《用质量风险管理》PPT课件.ppt

第十二讲 费用管理计划与控制,9 范围管理计划,13 质量管理计划,10 时间管理计划,11 资源管理计划,12 费用管理计划,15 采购管理计划,16 沟通管理计划,17 整体管理计划,14 风险管理计划,12.2 项目费用管理计划的内容,12.1 项目成本管理概述,12.3 项目费用控制,12.1 项目费用管理概述,一、项目费用构成,2、项目管理费用：人工费，固定资产使用费，工具使用 费、办公费，差旅费等,3、期间费用：管理费，销售费，财务费,什么因素影响项目费用？,二、影响项目费用的关键因素,（1）质量对成本的影响,（2）工期对成本的影响,（3）价格对费用的影响,（5）管理水平对成本的影响,（4）范围对费用的影响（广度、深度）,影响项目费用的其他因素,1、项目定义与决策工作成本2、项目设计与计划工作成本3、项目采购与获得的工作成本4、项目实施与作业成本（人工、物料、设备、顾问、其他、不可预见费）,三、项目费用管理的内容1、项目资源计划2、项目成本估算3、项目成本预算4、项目成本控制,12.2 项目费用管理计划的内容,一、资源计划编制,二、费用估算：实质是估算和确定项目的成本,1、费用估计主要依赖的资料,工作分解结构WBS资源需求计划：即资源计划安排结果资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,2、费用估算常用方法与技术,从下向上的估计法(示意图),从上往下估计法(示意图),费用估计示例从上向下的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,3、费用估计的基本结果,（1）项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响，其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。（2）详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考；对于估计的基本说明，如费用估计是如何实施的；各种所作假设的说明；指出估计结果的有效范围。（3）项目成本管理文件,三、费用预算：形成基准费用计划,1、费用预算：为确定测量项目实际绩效的基准计划，把费用估算按照时间段分配到各项具体的工作上。费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。两种情况：（1）业主自行实施；（2）承包商组织（合同定价）,2、费用预算原则 a.项目费用与既定的项目目标相联系 b.项目费用与项目进度有关 c.项目费用预算应留有一定余地,3、费用预算依据（1）费用估算文件或合同造价（2）WBS和活动清单（3）项目工期进度计划安排（4）不可预见费用4、费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。5、费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。6、费用预算计划编制两个因素：预算的多少、投入的时间（1）确定项目总的预算（2）项目总预算的分配（3）项目各工作包预算的分配（4）确定项目各项活动预算的投入时间（5）确定项目预算曲线（费用基线）,累积费用曲线,费用预算表,费用负荷曲线,费用累积负荷曲线(预算基准线),单位时间费用支出,案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线,费用负荷曲线,费用累积曲线,24 过程控制概述,29 绩效报告,31 综合变更控制,30 风险控制,26 项目进度控制,27 项目费用控制,28 项目质量控制,32 项目冲突,25 范围控制,27.1 项目费用控制概述,27.6 项目成本控制状态报告的编写,27.2 项目成本控制原理,27.3 项目成本控制流程,27.4 项目成本控制方法与技术,27.5 项目成本控制的输出,12.3 项目费用控制,一、项目费用控制概述,1、项目费用控制的定义：预算范围内 2、项目成本控制的依据：输入（1）项目成本实际情况报告（2）项目变更请求（3）项目费用控制计划,二、项目成本控制原理,1、项目成本控制原理(1)项目成本控制是项目成本管理的中心活动(2)项目成本控制能确保项目的实际成本和成本计划保持一致,2、项目成本控制原理图,3、项目成本控制流程,(1)监控费用执行情况，查明偏差(2)变更完整记录(3)通知相关部门(4)进行控制,三、项目成本控制方法与技术,1、成本变更控制系统：规避、控制2、绩效度量挣得值和偏差分析(1)偏差：进度偏差（SV）和成本偏差（CV）(2)挣得值：在规定时间内在已完成活动和工作单元(或项目)上,按计划应当花费的预算费用。ACWP(Actual Cost of Work Performed):已完成工作的实际成本（AC）BCWP(Budgeted Cost of Work Performed):已完成工作的预算成本；(EV 挣得值）BCWS(Scheduled Variance):计划预算成本；（PV 计划值）SV(Scheduled Variance):进度偏差（SV=BCWP-BCWS或SV=EV-PV）SPI(Scheme Performance Index)：进度绩效指数（SPI=EV/PV）CV(Cost Variance):成本偏差（CV=BCWP-ACWP，或CV=EV-AC）CPI(Scheme Performance Index)：费用绩效指数（CPI=EV/AC）,挣值法（一）三个费用值：1、计划完成工作预算费用BCWS（PV）=计划工程量预算单价 2、已完成工作预算费用BCWP（挣值EV）=已完工程量预算单价 3、已完成工作实际费用ACWP（AC）（二）四个评价指标：,(三)运用EV进行成本预测EACEAC（项目从现在到完工所需成本的预测值）（1）EAC=ACWP+（BAC-EV）/CPI（2）EAC=ACWP+ETC 或 EAC=ACWP+（BAC-EV）BAC-项目总预算ETC-项目未来成本预测值,在项目未完工期间，我们做了上面介绍的挣值分析，如果按照目前的进度和费用情况继续下去，完工时，情况会是怎样？完工估计就是回答这个问题。,EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,挣值法术语例解,假设现在有一个项目，为期4个月，总预算4000美元，每月任务为总量的14，预算也是总预算的l4。现在一个月过去了，完成了本月任务的80，花费了900美元。下表以这个情景说明挣值的术语和含义。,CV,SV,竣工延期,竣工费用差异,PV（计划值、S曲线）,项目费用,计划完成费用,AC（实际值）,EV（挣得值）,测量日期,总计划时间,完工日期,时间（t）,图27-1 挣得值评价曲线图,时间偏差,费用偏差,进度偏差,1、修订的成本估算 2、预算更新 3、纠正措施 4、完工估算 5、教训,四、项目成本控制的输出,案例讨论,计划费用/周(实际费用，完成百分比),费用预算负荷图,BCWS费用累积曲线,20,20,60,60,50,0,20,25,60,50,50,0,20,20,60,45,40,0,210,205,185,0,5,0,5,10,0,0,0,0,15,10,0,20,25,BCWS、ACWP、BCWP,检查点：第6周末,BCWP20+20+60+45+40=185,BCWS=20+20+60+60+50=210,ACWP20+25+60+50+50=205,CPIBCWP/ACWP=185/205=0.9024,SPIBCWP/BCWS=185/210=0.8810,项目完工费用估计,EAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)EAC205+(340185)*205/185=376.76（或EAC=实际费用(总预算成本BCWP)/CPI）（或EAC205+(340185)/0.9024=376.76)EAC=总预算成本(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.76（或EAC=总预算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）,案例1：某机场扩建工程项目的 成本预算和控制,案例2：Star项目的挣值管理,第十三讲 质量管理计划与控制,9 范围管理计划,13 质量管理计划,10 时间管理计划,11 资源管理计划,12 费用管理计划,15 采购管理计划,16 沟通管理计划,17 整体管理计划,14 风险管理计划,13.2 质量管理计划过程,13.1 质量管理概述,13.4 项目质量控制,13.3 项目质量保证,项目质量管理过程,(一)概述,1、质量的定义朱兰：质量就是产品的适用性。ISO：质量是反映实体满足明确的和隐含的需要的能力特性的总和。我国国家标准GB/T1900-2000：一组固有特性满足要求的程度。,质量还包括以下含义：1)质量的主体是产品、体系、项目或过程，质量的客体是顾客和其他相关方；2)质量的关注点是一组固有的特性，而不是赋予的特性；3)质量是满足要求的程度；4)质量的动态性；5)质量的相对性。,2、质量的特性内在质量特性外在质量特性经济质量特性商业质量特性环保质量特性,项目质量1、项目质量的双重性：产品质量+服务质量从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，是项目的产品质量。从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量。项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。2、项目质量的过程特性：一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，受项目全过程的工作质量直接和综合影响。,3、质量管理的定义日本管理学家谷津进：质量管理就是“向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动。这种产品和服务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时。”,3、质量管理的定义ISO：质量管理是确定质量方针，目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。含义：作为企业管理活动，贯穿企业从质量方针制定到用户对项目产品质量的最终检验的全过程；质量管理需要所有项目干系人的共同努力；质量管理不仅仅是项目产品的质量管理，而且还包括制造产品过程中工作质量的管理,4、质量管理的术语1）质量方针：质量宗旨和方向2）质量管理体系：质量管理过程中所需要的组织结构、程序和资源等3）质量计划：对项目质量管理进行规划4）质量控制：对采购过程、生产过程等采取一系列控制措施5）质量保证：项目内部保证和项目外部保证6）质量改进：向项目干系人提供价值更高或者能提供更多效益的产品,5、质量管理的过程 为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等一系列活动。三个主要过程：项目质量计划 项目质量保证 项目质量控制,6、质量管理的理念1）以客户满意为中心2）质量不是靠检验获得的3）质量管理必须坚持“三全管理”全员、全过程、全项目4）项目质量管理必须坚持“戴明循环”,戴明循环,PDCA模式:P-过程的策划 D-过程的实施 C-过程的检查 A-过程的处置,戴明循环,PDCA模式:,全面质量管理的基本观点 1)全面质量的观点 2)为用户服务的观点 3)预防为主的观点 4)用数据说话的观点,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则 1)以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客，因此、组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客的要求并争取超越顾客的期望。组织贯彻实施以顾客为关注焦点的质量管理原则，有助于掌握市场动向，提高市场占有率，提高经济效益。,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则 2)领导作用 强调领导作用是因为质量管理体是由最高管理者推动的，质量方针和质量目标是领导组织策划的，组织机构和职能分配是领导确定的，资源配置和管理是领导决定和安排的，顾客和相关方的要求是领导确认的，质量管理体系改进和提高是领导决策的。所以，领导者应将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则3)全员参与各级人员是项目组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才华为组织带来收益。质量管理是一个系统工程，关系到过程中的每一个岗位和个人。实施全员参与这一质量管理原则，将会调动全体员工的积极性和创造性，努力工作、勇于负责、持续改进、做出贡献，这对提高质量管理体系的有效性和效率具有极其重要的作用。,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则4)过程方法 过程方法是将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。因为过程管理强调活动与资源的结合，具有投入产出的概念。过程概念体现了PDCA循环改进质量活动的思想。过程管理有利于适时进行测量保证上下工序的质量。通过过程管理可以降低成本、缩短周期，从而可更高效地获得预期效果。,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则5)管理的系统方法 管理的系统方法是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。系统方法包括系统分析、系统工程和系统管理三大环节。在质量管理中采用系统方法，就是要把质量管理体系作为一个大系统，对组成质量管理体系的各个过程加以认识、理解和管理，以实现质量方针和质量目标。,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则6)持续改进 持续改进是组织的永恒的追求、永恒的目标、永恒的活动。为了满足顾客和其他相关方对质量更高期望，为了赢得竞争的优势，必须不断地改进和提高项目质量。,项目可以吗？,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则7)基于事实的决策方法 有效决策建立在数据和信息分析的基础上。基于事实的决策方法，首先应明确规定收集信息的种类、渠道和职责，保证资料能够为使用者得到。通过对得到资料和信息分析，保证其准确、可靠。通过对事实分秒必争、判断，结合过去的经验做出决策并采取行动。,ISO 9000质量管理体系基础知识,八项质量管理原则8)与供方互利的关系 供方是项目供应链上的第一个环节，供方的过程是质量形成过程的组成部分。供方的质量影响项目质量，在组织的质量效益中包含有供方的贡献。供方应按组织的要求也建立质量管理体系。通过互利关系，可以增强组织及供方创造价值的能力，也有利于降低成本和优化资源配置，并增强对付风险的能力。,(二)项目质量计划,质量出自计划而非出自检验,项目质量计划的主要工作,1、项目质量计划编制的依据1）质量方针：设计的、实施的、完工交付的2）项目范围说明书：必须实施的活动及要求3）成果说明：描述了交付物成果的特征4）标准和规范：ISO90005）其他信息,2、编制项目质量计划的工具和方法1）成本收益分析2）质量标杆法3）流程图法4）因果分析图法5）试验设计,（1）成本收益分析成本：实施项目质量管理活动所需指出的有关费用收益：满足质量要求而减少返工所获得的好处质量成本包括：内部故障成本：交货前外部故障成本：交货后预防成本鉴定成本,质量纠正成本,质量保证成本,两类成本呈反方向变动,质量成本,一致成本与不一致成本预防成本、评估成本、缺陷成本,项目质量成本分析,进行质量成本分析的目的，即寻求最佳质量成本。质量成本的四个项目的比例，在不同项目，项目的不同阶段是不相同的。但它们的发展趋势总带有一定的规律性，如在开展质量管理的初期，质量水平不太高时，一般鉴定成本和预防成本较低;随着质量要求的提高，这两项费用就会逐渐增加;当质量达到一定水平后如再需提高，这两项费用将急剧上升。内部损失成本和外部损失成本的情况正好相反，当合格率较低时，内、外部损失成本较大;随着质量要求的提高，质量损失的费用会逐步下降。,产量质量成本关系曲线图,产量,成本,高中低,质量,产量、质量、成本曲线,产量、成本曲线,质量、成本曲线,高中低,低 中 高,（2）质量标杆法 以其他项目质量计划和质量管理的结果为基础，从而制定出本项目质量计划的一种方法。,2、编制项目质量计划的工具和方法（3）流程图法 以工作流程几个活动之间的相互关系为基础。设计 检查 合格 实施设计 是,2、编制项目质量计划的工具和方法（4）因果分析法鱼骨图,质量问题,因果图 因果图由若干枝干组成，枝干分为大枝、中枝、小枝和细枝，它们分别代表大大小小不同的原因。,3、项目质量计划编制的结果1）项目质量计划2）项目质量工作说明3）质量检查表：核实质量计划的执行和控制是否得到实施。,(三)项目质量保证,目的是为了防止缺陷的发生。主要内容：制定科学、合理、可行的质量标准；建立项目质量保证体系；开展有计划的质量改进活动。,质量保证的主要内容,1、项目质量保证的依据1）项目质量计划：根本依据。2）项目质量计划的实际执行情况。3）项目质量工作说明。,2、项目质量保证的工具和方法1）项目质量计划的工具和方法2）质量审计：结构化审查；3）事先规划：预先制定防范措施；4）质量活动分解：逐层分解，使之容易控制；5）质量保证体系：如设立质量保证部门。,3、项目质量保证的结果1）目前存在问题及后果；2）原因分析；3）改进或提高目标；4）改进方法和步骤；5）改进或提高的成果确认方法。,(四)项目质量控制,追求质量零缺陷主要内容：度量项目质量的实际情况与质量标准进行比较识别存在的质量问题和偏差分析质量问题产生的原因如有必要，进行纠偏,质量控制原理也可称为质量控制的三步曲（朱兰三步曲）：确立标准；衡量成效；纠正偏差。,三步曲的主要内容：1)确立标准或目标。如果没有标准或目标，就没有衡量实际工作情况的根据，就无法进行控制工作。标准可以有多种多样，可以是定量的，也可以是定性的。控制是为实现标准或目标为中心的。2)衡量成效。通常在工作完成之后或告一段落后进行。但在工作进程中，必须加强监督、检查，及时获得有关信息。3)纠正偏差。将实际测量结果与标准或目标相比较，弄清楚是否发生了偏差以及偏差的性质、程度和原因，采取相应的措施纠正偏差。,项目质量控制的主要工作,1、项目质量控制的依据1）项目质量计划和项目质量工作说明；2）项目质量计划的实际执行情况；3）质量检查表。,2、项目质量控制的工具和方法1）质量检验法2）控制图法3）帕累托图4）统计抽样5）趋势分析6）调查表,2、项目质量控制的工具和方法1）质量检验法 包括测量、监察、测试等活动，以确定项目质量与质量标准的要求是否一致 如分层法：A、把收集的质量特征数据按不同目的和要求，将性质、作业条件相同的数据归并整理，使数据反映的问题更突出。常和其它方法配合使用。B、分层原则：按时间、操作人员、使用设备、工艺条件、材料、检验手段、其他分层,2、项目质量控制的工具和方法2）控制图法 通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制的方法，以判断项目的质量是否处于控制中,控制图又称管理图，它是画有控制界限的一种图表，用来分析质量波动究竟由于正常原因引起还是由于异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。图上一般有三条线，上面一条虚线叫上控制线，用UCL表示；下面一条虚线叫下控制线，用LCL表示；中间一条实线叫中心线，用CL表示。,控制图判断：界外原则、7点原则,2、项目质量控制的工具和方法3）帕累托图关键的少数和次要的多数原理。,帕累托80/20效率法则,1、80%的收入来自20%的顾客2、80%的利润来自20%的产品3、80%的收益来自20%的员工创造4、80%的人生价值是由20%的人际关系带来的，但对产生80%价值的20%的关系，我们所付出的关注远不到80%5、80%的财富来自于所投资20%的股票6、独立创业所付出的20%的努力，却享受了80%的收益7、80%的时间浪费在没有意义的活动上8、20%的时间，创造了人生80%的快乐,帕累托图：又称排列图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具体。排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个矩形和一条曲线构成。一般左侧纵坐标表示频数，也就是各种影响质量因素发生或出现的次数；右侧的纵坐标表示频率，也就是各种影响质量因素在整个诸因素中的百分比；横坐标表示影响质量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排列，每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影响质量因素的大小。,帕累托图的画法,收集一定期间的数据把数据根据原因、部位、工序、人员等分层绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数按频数大小由左至右依次用直方形表示分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线080%为A区，是主要因素；80%90%为B区，是次要因素；90%100%为C区，一般因素。,排列图的分析 排列图中矩形柱高度表示影响因素程度的大小。观察排列图寻找主次因素时，主要看矩形柱高矮这个因素。一般确定主次因素可利用帕累特曲线，将累计百分数分为三类：累计百分数在0-80%左右的为A类，在此区域内的因素为主要影响因素，应重点加以解决；累计百分数在80-90%左右的为B类，在此区域内的因素为次要因素；累计百分数在90%左右-100%的为C类，在此区域内的因素为一般因素。,2、项目质量控制的工具和方法4）统计抽样简单随机抽样系统抽样,1）数理统计的几个概念(1)母体。母体又称总体、检查批或批，指研究对象的全体。(2)子样。子样又称试样或样本，是从总体中抽出来的一部分，子样所含的数目，叫子样大小。(3)随机抽样。从总体中抽取部分子样的活动叫抽样。抽样分为有意抽样和随机抽样。随机抽样就是不带任何主观倾向，不挑不拣随意地从总体中抽样，使总体中的每一个个体都有被抽取的同等机会。随机抽样的优点是省(节省人力、物力、财力)，快，准，细。,2）随机抽样方法(1)单纯随机抽样。这种方法适用于对母体缺乏基本了解的情况下，利用随机数表和骰子作为工具进行查表抽样。(2)系统抽样法。这种方法是每间隔一定时间或空间，从总体抽取样品作为样本。(3)分层抽样。这种方法就是将总体按其属性特征分为若干类型或层，然后在类型或层中随机抽取样本。,2、项目质量控制的工具和方法5）趋势分析（散布图）散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。散布图由一个横坐标X和纵坐标Y构成，根据测得数据画出坐标点，进行相关性分析。,散布图的作图步骤确定所研究的质量特性并收集对应的数据，作出数据表。画出横坐X，纵坐标Y，一般情况下横坐标表示原因，纵坐标表示结果。找出X、Y各自的最大值和最小值。要使X轴和Y轴上所画出的刻度比较合适，否则数据相关的直观性不强。根据数据画出坐标点，点的位置在该数据的横坐标和纵坐标的交点上。,散布图的观察分析 正相关。即X增加，Y随之增加。这时，如果正确控制X，那么Y就能得到控制。近似正相关。即X增加，Y基本随着增加，Y值除受X影响外，还受其他因素的影响，要寻找X以外的因素。负相关。即X增加，Y随之减少。这时可通过控制X来控制Y。近似负相关。即X增加，Y基本随着减少，除X因素外，还有其他影响因素。非线性相关。即X与Y有相关关系，但不成直线关系，而是曲线关系。不相关。X与Y之间没有什么关系。,2、项目质量控制的工具和方法6）调查表 调查表又称统计调查分析表，就是用图表、表格统计项目执行过程中发生的各种数据，并对统计数据进行粗略地分析。这种方法能将收集的数据，通过表格的形式列出来，使数据呈现的问题系统化、简明化，故便于分析使用。,3、项目质量控制的结果1）项目质量改进；2）验收决定；3）返工；4）项目调整；5）质量检查标的完善。,案例：帕累托分析下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析，要求：1、计算频率和累计频率，填入表内2、绘制排列图3、判断那几项工作是主要因素、次要因素与一般因素,案例：帕累托分析下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析，要求：1、计算频率和累计频率，填入表内,案例：帕累托分析3、判断那几项工作是主要因素、次要因素个一般因素A,B,C 是主要因素D 是次要因素E，F是一般因素,2、绘制排列图,知识点6 管理 美国通用公司（GE）从1996年1月开始实施六西格玛管理方法，3年后根据通用公司2000年年报，1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。,什么是6（西格玛）?是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3水平，表示产品合格率不低于99.73%；若控制在6水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个；考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。6管理方法的特点 6管理方法首先是一种追求卓越的理念和雄心壮志；以顾客为关注焦点；通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织业绩提升为核心内容；注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学；它是一种以项目为驱动力的管理方法；实现对产品和流程的突破性质量改进；强调骨干队伍的建设。,在项目工作前期注意质量的重要性,日立（Hitachi）公司称，75的产品费用是在设计阶段确定的。马自达（Mazda）公司发现，50以上的质量问题是由设计阶段决定的。在造船时，一般在设计阶段花1元改正的错误，在建造阶段要花3元来改正，而在下水试验时则要花8元才能改正同样的错误。在软件业，人们发现，在软件使用阶段改正一个错误所花的费用，比在设计阶段要高出 250 倍。据估算，超过 40%的软件错误发生在需求说明和设计阶段。越早发现问题，就越容易解决，费用也越低。,知识点,本讲总结讨论,实现项目质量目标的影响因素以及具体措施？,您的高见？,(1)人 人的思想素质、责任心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响项目质量。因此，要狠抓人的工作质量，充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。避免因责任心不强、工作马虎、不按操作规程作业等原因，产生质量偏差。(2)机械设备 所采用的机械设备在生产上适用、性能可靠、使用安全、操作和维修方便。合理使用机械设备，正确地进行操作，是保证项目质量的重要环节。机械设备维修、保养不良也是产生质量偏差的原因之一。要注意当进行大量连续性作业时，机具磨损、温度升高时，可能产生规律的偏差。,(3)材料、零部件、构配件 材料、零部件、构配件的质量要符合有关标准和设计的要求，要加强检查、验收，严把质量关。要注意不同批、不同厂家的材料、零部件、构配件在质量上会存在差异。(4)工艺、方法 工艺流程、技术方案、检测手段、操作方法均应符合标准、规范、规程要求。(5)环境 影响项目质量的环境因素很多，有技术环境、劳动环境和自然环境等。（标准）,第十四讲 风险管理计划与控制,9 范围管理计划,13 质量管理计划,10 时间管理计划,11 资源管理计划,12 费用管理计划,15 采购管理计划,16 沟通管理计划,17 整体管理计划,14 风险管理计划,14.2 项目风险识别,14.1 项目风险管理概述,14.3 项目风险估计,14.3 项目风险评价,14.5 风险管理计划,14.4 项目风险规划,14.6 项目风险控制,主要内容,（一）概述（二）项目风险识别（三）项目风险评估（四）项目风险规划（五）项目风险控制,（一）概述,1、风险的定义指不良后果或损失、灾难发身的危险和机会；是损失发生的不确定性；是在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度。,（一）概述,1、风险的含义纯粹风险：只能带来不良后果，即损失。投机风险：既能带来损失又能带来利益。,（一）概述,2、项目风险的定义及特点 1）定义：由于项目所处的环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。2）特点：客观性不确定性相对性可变性阶段性：潜在阶段；发生阶段；造成后果阶段同收益具有对称性,（一）概述,3、项目风险管理的定义 是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理办法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。项目风险管理由4个主要过程构成：风险识别 风险评估 风险规划 风险控制,（二）项目风险识别,项目风险识别是最重要的基础工作，不是一次能过完成的。内部风险：项目团队可以控制或影响，如团队成员 不能胜任；外部风险：项目团队不能控制或影响，如市场价格、国家政策。,（二）项目风险识别,项目风险识别的主要工作,1、项目风险识别的依据1）成果说明2）历史资料3）项目计划的信息4）项目风险的种类：技术风险、质量风险、组织风险、财务风险5）制约因素和假设条件,（二）项目风险识别,（二）项目风险识别,项目风险的来源分布,项目生命周期与项目风险,（二）项目风险识别,2、项目风险识别的工具和方法 1）头脑风暴法2）德尔菲法3）风险检查表4）流程图5）系统分解法6）情景分析法,（二）项目风险识别,3、项目风险识别的结果 1）已识别的项目风险：通过定性的项目风险清单来表示2）潜在的项目风险：适当分类并以表格或文字作清楚的描述3）对项目其他方面的改进,（三）项目风险评估,在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。,（三）项目风险评估,1、项目风险评估的依据1）已识别的风险2）项目的进展情况3）项目的性质4）数据的准确性和可靠性5）风险的重要性水平,（三）项目风险评估,2、风险评估的工具和技术1）统计法2）风险值法3）决策树方法4）模拟法5）专家判断,（三）项目风险评估,2、风险评估的工具和技术1）统计法 主要指标有分布频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等分布频率：用直方图来表示平均数：项目风险发生的平均水平众数：项目风险最可能发生的水平方差：项目风险与平均水平的偏离程度正态分布：项目风险造成的损失金额服从正态分布，据此来推出风险未来的状况,（三）项目风险评估,2、风险评估的工具和技术2）风险值法风险值=项目风险发生的概率项目风险可能造成的后果,（三）项目风险评估,2、风险评估的工具和技术3）决策树方法 把风险的状态、风险发生的概率、风险的后果，绘制出一个从左至右展开的树状图。,（三）项目风险评估,3、项目风险评估的结果量化项目风险清单，确定采取什么应对措施。,（四）项目风险规划,风险评估后的两种情况：超过项目干系人的接收水平：停止或取消项目；拯救项目在项目干系人可接受的范围内：采取措施将风险控制在最小范围,项目风险规划,（四）项目风险规划,1、项目风险规划的依据1）量化的项目风险清单2）项目团队抗风险的能力3）可供选择的风险规划措施：关注市场分析和行业研究；投资组合；控制投资规模；制定应急预案,2、风险规划的策略,1)减轻风险(mitigating risk)：决策关2)预防风险：风险因素隔离3)转移风险(transferring risk)：出售、发包、免责、保险（担保）4)分担风险(sharing risk)：联盟5)回避：主动放弃、改变目标或方案6)自留：承受范围内7)后备措施：费用、技术、进度,（四）项目风险规划,3、项目风险应对的结果1）项目风险管理计划2）应急计划：风险发生时的触发器3）应急储备,（五）项目风险控制,1、项目风险控制的流程1）建立项目风险控制体系2）确定项目要控制的风险事件3）落实项目风险控制的责任4）实施和跟踪项目风险的控制5）确定项目风险是否消除6）项目风险控制效果的评价,（五）项目风险控制,2、项目风险控制的依据1）项目风险管理计划2）项目风险应急计划3）项目沟通4）其他的风险识别和分析,（五）项目风险控制,3、项目风险控制的工具和方法1）附加的风险应对计划2）核对表3）偏差分析技术4）定期的项目风险评估,风险监督和控制的工具和技术,1、项目风险应对审计 2、定期项目风险审核 3、挣值分析 4、技术绩效测量 5、主观评分法 6、层次分析法 7、模糊综合分析法 8、等风险图法 9、决策树法10、风险评价的PERT,（一）主观评分法,简例：某项目要经过5个工序。下表的横向是项目识别出来的前5个风险。表的竖向是项目的5个工序。假定项目整体评价基准为0.6。,最大风险权值和,整体风险水平,1.层次结构模型,（二）层次分析法,2.因素两两比较的标度,3.判断矩阵,4.判断矩阵特征向量的计算,归一化后,5.综合矩阵,6.判断矩阵的一致性检验,表 30-随机性指标CR数值,CI/CR0.005/0.580.01 0.1,企业重组方案风险评价,W320.1667,合资对总目标的重要程度 W1W11 W2W21 W3W31 0.34530.8 0.07040.1667 0.58430.8333 0.7749股份制对总目标的重要程度0.2251,（三）模糊综合评价法,简例：设有两个有限论域,对某种电视机进行综合评价 设,设R为隶属度矩阵，有,考虑到决策者对考核因素的偏好，有评价权数wf,若,SWf R,（0.5 0.2 0.3）,（0.33 0.29 0.18 0.20）,按最大接近度原则，应当选较好。,很好 较好 一般 不好,s1 s2 s3 s4,wf（0.5 0.2 0.3），即决策者给图象0.5，音质0.2，价格0.3的权数，表明决策者对这三个因素的偏好程度。则该决策者对这种电视机的综合评价如下：,（四）等风险图法,Pf,Cf,设：Pf：项目失败的概率；Ps：项目成功的概率；Cf：项目失败后的损失；（非效用值，是一个相对数）Cs：项目成功后的收益（效用值，是一个相对数）且有：Pf Ps1 Cf Cs1定义：R：风险系数，且有 R1 Ps Cs，于是有 R1（1 Pf）（1 Cf）PfCfPfCf,对于Pf Cf，一般取 Pf（Pf1Pf2 Pfn）/nCf（Cf1 Cf2 Cfm）/m例：假设有一个高速收费公路。该项目能否按时建成并收回投资，主要风险来自于征地、资金筹集、设计和施工以及将来使用此路的车辆数目。这些风险给项目可能造成的后果有：工期拖延、费用超支和收入不佳。,项目四个主要风险的概率分析,风险后果的严重程度分析,上表是以往类似工程的统计资料，或者是经验估计资料。然后，项目管理人员还要对本项目的各项风险及风险损失的程度进行估计，若 Pf10.5 征地严重受阻 Pf20.7 建设债券发行不顺 Pf30.3 严重拖延局部重新设计 Pf40.1 使用此路的车辆数不到预测数的40 Cf10.5 超过预算18 Cf20.7 工期拖延不到两年 Cf30.9 年现金流入未达到预计的20,于是有：Pf