高级商业为支柱，形成五大高端产品体系；龙湖地产“区域聚焦、多业态”的发展战略保证企业深耕进入城市；星河湾形成设计、开发、持有、服务为核心的既相互独立、又紧密链接的精品产业链；金科打造出“金科企业、金科产品、金科服务”的“品牌三角”。,阳光 100 推出“非控股品牌连锁”开发模式。在项目所有权与管理权分开的前提下，实 投合作项目 2040%的股本，输出企业品牌、管理标准、流程和制度，由阳光 100 负责合作项目的开发建设和经营管理。合作项目实现收益后，企业除获得股权收益外，另按照合作项目销售收入的 4%提取阳光 100 品牌许可和管理服务费。企业利用品牌输出实现了规模发展，并获得可观的品牌收益。,四成国有品牌企业通过打造产品系列品牌，推动企业规模化发展。绿地的老街系列、华润的凤凰城系列、远洋地产的远洋城系列、首创置业的国际城系列均在全国主要城市成功复制，提升了企业品牌全国范围的影响力。,四成国有品牌企业通过品牌延伸形成多业务组合提升企业品牌价值。中信地产以中高档住宅为主线，适时培育商业地产，并依托中信集团的金融平台开拓金融地产，形成品牌竞争优势；招商地产发展成开发、物业管理有机配合，物业品种齐全的房地产企业；首开通过资本运营与产业运营的双轮驱动全方位培育品牌；金融街控股以商务地产为主导，进行多元化发展，提升品牌价值。,北京城建地产和中华企业通过借牌造牌、整合资源推动了品牌实力的提升。北京城建地产充分利用北京城建集团在设计、建筑方面的品牌实力，通过联合品牌形式提升品牌影响力；中华企业紧贴上海发展脉搏做强做大品牌，在上海地产集团业务重组中，企业作为其地产平 台，有望获得优质资源注入，实现突破式发展。,海外在华投资品牌企业前三强仁恒选择中国高增长、战略性重点城市开发高端精装修住宅、商业及综合物业，品牌已经扩张至上海、南京、苏州、深圳、珠海、成都、贵阳、天津 等城市，品牌美誉度和影响力不断提升，确立了自身在高端精装修住宅、酒店、办公楼、商业中心等综合物业领域的品牌优势地位。,中国房地产业利用外资总额从2006年的400亿元飚升至2008年的728亿元，2009年受金融危机影响，中国房地产业利用外资总额仍达到469亿元。可以说，外资房地产企业已经成为中国房地产市场的重要组成部分。,向谁学习？,万科的企业品牌建设历经了从无到有，从无序到有序，从分散到系统整合的过程。其以项目（产品）子品牌和物业管理副品牌引导出企业品牌系统整合。在品牌传播上，万科通过精准的品牌定位，完善的品牌形象输出，使企业品牌的内外两条传播主线快速、有效。在企业品牌与项目品牌的运作上，采取以项目品牌带动企业品牌，企业品牌带动多项目集约化互动发展模式。,万 科,行业标杆,企业品牌建设历程,品牌第一阶段（1988-2001）,品牌第二阶段（2001-2005）,子品牌建设,系统品牌整合,单项目开发无企业品牌代表项目：天景花园 荔景大厦,产品系：全国建立知名产品系，异地复制物业管理：集中资源创立物业管理品牌。,丰富产品线系列强势客户管理和品牌内涵围绕品牌展开全面的调研品牌核心理念的提出概括万科品牌的个性建立系统品牌传播体系,一、万科企业品牌建设历程,1、按子品牌建设与品牌整合分为两个阶段：,2、按企业发展战略规划分为三个阶段：,第一阶段：万科企业战略发展的第一个十年，学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念，借鉴索尼先进的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，率先在国内房地产行业引入专业售后服务体系物业管理。第二阶段：即从多元化转向专业化的进程中，学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基，重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。第三阶段：开始学习美国最大的房地产开发企业PulteHomes(普尔特住宅集团)，具体表现为：学习普尔特11类客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求，万科学习普尔特，尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。,二、万科企业品牌战略具体目标,长期目标,建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度,建立万科超级强势企业品牌,中期目标,将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌,万科企业品牌的中长期发展战略与企业的中长期发展战略相互吻合互动。企业通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。,短期目标,万科品牌包涵企业品牌、产品品牌和物业品牌，两者之间是集体与个体的关系。万科的产品品牌和物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌建立后，逐步形成了企业品牌，企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品牌与项目子品牌的互动模式。,三、万科品牌构架分析,企业品牌系统,城市花园系列,四季花城系列,高档精品系列,品牌建设系统,子品牌：物业管理品牌,软件系统：企业文化,城市精品系列,硬件系统：客户关系管理,子品牌：产品品牌,四、万科企业品牌定位,万科企业品牌构成,万科品牌定位的目标受众,万科企业品牌的内涵,万科品牌由万科地产品牌与万科物业品牌两大部分组成。万科企业品牌又由以下部分组成品牌识别系统品牌管理体系市场定位传播策略及计划行销服务,建筑无限生活，在原“以人文本”的客户理念和企业文化基础上延伸和扩展到“以您的生活为本”核心内涵，展现了贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化内涵的延伸。,中高等收入的白领阶层，这一阶段渴望的不仅限于作为建筑本身的硬件，更追求硬件和作为生活文化形态的软件的完美结合。,视觉规范,项目命名规范,品牌宣传使用规范：企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传导报等所有有关企业宣传品的制作、作用场合、内容、色彩规范；品牌传播管理：项目品牌背书、项目传播中品牌策略与个性体现不违背原则、执行每年集团制定的品牌传播计划、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范。,行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）招牌知识系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、LOGO及品牌口号应用等。,2、万科企业品牌管理内容,五、万科企业品牌管理,1、万科企业品牌管理机构,集团总经理,集团企划部品牌小组,各子、分公司营销部（兼职品牌对接人）,万科建立了系统的母、子品牌和主、副品牌的关系，系统规范了品牌管理结构和内容，万科的企业品牌系统包含了四个模块：企业文化、企业产品、客户服务和物业管理，通过这四个模块的建设来实现企业品牌战略的执行,六、万科企业品牌战略执行,万科的企业品牌系统,企业文化,物业管理,企业产品,客户服务,万科的企业文化缔造了万科的品牌，万科的企业文化是万科品牌管理能力的根基，同时企业文化的持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度，万科企业的发展战略、品牌战略及战略执行都是以万科的企业文化为出发点的。,1、万科品牌建设的企业文化战略,企业文化全面融入品牌战略执行,在奠定品牌建设根基战略地位的基础上，万科把企业文化全面融入到企业长期的发展战略之中，渗入到企业运营管理的每一个环节，进而在市场上通过产品和服务体现出来，最终形成了独特的品牌竞争优势。,万科的企业文化企业品牌的根基,万科住宅项目产品经历了几代发展，其已形成了一套比较成熟的品牌运作模式。在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。,2、万科品牌建设的产品战略,产品线创新管理架构产品线管理主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理、营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立起了四个部门：,精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化。,万科产品战略解析精细化战略,持续重视战略先行,持续重视客户忠诚度提升,持续重视品牌并细分品牌,持续重视人才,持续重视投资者、股东回报,持续重视网络资源绩效化,持续重视社会关注实效化,持续重视海内外融资渠道,持续重视树立对标企业,精细化战略,精细化战略目标有质量的增长三个方面万科未来十年的战略：从专业化走向精细化；以“有质量增长”为战略目标,有质量的增长,资本回报率,客户忠诚度,产品和服务创新,HR回报率,第一，企业占有资源的回报水平要上升：运用钱的能力和人力资源回报率都要上升。第二，万科的客户忠诚度要不断上升，让客户不断的买万科的产品。第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。,围绕客户，万科建立了客户服务中心，客户问题将在这里得到最大限度的解决。在客户服务问题上，万科走的是两条路线，一条是通过投诉、咨询等方式的即时解决；另一条是通过“万客会”及相关活动等形式进行长期沟通。,3、万科品牌建设的客户关系管理战略,客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们的失误，对于客户而言，就是的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,1、万科客服服务理念,对内客户管理：万科集团客户关系中心作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。万科采取的是集团客户关系中心全面统筹管理，区域公司客户服务中心重在执行的客户关系管理的模式。对外客户管理：尊重客户、理解客户、持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。,2、万科的客户关系管理制度,对内：员工,对外：合作伙伴,万客会是万科用以积累、梳理、管理、维护、发掘老客户以实现关系营销的手段，其本质是关系营销。,成立时间：万客会，作为国内房地产行业第一家客户俱乐部组织，成立于1998年；发展现状：万客会在上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、大连等十几个大中城市成立，累积会员人数超过14万；万客会的重要制度和内容：通过积分奖励制度、社区活动、会刊、联盟商家优惠等进行会员关系维护。,“楼盘未卖，品牌先行”，从直接买卖到培养感情,万客会的本质关系营销：,与顾客结成长期的、相互依存的关系，发展顾客与企业产品之间的连续性的交往，以提高品牌忠诚度和巩固市场，促进产品持续销售。,万客会是万科“以人为本”企业文化的重要载体和支撑；万科企业战略的重要组成部分；万科营销成功的关键举措和组织形式。,（1）内部建设开始，通过让企业员工满意来让他们树立起客户服务意识，权力和责任明确，加强客户服务理念的管理，建立客户服务平台,（2）通过客户服务平台实行外部管理，对合作伙伴、业主及潜在客户实行管理，保障客户利益，其有效地导入管理信息系统，实现多问题的群策解决。在外部管理中，通过万客会向客户灌输企业文化，组织客户活动，及吸取客户有建设性的意见。,万科品牌建设的客户管理战略解析,客户服务是客户认识万科的一个重要渠道，也是万科传播企业文化及品牌形象的一个重要方式。万科在客户服务的建立上，从两方面建设：,在中国房地产业，万科首创了以物业管理来统一解决房地产的售后服务问题。万科把房地产定位为产品经营，物业管理即产品售后服务。05年，万科把各区域的项目物业管理处更名为物业管理中心，加大物业管理的力度，开始进行内部治理结构的优化。,员工先有满意的员工，后有满意的顾客 顾客尊重顾客，让顾客满意 社会真诚回报 管理专业、规范、学习、创新 经营诚实守信、稳健增长 企业目标持续保持在中国物业管理行业中的领先地位,4、万科品牌建设的物业管理战略,万科的物业管理服务理念,万科的物业管理服务主要分四个层面：专业、规范、学习、创新,专业化管理服务,建立学习型组织,持续创新,规范化管理服务,一方面应对组织内部的知识加以拓展，另一方面要汲取外部已成熟的知识，提倡信息资源共享，坦诚沟通，共同提高，持续核心竞争力。,万科在对客户需求理论深入理解和提炼的基础上，推出具有万科特色的物业服务方法论万科物业“五步一法”创新服务体系,万科物业一直致力于通过自己的实践推动物业管理行业的发展，并不断开辟新的业务服务领域，更加丰富物业管理的内涵。,规范的内部运作机制和各项操作流程。万科物业已建立了完善的企业内部运作制度和各项操作流程，人事管理、财务管理及房屋维修基金的管理和使用等各项工作都做到了有章可循。,内、外市场化。万科地产是万科物业的客户，万科物业对万科地产提供的所有服务除成本之外都有管理酬金，二者的是一个内部市场化的关系，规范、透明、公开、专业。,（1）自建楼盘的物业管理。从多方面服务来追求客户对万科品牌的认同。（2）市场化的承接项目物业管理。进行有选择性地承接项目，业务范围主要集中在深圳本地，及国家建设部大院和军队物业。有效的利用本地资源进行本地化业务开展，通过深圳本地项目彰显万科物业品牌。另外通过对建设部大院和军队物业管理向消费者展现了万科物业的严肃性和严谨性，给予消费者很强的安全感。（3）创立了物业管理顾问输出模式。万科通过物业管理顾问输出模式把自己的一套物业标准贯输到行业内的委托房地产企业。提出“五步一法”物业管理创新服务体系。,万科品牌建设的物业管理战略解析,万科物业管理更注重于修炼内功，让客户通过体验来认识万科品牌，其管理上主要从三方面来开展：,认识客户,了解客户,帮助客户,理解客户,感动客户,“一法”：满足客户成功需求为出发点的服务法则,五步一法,为实现品牌战略目标，万科在企业品牌传播上形成内部品牌传播和外部品牌传播两条线。加强内部员工的品牌意识，同时让企业品牌在社会和市场得到最大成都彰显。,外部品牌传播,内部品牌传播,加强内部员工的品牌意识,企业品牌在社会和市场得到最大成都彰显,七、万科企业品牌传播策略,内部传播：万科品牌内部传播以企业文化为支撑，以不同方式渗透到每一位员工的价值观，并具体运用到企业内部运营管理中。内部传播渠道：员工培训、内部刊物、OA系统。,外部传播：万科企业系统的品牌传播和品牌可持续传播的管理。根据品牌不同阶段和不同传播渠道进行有效的品牌整合传播。整合外部渠道传播：电视广告、网络广告、户外广告、推广会、万科周刊外部传播、王石对万科品牌的促进、“主题年”方式传播。,万科地产项目营销策划纲要,1、“万科地产”品牌定位进行项目的特性分析，确定“万科地产”的品牌定位。挖掘项目自身的缺点，确立项目在所处地段和同类物业中的地位。展现优点，规避缺点，以最佳姿态展现在目标客户面前。2、主力客户群定位及其特征描述通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，对主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，进行项目的形象宣传、价格定位和推广。3、价格定位理论价格（达到销售目标）实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格）租金价格（最能反映商品房实际售价的价格）价格策略,“万科地产”项目特性分析包括以下内容：建筑规模与风格、建筑布局和结构、装修和设备、功能配置、物业管理、发展商背景、结论和建议,6、媒介策略媒介组合软性新闻主题投放频率费用估算7、推广费用现场包装（VI设计、营销中心、示范单位、围板等）印刷品（销售文件、售楼书等）阶段性广告促销费用8、营销管理销售实务与人员培训,4、入市时机根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场。5、广告策略广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期）阶段性的广告主题阶段性的广告创意表现广告效果监控,1设计阶段，推崇人性化设计，实施客户细分策略 一是充分研究深度细分的目标消费群体生活方式变迁及其对于住房需求的新概念，并以此作为新住宅与社区设计的基础，从而真正实现了到卖房才开始考虑消费者的下半身营销模式，而进入到基于消费者需求概念加以设计的从头营销；二是突破传统设计思路，把市场取向与开放式设计理念带到设计师群体中，从而推动青年设计师群体开始更有需求取向的理念。2产品生产方面，采取产品创新策略，走产业化道路 以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。注重获取优质项目，改善项目结构，通过更多项目的快速开发，充分利用周转速度和规模效应，提高人力资源效率和资金利用效率，强化市场控制力和品牌影响力。3万科的治理结构成为特别有优势的高效管理体系 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系，使得万科的全国化扩张成为可能。,总结万科在三个方面的作为值得同行学习：,绿 城,绿城基于核心竞争力的标准化产品模式输出,产品系研究,项目品牌,绿 城,产品维度 高端产品策略,一、绿城产品特征,精品策略坚持以产品品质提升土地价值规模导向靠规模效应打造项目的持续升值能力 产品力“3硬+1软”,硬件1 建筑外立面和大堂:典雅 气派 高品质感 材质优良 硬件2 社区园林:公园式园林绿化 参与式的景观和小品 硬件3 住客会所:业主和住客的大会客厅 高雅公共生活空间 软件物业管理:安全 可靠 温馨 细致 周到,代表作：杭州桂花城,代表作：杭州绿园,代表作：桃花源,多层产品,高层产品,别墅产品,绿城三大产品系列,1995年，绿城杭州丹桂花园为绿城的开山之作，开创了杭州“低楼层、低密度公寓“之先河；随后，金桂花园、银桂花园、月桂花园、云桂花园、兰桂花园陆续开工。,第一阶段,19951997,1998年，杭州桂花城开盘，其优美的环境和典雅的建筑轰动了业界，并荣获“2002年浙江人居经典”、“2002年中国精品楼盘”（杭州代表楼盘），基本确立了“桂花城开发模式”；2001年，绿城舟山丹桂园诞生，绿城桂花城系列公寓作品首度出现在杭州以外的城市。,第二阶段,19982001,2002年，绿城桂花城系列作品全面进军全国市场；2002年，绿城合肥桂花园进入安徽市场，并荣获“2003 全国人居经典竞赛综合大奖”；2003年，绿城北京百合公寓，进入北京市场；2004年，绿城长沙桂花城首度进入湖南市场。2005年，绿城宁波桂花园,第三阶段,2002至今,系列一：多层公寓,绿城桂花园系列产品模式的制定和输出，使绿城由浙江领袖地产企业，成为全国知名品牌房地产开发商,系列一：多层公寓,低层次、低容积率、低密度、高绿化率立面三段色,青灰、赫红系列的清水砖墙面，页岩、片石饰面及局部高级涂料,1998 2003 2006,杭州桂花城 合肥桂花园 长沙桂花城,土地属性:城市郊区地段 城郊地段 城郊地段,建筑:三段式暖灰色调的外立面 园林:大面积中心绿地+宅间绿化 其他:大型会所+露天泳池地下车库+地上车位,配比50%,建筑:三段式暖灰色调的外立面 围合布局,引入庭院的概念 园林:中心绿地+主题组团花园其他:徽派风格的6500 星级度假酒店式会所+1400游泳池 人车分流,地下车库,配比65%,建筑:三段式暖灰色调的外立面规划:“大社区小住区”二级社区规划体系三个层次坡地空间,江南围合式,六大组团构建组团庭院 营造公共空间的“场所精神”园林:30亩中央水景花园+四个欧式主题花园 其他:全面人车分流的体系,车位配比100%地下室车库直接上楼按200、300米步行距离塑造步行体系,“居者有其屋”“居者优其屋及景”“居者优其屋及生活”,融入地方特色,如微派建筑特色,升级,营造良好居住氛围,绿城桂花园系列具备明确的规划要素，并在此基础上不断创新,杭州桂花城：建筑以45层低层公寓为主要组团，间以典雅庄重的别墅和挺拔秀丽的电梯公寓；园区中心是面积达3万平方米的大规模中心花园，在中心花园两侧和建筑物低层及建筑物之间。中心花园及组团绿化、宅间绿化构成了桂花城庞大的绿地系统，并融入江南特有的园林艺术，近千方的桂湖、舒缓流动的水系给住户带来水的灵动，让居住者与自然处于和谐境界,合肥桂花城：围而不合的整体布局，外借湖光山色入园，内依各组团高低错落，形成灵活有序的空间形态；大规模的中心花园和组团、宅间绿地及蜿蜒曲折的水系，形成了层次丰富的生态视域。,长沙桂花城：沿承绿城“桂花”系列公寓产品的特点，以低密度、低容积率、高绿化率为主要特色；采用江南围合式的布局方式，通过大规模的中心花园和组团规模绿地、宅间绿地和蜿蜒曲折的水系，营造具有两级布置规划体系的江南小镇意象；,低密.高绿的.高尚社区,通过精致的南方园林景观设计手法，营造出人居与自然的和谐居住氛围为绿城系列产品市场领先性的突出表现,项目景观设计的经典之笔为大规模中央花园以江南青山绿水的独特景观为依据，追求园区居住环境的高品位景观设计富于空间层次感，根据建筑形态不同设置各种花草树木、景观小品；蜿蜒曲折的水系，水系与各组团的结合部位，营造水景、雕塑、小型喷泉、观景平台等精制的景观，让人在中心区域活动的同时，从每个角落都能看到不同的景致,外立面讲究，建筑造型细腻/注重会所，功能配比齐全/园林绿化高、精致,系列二：高层公寓,杭州绿园 上海绿城 绿城深蓝广场,2001 2003 2005,建筑：石材基座+面砖+清绿玻璃底层架空层处理（3.9米）主楼中间特别做了8米挖空处理园林：10000余的特大中心花园局部抬高1.5米，构成地形高低起伏会所：多功能、配套完善,建筑：石材基座+面砖+清绿玻璃部分底层架空层处理 三期主楼中间空层处理 园林：大面积下沉式中央广场公园式园林，落差5.6米，三级次落差会所：酒店度假式豪华会所,写字楼现代立面风格 超豪华酒店式大堂 五星级酒店式物业服务 高品质精装修,传统风格、毛坯标准,现代风格、成品、精品,传：延续了绿园的建筑风格 承：整体规划的理念如架空层、挖空 启：延伸并加强坡地落差造园手法,受土地属性CBD影响 打破原来传统的手法 走比较现代的路线,第一个高层项目,第一个精装修项目“精品、成品”,系列三：别墅产品,塑造历史感、注重耐久性、重视资源的不可再生性,丹桂花园 绿城九溪玫瑰园 绿城桃花源（南区,1995-1997 1998-2004 2006,第一代别墅 第二代别墅 第三代别墅,从公寓的角度出发，增加别墅应有的功能区间 环境考虑欠缺增加功能空间：保姆房、车库等,突出景观环境 建筑与景观紧紧相连 户型以景观为设计导向对环境、对景观尊重 每扇窗都能看到美丽景色,考虑别墅生活空间体系的理解，如考虑庭院、室内功能分区；一户多庭的市价庭院模式，前庭、侧 院、后院兼备，营造出层次渐变的多 功能户外空间 新材料保证提高居住品质材料使用轻钢结构、保温材料,造房时代 造景时代 造生活时代,成熟的建筑外形设计成熟的景观意景规划对别墅居住生活深层次理解,考虑环境、景观意境 考虑别墅的生活方式，与国际接轨,金 地,产品系研究,金地基于特定细分客户人群的创新产品系列,金地格林小镇系列,金地格林系列为以低密、高绿化以及卓越品质为特征的生态健康型住宅产品，被誉为金地新产品主义旗帜下的创新领先品牌,“格林”为金地首创概念，直取“Green”英文原意，以绿色造镇，同时援引格林的童话意境，将和谐、安宁的居住文化发挥的淋漓尽致。格林系列产品皆以“格林”命名，金地并非固守成规的因袭，而是以理性的态度与不懈的人居实践，不断深入实现同一个温柔的栖居夙愿以科学筑家，创造绿色、自然、舒适、自由的和美人生。源自欧洲的品质生活,金地格林系列率先在北京、上海等成熟市场推出，逐渐向快速发展的二线城市扩张,上海金地格林春晓,占地14万平方米，以联排别墅为主,上海金地格林春岸,总建面15.2万平方米，容积率1.2，以花园洋房为主,上海金地格林世界,占地面积2100亩，容积率0.67，产品以Townhouse为主,北京金地格林小镇,武汉金地格林小城,占地 49.79万平方米，容积率1.5,以包括多层、花园洋房为主,占地 24公顷，容积率1.25,以花园洋房为主,占地 13.6万平方米，容积率1.9,以多层、小高层为主,东莞金地格林小城,纯正的欧洲小镇风情，简洁明快的建筑风格、闲散亲和的社区，所创建的高档生态社区为格林系列产品的核心竞争力,项目复制开发模式研究总结,道路与梦想房地产企业如何进行品牌建设？,存在如上问题,品牌意识薄弱,品牌建设的连贯性差,缺乏所需要的人才,不注重品牌的根本（房地产产品的质量）,一、房地产企业品牌建设存在的问题,一方面，房地产商普遍认为，只要把房子盖在好的地段，不愁不赚钱，完全没必要花心思去塑造品牌。另一方面，房地产企业的员工没有创建品牌的意识,只重项目品牌的品牌建设策略收效甚微，还浪费资源。因为房地产各项目之间的差异性大，关联度小。如只重单个项目的品牌建设，就会导致每开发一个项目得打造一个新的品牌，而随着每个项目销售的结束，其品牌影响力也就渐渐消失。大量的投入并没有多少沉淀为品牌资产，,二、房地产企业品牌建设的误区,我们公司的产品很好，我们现在要做房地产企业品牌，缺的就是一句好的广告语，像王老吉的“怕上火，就喝王老吉”。,房地产企业品牌一定是个系统工程，而不是某一点的“一招鲜”,1、房地产企业品牌建设就是做广告,我们经常会遇到这样的老板,除了Logo，公司层面