《领导决策》PPT课件.ppt

第六章,领导决策,6.1领导决策概述,领导决策的含义与特点P.148领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。,领导决策的主要特点,1、领导决策主要是组织决策组织决策是相对于管理决策和业务决策而言的。它是由组织中最高管理层做出的，关系到组织全局性利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。2、领导决策主要是非常规型（或非程序化）决策非常规型决策，是指管理中首次出现或偶然出现的非重复性的问题的决策。3、领导决策主要是风险型决策和不确定型决策4、领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策,领导决策在领导活动中的地位和作用,1、领导活动的成败很大程度上取决于领导决策的正确与否2、领导决策是领导活动中最经常性的、最大量的工作，是各种领导工作中最重要的问题3、决策是领导的主要功能，是领导活动的主要体现,领导决策的理论探索,决策的行为和理论虽然古已有之，但把它作为一门专门的学问来研究，还是20世纪初的事情。最早把决策作为管理的主要功能进行研究的，是美国领导学家古立克。1937年，古立克在组织理论一书中，提出了决策是领导的主要功能的观点，并进行了论述。,1、西蒙的决策程序论,西蒙1944年发表的决策与行政组织一文与1947年出版的行政行为：组织中决策程序的研究一书，勾画了现代决策理论的轮廓，并提出了一系列领导管理学的新概念，不但奠定了决策科学基本理论框架，创立了现代管理学的决策分支，从而形成了管理学的决策学科。西蒙提出了著名的“管理就是决策”的观点，并凭借着对决策理论的卓越研究，于1978年获得了诺贝尔经济学奖。,西蒙决策理论的主要观点,1、决策具备两个前提：价值前提和事实前提价值前提，即指有关价值判断的问题，诸如组织所要达到的目标、管理效率的标准、公正和正义的准则以及个人和组织的价值观念等。事实前提，即指客观上存在的事物和现象。2、决策程序是根据不同的决策前提进行抉择的过程根据价值判断制定决策，这主要是各级领导组织中最高领导者的责任。他们根据自己的价值观念确立各自组织所要达到的目标。目标确立以后，领导组织的主要任务就是如何正确客观地选择达到目标的手段。这属于理性活动的范畴，即完全根据对客观事实的分析，而不加入价值判断的因素。,3、领导决策的理性基础是有限理性有限理性即指领导者的理性能力是有限的，不管是对于信息的搜集、价值的判断、方案的设计与抉择，不是具体方法的选择、人事的调配、财政的预算等等，都只能达到一定的水平，而无法获得理想的高度。4、领导决策应放弃最佳决策，而寻求满意决策领导者能力有限或其他原因，往往无法达到最佳决策，应转而寻求满意决策，即“满意就好”。,2、拉斯韦尔的权力决策论,拉斯韦尔的代表作是决策过程和权力与个性。他通过对决策与权力、决策与个性的研究，将精神分析方法和行为主义方法全面引入了领导学领域。他认为，决策者一般都有追求权力的欲望，并且关于选择追求权力的机会。权力即为参与政策制定，它作为一种价值，在全部决策程序中始终起着重要的作用。,3、德鲁克的有效决策论,德鲁克关于有效决策论的代表作是1966年出版的有效的管理者。其中心论点是，领导者应该是有效管理者，而有效的管理者应该进行有效的决策。德鲁克认为，有效的管理者并非对任何问题都做出决定，他们通常只对具有重大意义的问题进行决策。有效的管理者不应只重视“解决问题”，更应该着眼于最高层的观念性的认识，即正确决策的目标和内容，然后再确定决策所采取的原则。,德鲁克指出，有效的决策方法具有五方面的要求：第一，要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建立一种规则或原则的决策。第二，要找出解决问题所必须满足的条件，即“边界条件”。第三，先弄清什么是能够充分满足问题解决的正确方案，然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步。第四，要有保证决策得以实施的具体措施。第五，在执行决策的过程中，注意信息以检查决策的正确性和有效性。,4、安德森的公共决策论,美国行政学者安德森于1979年出版的公共决策一书，对领导决策问题进行了系统的分析。根据他的理论，领导决策过程也就是公共政策的制定过程，而公共决策者的主要任务是制定以行政法规为核心的公共政策。安德森认为，领导决策的主要内容是关于制定法令、发布行政命令、颁布行政法规以及对法律做出解释的决定。他把公共决策或政策制定与行政人员在执行政策过程中所做的决定区别开来，称后者为“普通决策”，这种“普通决策”在日常行政事务中为数众多。,领导决策的构成,1、决策者2、决策对象3、决策信息4、决策方法5、决策效果,领导决策的程序和方法,1、领导决策的程序1）确立决策目标确立目标是与发现问题和提出问题联系在一起的。事实上，发现问题并做出正确的诊断并不容易，必须做到以下四点：第一，对决策问题的实质、特点和范围有全面的了解。问题有例常、偶然性例外、例外三类，只有后两者，由于没有惯例可以援引，才须做出决策。第二，尽可能地通过差距的形式把问题的症结所在表现出来。第三，应当找到产生差距的真正原因。第四，必须确定解决问题的最低要求，即确立“边界条件”。,决策目标的订立是为了实现它，因此决策目标要求表达得尽量具体明确。明确的目标具有以下特点：第一，目标的内容含义明确，便于理解，容易掌握；第二，便于把组织目标落实到具体的实现目标的组织或个人；第三，根据目标，可掌握质量、数量、规格、时间、地点等方面的具体要求和标准；第四，目标有单一的、多重的，有总目标，有分目标，必须加以区分。,2）拟定决策方案拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。“决策的实质就是选择”，因此，拟定的方案必须达到两个或两个以上。众多的智囊团或专门的参谋机构的建立，是实现有多种方案可供选择的组织保证。拟定方案时，在具体步骤上，通常分两步走：第一步，初步设计轮廓设想。第二步，精心设计详细论证。通过以上两步，应使所拟定的备选方案具有以下特点：创造性、群众（公共利益）性、可行性、多样性、层次性,3）评价选定方案对预选方案的评估和分析要注意以下因素：第一，限制性因素；第二，综合效益因素；第三，潜在问题分析。在分析和评估的基础上，选定方案必须坚持照顾全局、技术上可靠、经济上分理处、时间效益最佳等标准。最佳方案的产生还要运用适当的方法：一是经验判断法；二是数量模型法；三是模拟试验法,4）实施决策方案这个阶段一般包括宣传动员、组织准备、确定计划和规范、监督执行等方面。在贯彻实施决策中遇到的问题，大致可归纳为三种：一是没有严格依照决策方案办事；二是执行中碰到了实际困难；三是已经执行了方案，但未达到预期目标。领导者对上述情况应该具体问题具体分析，区别对策。第一种情况属于宣传或利益分配的问题；后面两种情况则属于决策本身的问题，现有方案中可能有不合理或不科学甚至不正确的地方，需要进行追踪决策。,5）追踪决策追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策。它包括三个方面：第一，回溯分析，追踪失误及其原因。第二，非零起点，追踪决策的前提是既有的投入，因此，既要慎重，又要果断。第三，双重优化，追踪决策的方案，不仅要优于原有方案，而且要在诸多新方案中选择优化方案。,2、领导决策的方法1）确定型决策分析确定型决策是指只有一种肯定性的主观要求和客观条件，却有多种可供选择的方案。,在单一决策目标情况下，盈亏平衡分析法是常用的一种决策分析方法，即先找出盈亏平衡点，由此判断企业处于亏损区还是盈利区，然后做出不同的选择，即凡收益量取最大值，凡损失量取最小值，亦即“两利相权取其大，两害相权取其轻”。,盈亏平衡分析法,确定型决策中的多目标决策,在多目标情况下，领导者在决策中必须同时考虑两个或两个以上的因素，然后根据各个因素的重要性，用或百分率表示，经过必要的计算和分析，才能决定取舍。例如，某企业决定向银行借用长期贷款，利息率越低越好。现有三家银行愿意提供此种款项，其利息率分别为7.5%、6.9%、6.5%。从表面上看，这家企业应决定向利息率为6.5%的银行贷款。但，同企业成本相关的因素不仅有利息率的高低，还包括贷款偿还期的长短。假定分别为三年、两年、一年，这里利息率为6.5%的贷款就不一定是最佳选择了。这就需要企业根据内外情况，分别确定利率和偿还期这两个因素的权数，才能做出正确选择。也许，6.9%的利息率、偿还期为两个的银行贷款，就会成为最佳选择。,2）风险型决策分析风险型决策，也称统计型决策或随机型决策。这种决策是依照一部分信息对未来可能发生的问题做出推理判断。有一定把握，但不可靠。也就是说，决策者可以承担各种方案可能出现的后果，以及各种后果发生的可能性（概率），但不能预见空间出现何种后果。风险型决策问题应同时具备下列一个条件：第一，存在着决策者希望达到的目标（收益较大，亏损较小）；第二，存在着两个或两个以上的自然状态或客观条件；第三，存在着两个或两个以上的可供选择的行政方案；第四，可以计算出各种行动方案在不同自然状态下的损益值；第五，对于未来将出现的各种自然状态的可能性（即概率），可预先确定。,案例：如何收费？,国家在某地区开辟一条新航道，要求由使用者负担护养费，有三种收费的方案：征收过闸费、驳船费、执照费。有三种自然状态存在，通航船只多、船只一般多、船只少，其自然状态的概率分别为：船只多为0.3，船只一般多为0.5，船只少为0.2。各种方案在各种自然状态的收益值见下表。,（1）最大可能法,即选择一个概率最大的自然状态进行决策。通过这种方法，就把风险型决策变成了确定型决策。亦即概率最大的自然状态下的最大收益值或最小损失值所对应的方案就是最佳方案。比如，上例中概率最大的就是通航船只一般多，此时，29万元是最大收益值，应征收驳船费。有必要强调的是，对于需要决策的问题，如果面临多种自然状态，其中一种自然出现的概率特别大，而它的相应损益值差别不很大时，应用最大可能法的效果是最好的。但，当需要决策的问题虽面临多种自然状态，而各种状态发生的概率都很小，且相互很接近时，就不宜采用。,（2）期望值法,即计算出每个方案的损益期望值，然后加以比较。如果决策目标是收益最大，则选择期望值最大的方案；如果目标是损失最小，则选择期望值最小的方案。损益期望值的E的计算方法是：期望值等于概率与相应的损益值的乘积之和。E（A1）340.3280.5200.228.2E（A2）390.3290.5190.230.0E（A3）300.3270.5250.227.6由此可知，A2的期望值最大，可以采用此方案。,（3）决策树法,利用图形选择方案的方法。其特点是层次清楚，方便便捷，能形象地显示决策过程。,其决策过程是由右向左进行，即先根据收益值和概率枝的概率，计算各方案的收益期望值，标于状态节点旁，然后根据各个方案结果决策。如果舍去某方案，就在方案枝上画一个“”号，表示剪去，最后留下的一条决策枝，就是最佳方案。,决策节点,决策枝,状态节点,决策枝,收益,收益,收益,收益,概率枝,收费方案30.0,驳船费30.0,执照费27.6,船只多0.3,34万,一般多0.5,39万,30万,船只少0.2,船只多0.3,28万,一般多0.5,29万,27万,船只少0.2,过闸费28.2,船只多0.3,28万,一般多0.5,29万,27万,船只少0.2,船只多0.3,28万,一般多0.5,29万,27万,船只少0.2,船只多0.3,28万,一般多0.5,29万,27万,船只少0.2,船只多0.3,20万,一般多0.5,19万,25万,船只少0.2,第一，绘制树型图。确定哪些方案可供选择，会发生哪些自然状态；第二，计算当期损益期望值。当遇到状态节点时，计算其各个概率分枝的期望值之和，标于状态节点上，还要将汇总数中的最大值标在决策点上；第三，剪枝决策。,3）不确定型决策分析当决策者只能掌握各种方案可能出现的后果，而不能预知各种后果发生的概率，这里的决策分析就是不确定型的，它比风险型决策还要困难得多。因为它缺少风险型决策问题的第五个条件。可以说，不确定型决策是常见的决策模式中最困难和风险最大的一种。,不确定型决策大多采取分析比较法，由于决策者的主客观因素不同，会采取多种不同、差异很大的决策。（1）乐观法。又称最大最大收益值法，或“大中取大”法。决策者对客观情况抱乐观态度，把事情估计得非常顺利，认为亏损多少无关紧要，以夺取最大收益为主要目的。这种方法留有余地较小，风险较大。首先找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值，然后取最大的一个，所对应方案就是最佳方案。如A1的最大收益值为34万元，A2的最大收益值为39万元，A3的最大收益值为30万元，则39万元是最大最大收益值，对应方案应为A2。,（2）悲观法。又称最大最小收益值法，或“小中取大”法。决策者对客观情况抱悲观态度，把事情估计得非常不顺利，认为收益少点无关紧要，以尽量减少损失为主要目的。这种方法相对保守，风险较小。首先找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，然后取最大的一个，所对应方案就是最佳方案。如A1的最小收益值为20万元，A2的最小收益值为19万元，A3的最小收益值为25万元，则25万元是最大最小收益值，对应方案应为A3。,（3）（最小最大）后悔值法。又称最小最大收益值法，或“大中取小”法。这是以方案的后悔值大小来判断方案优劣的一种决策分析法。当一种自然状态出现后，通过列表就能明显地显示出哪个方案是的，即收益值是最大的。如果决策者没有采取这个方案，而是采取别的方案，这里，决策者就会有后悔的感觉。后悔值的计算公式，是以估计与实际相比得到的机会损失作为后悔值，即：后悔值某自然状态下的最大收益值该自然状态下所采取的方案的收益值。首先计算各方案在各自然状态下的后悔值，列出每个方案的最大后悔值，然后进行比较，取其中最小值，所对应的就是最佳方案。,3、波士顿矩阵,波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场占有率和市场增长率。前者是决定企业产品结构的内在要素，直接显示出企业竞争实力；后者是决定企业产品结构是否合理的外在因素。以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。,（1）明星产品（stars）。这类产品是高增长、高占有率的产品，可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。,（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高，可以为企业提供现金流，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收割战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。,（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。,（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少产量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。,案例分析：卖酒的策略,某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。,案例分析：卖酒的策略,针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：1.确认A、B品牌为现金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。2.确认C、D品牌为明星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。,4、德尔菲(Delphi)法,德尔菲是古希腊的一个地名，阿波罗神殿的所在地。后人用德尔菲比喻神的高超预见力。德尔菲法是由美国兰德（RAND)公司命名并首先使用。这种预测方法是对传统专家会议法的改进和发展。德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。,使用德尔菲法要经过几轮调查。第一轮：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填写意见。预测工作小组收回调查表后，进行初步的统计和计算，发现具有共识性的意见和看法。第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的第二轮预测仍与多数人的意见不符，则要求他陈述理由，说明一下为什么他的意见不同于大多数人的意见。预测工作小组收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之每位专家，请他们在这个基础上进行新的预测。一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。,案例：上海市十大问题,上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次小规模的政策咨询，调查对象确定为45人，都是有关专家和政府机关领导。决策的内容是：上海市当前急需解决的十大问题是什么？要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。从第一轮的统计结果看，问题提得很分散，经归纳整理后仍有107个问题。调查小组从中选择了20个意见比较集中的问题进行第二轮咨询，要求每个人从这20个问题里选出10个问题。两轮过后意见就比较统一了，有10个问题均超过了半数。,领导决策的评估,领导决策评估指对整个领导决策活动过程中的各种因果关系以及决策效果进行的评价。它涉及决策问题评估、决策规划评估、决策执行评估、决策影响评估等一系列活动和内容。,领导决策评估的内容,1）预评估2）过程评估（1）决策目标评估（2）决策规划评估（3）决策执行评估3）结果评估,领导决策评估的方法,1）听证法2）与专门的标准相比较3）民意调查与测验4）前后比较5）理想与实际比较法6）受决策影响的目标群体与不受决策的群体比较法7）类似方法比较法,6.2决策体系,领导决策系统1、领导决策系统的任务1）确定决策问题和目标体系2）选定决策方案3）监督决策实施，反馈完善决策2、领导决策系统的决策方式,决策咨询系统,1、咨询系统在决策中的作用2、发挥咨询系统作用的途径1）加强常务性咨询机构的建设2）充分利用其他咨询机构和社会咨询力量3）领导者应注意发挥专家的作用,决策信息系统,1、决策信息系统的重要性2、改善我国领导信息系统的途径1）提高信息人员素质2）尽可能运用现代化的信息手段如：官员“开博”、“织围脖”,中国共产党决策中心架构,6.3领导决策的发展,领导决策的现代特点1、领导决策科学化2、领导决策民主化,群体决策1、群体决策的必然趋势（1）是个人决策向群体决策发展的必然指导（2）是单目标决策在实践中一再失败后积极结果。（3）是人们为了实现更优良的管理效果的结果。（4）是国家领导组织或机关为了在日渐激烈的竞争环境中获得成功的结果。,2影响群体决策的因素1）意见趋同倾向（1）领导者的效应（2）专家效应（3）决策参与者自身的心理压力（4）小团体压力2）平均化倾向3）情绪化倾向4）“冒险转移”倾向（1）责任分散假设（2）领导者作用假设（3）社会比较作用假设,3、充分发挥群体决策优势的途径1）创造良好的群体决策气氛2）领导者善于运用倾听的艺术3）领导者善于运用并控制决策过程中的冲突4）科学地运用群体决策方法5）建立科学的群体决策体制,决策智能化,1、领导决策智能化的意义决策集团的智能化可使参与集团的成员都能从各自不同的角度相互协调配合，从而产生大于个体成员智能简单相加的整体效应，使集团的任务得以圆满地完成。,2、领导决策的智能化结构1）合理的知识结构2）合理的经验结构3）合理的能力结构4）合理的个性结构,