华为公司项目经理经典培训.ppt
,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,欢迎参加华为项目管理金种子培训Page 1,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,日期：2014年3月11日星期二Huawei Enterprise A Better Way通用项目管理知识和华为交付项目管理流程安捷信交付业务部PMO,2014年3月,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 3,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,“三边工程”管理项目的误区（一）不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！边计划边实施边修改,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,“六拍运动”管理项目的误区（二）,第3拍：拍胸脯“老板，放心吧，包在我身上！”第6拍：拍大腿“唉，早知如此，当初就应该，Page 4,第1拍：拍脑门看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第4拍：拍桌子BOSS：“在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这！HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,第2拍：拍肩膀“好好干啊，我相信你们！”第5拍：拍屁股“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，走人！”HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,反,思,无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢?为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率,我们迫切需要项目管理Page 5,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 6,技术专家不等于管理专家!21世纪每个CEO都应该是项目管理专家美国著名财富杂志预测项目管理将成为21世纪年轻人首选职业!新华社:未来3年中国至少需要30万名项目管理人才!,为什么学习项目管理?21世纪不失业的技能！项目管理是一门很重要的战略性学科！,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,目录1.项目管理概述,2.3.,项目管理实践研讨2.1项目管理五大过程组（回顾）2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要,4.总结Page 7,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理概述,Page 8,1.,2.项目管理知识体系框架,3.组织与项目管理,项目管理基本概念项目与项目管理,五大过程组十大知识领域,项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 9,项目管理的发展历程系统工程40-60年代,优选法50-60年代,项目管理,研发项目管理交付项目管理基建项目管理变革项目管理销售项目管理,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日Party,项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；,在生活中，尽量一次性将事情做对,项目管理已成为企业中的关键职能：,94对从事PM工作的员工有Career Path80%有PM方面的沟通网络（如社区）69用PMBOK作为PM的基础Page 10,组织一场运动会嫦娥系统工程组织一次项目管理培训年度客户满意度调查,项目管理,HUAWEI Confidential,日常运作,连续性和重复性,持续保持业务运作Page 11,项目,临时性和唯一性,达成目标并关闭HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,项目 vs 日常运作,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善(Progressive Elaboration）,项目与项目管理的概念什么是项目?项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,什么是项目管理?将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求Page 12,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,时间(Time,Schedule),成本(Cost,Budget),在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。Page 13,项目管理的三重制约范围（Scope）风险客户满意（Customer Satisfaction),HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目体验活动：建 塔某电信设备制造商拟参加欧洲电信展览。该公司计划花费$60，000搭建一个高度为10米的展台。现请大家按1:10比例搭建一个展台模型.所提供的材料为：,胶带：$3000/个卷尺：$3500/把,A4纸：$1000/张剪刀：$3500/把咨询费：$1000/问题游戏中的角色包括：,参展商：展览主办方、咨询公司、供应商：,由学员担任由讲师担任,活动要求建成后的塔身净高1米，能承重3本学员手册（或1本手册夹）一分钟以上；30分钟以内完成展位的设计和建造过程，延迟1分钟增加成本$2000，但最长不超过10分钟；有效控制成本（$6万以内）；活动材料可以领取多次，但不能退还。最后5分钟才领的材料视为紧急采购，价格翻倍；创意新颖，造型美观可以酌情加分14,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目体验活动综合评比表15,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,分享:项目体验活动你认为本活动中最成功的一点经验是什么？需要提升的又有哪些？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上16,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理概述,Page 17,1.,2.项目管理知识体系框架,3.组织与项目管理,项目管理基本概念项目与项目管理,五大过程组十大知识领域,项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理五大过程组,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理的十大知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成十个知识领域。,Page 19,1整合,2范围,3时间,4成本,5质量,6人力,7沟通,8风险,9采购,10,10干系人,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,小测验请说明项目管理十大知识领域之间的层次关系？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上，选定一位成员代表小组呈现讨论发表：3分钟/组Page 20,基准计划协调资源目标一致防患未然HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,项目管理十大知识领域的层次关系1/2范围管理,Page 21,时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理干系人管理采购管理整体管理风险管理HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理的十大知识领域的层次关系2/2,Page 22,项目干系人的需要和 期 望,范围管理人力资源管理,时间管理沟通管理,成本管理整合管理风险管理,质量管理采购管理,工具技术项目成功,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,五个过程组与十大知识领域的对应关系Page 23,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理概述,Page 24,1.,2.项目管理知识体系框架,3.组织与项目管理,项目管理基本概念项目与项目管理,五大过程组十大知识领域,项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理如果你爱一个人，请让他当项目经理！如果你恨一个人，请让他当项目经理！Page 25,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理的一天,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,职能经理,职能经理,职能经理,项目组织结构：项目管理是一种“矩阵管理”总经理项目管理办公室,项目经理项目经理项目经理Page 27,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,组织的影响组织结构其实是项目经理和职能经理的权利分配职能型 Functional矩阵型 Matrix强、弱、平衡矩阵（Strong、Weak、Balance）项目型 Projectized对项目影响的实质是什么组织结构的形式项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力Page 28,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理人的知识结构与能力,Page 29,硬技能,软技能,（方法、过程、技能）员管理、领导力）,（人,计划跟踪控制报告,领导团队建设冲突解决协商 沟通 倾听,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理人的培养,Page 30,助理项目经理,项目管理专业教育,在相关项目上从事3-5年的实践,大学相关基础教育,高级项目经理项目经理,大型项目案例研究项目群管理项目管理再培训,项目管理再实践项目管理再实践,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,目录1.项目管理概述,2.3.,项目管理实践研讨2.1项目管理五大过程组（回顾）2.2项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要,4.总结Page 31,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目管理五大过程总视图,Page 32,活动（资源投入）水平,启动,计划,收尾,实施监控,项目启动的关键动作,Page 33,1234HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,项目立项发布项目章程组建项目组项目开工会HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 34,人员到位,职责,分工,结构,章程,职位说明书,件,确认人员及时到位，发布项目章程任命文SPONSOR发布PD,PM,开工会,验收,组织组织,项,目,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,核心团队外围团队Page 35,项目经理,CT,ET,项目团队发起人sponsorPM:project managerCT:core team,ET:extended teamCTET,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 36,项目干系人管理项目干系人管理,识别干系人,规划干系人管理,管理干系人参与,控制干系人参与,活动（资源投入）水平,启动,计划,收尾,实施监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,干系人识别,干系人影响分析,项目干系人管理干系人,目,标平衡Page 37,干系人管理,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,干系人网络图示意,Page 38,客户、监理,分包、代理、合作,政府部门,其他组织,工程管理经理,业务职能经理,项目发起,人,管理层,行政支平台,公司项目交付支持平台,AM,合同管理专员技术支持经理服务交付经理,项目财务,产品经理,网络设计经理合同(分包经理实施经理,项目QA/EHS,经理 经理项目组内部公司外部,PM自产勘测 设备设计 实施,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨研讨题目：讨论你们交付过的一个案例并分析下项目的干系人都有哪些？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,项目计划的关键动作,Page 40,123HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,界定项目范围制定项目计划计划的集成与衔接HUAWEI Confidential,项目范围的界定HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,Page 41,这就是没有有效的范围管理可能产生的结果！HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 42,项目范围管理项目范围管理,收集需求,定义范围,确认范围,规划范围管理活动（资源投入）水平启动,计划,控制范围收尾,创建WBS实施监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目范围管理产品范围（Product Scope）是客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。项目范围(Project Scope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。Page 43,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,WBS-工作分解结构,“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。,工作分解结构WBS(WORKBREAKDOWN,STRUCTURE)分解的原则:完全穷尽,彼此独立分解的方法：自上而下法、头脑风暴法最低层的特征：一个清晰的任务完成 能够估算工作量和工期一个清晰的责任人通常而言，活动的长度应小于两周(80小时)44,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,该如何分解？45,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,还有遗漏的工作吗？产品类服务类结果类46,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,4 基于项目管理（projectmanagement）要素的分解,项目管理相关工作。对项目管理要素的分解存在于一切项目,中，且永远位于WBS的第二层。47,例如：项目行政，配置管理，文档，团队培训和发展等,还有遗漏的工作吗？项目管理类,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 48,项目进度管理项目进度管理,控制进度,规划进度管理活动（资源投入）水平,定义活动启动,排列活动顺序 估算活动资源计划,估算活动持续时间实施监控,制定进度计划收尾,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目进度管理项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。Page 49,Page 50,活动定义,项目进度管理全过程活动,编制进度计划,进度控制,启动HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,计划HUAWEI Confidential,控制,排序工期,估计,确认里程碑,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,进度计划进度制订的工具:甘特图关键路径法进度压缩资源平衡,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,甘特图GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；带依赖关系的GANTT图,2000年1月,2 000年2月,2000年3月,2000年4月,任务A任务B任务C任务D任务E,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,53,哪一条是关键路径?,A(18),D(11),E(13)F(16),开始,结束,B(14)C(12),关键路径法关键路径法（CPM-Critical Path Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间,HUAWEI Confidential,54,演练:创建网络图/甘特图1、演练输入路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划,为他的城堡添加三个新地牢.小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）.你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计。2、演练任务如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢,最短工期是多少？3、演练输出网络图，甘特图,4、演练时间10分钟HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,范例-04表,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,55,施工大的9,施工中的6,设计小的12,设计中的5,结束,设计大的1,施工小的1,输出一：网络图（前导图）开始,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,1 2 3 4 5 6 7 8 9,周56,输出二：甘特图任务设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,真的很遗憾!设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？57,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 58,项目成本管理项目成本管理,规划成本管理,估算成本,制定预算,控制成本,活动（资源投入）水平,启动,计划,收尾,实施监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目成本管理,资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单：,成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本：,成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动：,成本管理计划的三部曲Page 59,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 60,项目质量管理项目质量管理,规划质量管理,实施质量保证,控制质量,活动（资源投入）水平,启动,计划,收尾,实施监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目质量管理 以客户为中心 预防为主 质量管理必须坚持”三全管理”(全员、全过程、全项目)项目质量管理必须坚持”戴明循环”PDCA模式 P-过程的策划 D-过程的实施 C-过程的检查 A-过程的处置Page 61,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨研讨题目：工程交付过程中有哪些常见的质量问题，您是如何解决的？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 63,客户满意度管理Step1:确定项目质量标准,项目交付质量管理“6步1法”Step4:质量自检&抽检,Step5:质量问题管理Step6:项目质量总结,Step3:示范站建设Step2:工前培训与技能审核,全员质量管理“在质量管理这件事情上，没有乘客，全是船员，我们做的每个业务动作都是要保障最后在客户界面的质量是满足要求的。”,项目交付质量管理“6步1法”Step1：确定项目质量标准:(PM、QA、客户、分包商),确定项目验收标准和实施质量标准HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,签入合作分包合同HUAWEI Confidential,传递到项目组所有成员Page 64,项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同客户及分包商分别签字确认。项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/.业界标准、客户规范和华为施工质量标准等。,Page 65,项目交付质量管理“6步1法”Step2：工前培训与技能审核：(TD、分包商),分包人员资格审核面试技能答辩iFriends系统HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,培训策划培训方式培训地点授课老师培训课程HUAWEI Confidential,培训实施培训组织现场考试资料学习,在项目施工前组织对分包商、华为站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责,组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；,C、示范站总结与推广：制定样板点图片册或XX项目站点安装SOP，将项目的质量标准以图文并茂的形式输出，传递给项目组所有成员以及分包商。示范站总结与推广Page 66,制定样板点方案HUAWEI Confidential,A、制定样板点方案：包括确定样板建设站点、承建分包商和样板点施工计划。B、验证实施质量标准：通过建设样板点，统一交付质量标准。华为、客户、分包商三方共同进行确认。质量标准验证HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,项目交付质量管理“6步1法”Step3：示范站建设：(TD、QA、客户、分包商),项目组依据客户、华为、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三,方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 67,项目交付质量管理“6步1法”Step4:质量自检和抽查(QA、分包商),项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识,别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。,自检和抽查策略：,100%督导自检,30%分包商抽查,10%项目组抽查,5%总部抽查,A,B,C,D,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 68,项目交付质量管理“6步1法”Step5：质量问题管理：(PM、QA、分包商),“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的,综合数据比较%,40.0030.0020.0010.000.00,60.0050.00,80.0070.00,90.00,Telecom company,Terolbi company,深圳电信公司,西安长河,中国统建公司,合作单位自检率%合作单位QC/QA,检查覆盖率%,华为工程督导检查合格率%合作单位自检问题出现率%,结果沟通,持续改善,基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。SCAR记录,定期评估,绩效表现,供应商,绩效管理,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 69,项目交付质量管理“6步1法”Step6：项目质量总结(QA),项目质量总结,B,安装经验库,XX客户项目交付流程,XX客户工程实施流程,质量案例,XX项目交付支撑文档,A,F,E,DXX项目验收标准,C,通过对交付流程的梳理、优化为后期项目实施积累经验；,总结质量问题，避免发生过的问题再次发,生;项目管理能力和工作业绩的体现。,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 70,项目风险管理项目风险管理,规划风险管理,识别风险,实施定性风险 实施定量风险分析 分析,规划风险应对,控制风险,活动（资源投入）水平,启动,计划,收尾,实施监控,项目风险管理,Page 71,风险识别风险应对规划HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,定性风险分析定量风险分析HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨研讨题目：刚刚接手一个项目，从哪些方面，采用什么方法去识别潜在的交付风险？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,如何识别风险约束与假定分析回顾你所列出的假设和限制 每一项代表一个风险回顾你的WBS 每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题风险数据库专家判断法,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,风险可能性,中风险影响,高中低,高,低,评估风险等级根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作的综合评级。,考虑发生的可能性：,高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%,之间 低：发生可能性,小于30%74,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,生命周期风险识别示例,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 76,项目采购管理项目采购管理,规划采购管理,实施采购,控制采购,结束采购,活动（资源投入）水平,启动,计划,收尾,实施监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 77,项目计划,风险计划（识别-防范）,项目计划的集成与衔接项目计划不仅仅是进度计划，核心是形成计划指导执行，形成基准指导监控。范围计划是所有计划的基础。项目决策,范围计划（取舍-分解）沟通计划（发布-接受）,时间计划（排序-工时）,成本计划（资源-预算）质量计划（标准-体系）,采购计划（采购-管理）,人力资源计划（授权-激励）,项目实施,Page 78,12HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,建立真正的项目团队高效沟通HUAWEI Confidential,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,Page 79,项目人力资源管理项目人力资源管理,规划人力资源管理,组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队,活动（资源投入）水平,启动,计划,收尾,实施监控,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目人力资源管理Together Everyone Achieves More!团队：由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。,Page 80,团队,共同目标,技能互补分工合作一致规则彼此负责,团队,（方向）,（人）（规则）（规则）（团队魂）,效,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目团队发展的五个阶段,组队前,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,成熟阶,段,解散阶段,团队建设项目目的、,角色、任务,团队规则开放沟通,领导力激励,教练技术团队发展,庆祝团队学习,Page 81,Forming,Storming,Norming,Performing,Adjourning,团队,士气和工作绩,时间,团队士气,团队发展阶段,工作绩效,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,高绩效团队的特征表现目标明确明确的价值观、游戏规则技能互补、协作认知、沟通畅顺全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决民主化决策，欢迎不同意见团队极其重视客户，重视未来好好学习、天天向上有一个以身作则、德艺双馨的领导,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目领导力“领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”基辛格项目领导力就是引领项目团队达到项目目标的能力。没有好的管理，领导不会成功！没有好的领导，管理失去目标！Page 84,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,项目经理人的领导力要求项目型的高挑战工作 VS 运营型的重复性工作基于非权利的管理 VS 基于权利的管理Page 85,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,分组研讨研讨题目：什么是领导力？领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个）研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,领导力及领导者的品质1.领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个以上）小组讨论10分钟，每组发表3分钟,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,领导者的品质排序注：被调查者来自6个洲（除了南极洲），大部分是美国人。因为请被调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100%。,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,领导力的定义太多，个人的理解为：制定目标，并能够激发团队成员的热情与你一起全力以赴去完成目标的能力。领导力的要素：有激情，有预见性，做出决策，突破定式有效建立各种关系、建立团队、流程建设、分配资源、庆祝成功（激励）领导与管理的区别：领导：设定方向，与群众相结合，激励人员管理：计划预算，组织和分配人员，控制和问题解决项目管理人员应该既是领导者又是管理者,成为两者的融合体!,领导力,what,Who,how,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,关于领导力的五招十式 以身作则(Modeltheway),发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观,以行动体现共同价值观上树立榜样,共启愿景(Inspiredasharedvision)通过想象激动人心的崇高的可能性 通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同挑战现状(Challengetheprocess)寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式 甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习使众人行(Enableotherstoact)通过建立信任关系来促成协作 通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大激励人心(Encouragetheheart)认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏 建立一种庆祝价值观和胜利的文化-库泽斯与波斯纳领导力第四版，来自25年的研究，超过350个调研,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,HUAWEI Confidential,关于领导力的五招十式理解与感悟1、以身作则，使自己成为一个值得团队成员信赖的人，内心要强大2、明确共同目标和模块分工，使团队成员之间建立信任，尽快进入到自运行状态，避免冲突3、对于例外事件需决断，快速打通流程4、积小胜为大胜、及时激励、树立信心,以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心,Huawei Enterprise A Better Way,站点勘测，填报计划使用长度,合作方根据填报长度领料,进站安装，填报实际使用长度,根据计划使用长度和实际使用长度，进行辅料核销,困难1：安装前后填报2次，工作量大,合作方整卷领料HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,安装并记录实际使用长度Huawei Confidential,站点抽检，进行辅料核销Page 92,困难1：部分站点进站困难，无法勘测新解决方案,领导力-案例分析背景原解决方案,what案例1：突破定式背景：2008年11月，北京电信C网正在进行紧张的站点勘测和安装任务，辅料线缆的管理作为成本控制的要素之一进行讨论。,Who,how,Huawei Enterprise A Better Way,本替换完毕，基站设备故障及问题较多，网络KPI和客户感知下降。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,1：以身作则（每晚和大家战斗到深夜）2：共启愿景（春节之前解决所有故障）3：挑战现状、使众人行（从分析现状入手、梳理故障处理的流程）4：激励人心（每天发送排障日报，反馈成果，使大家有成就感）Huawei Confidential,处理结果15天完成500余处故障，在2009年1月底之前基本消除所有故障，为华为CDMA设备度过北京的第一个春节高峰打下了良好的基础Page 93,案例2：替网后海量故障处理处理过程,领导力-案例分析背景2009年1月10日左右，北京电信C网城区基,what,Who,how,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,Huawei Confidential,Page 94,Huawei Enterprise A Better Way,处理结果1、2个月时间开通3000个基站2、优化了流程，通过远程开通减少上站次数一次。,问题分析1、基站情况分类（是否有已DO板？传输是否到位？可否远程开通等等）2、电信内部DO开通涉及3个一级部门的7个2级部门3、建立
