《讲师肖力维》PPT课件.ppt

1,讲师:肖力维,培训管理,2,现任：DHL LOGISTICS培训经理培训师职业标准及题库开发项目 开发顾问英国C&G国际职业培训师导师曾任：延锋伟世通汽车饰件系统有限公司 培训专员柯达电子(上海)有限公司 培训主管学历:华东师范大学成人教育学硕士,肖力维,3,企业培训体系的建立,企业培训项目管理,4,企业培训体系的建立,一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类分层培训体系分职能培训体系OJT和Off-OJT五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,5,讨论:什么是企业培训体系,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面 培训体系的搭建，无非要先明确：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应,一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统.,6,企业培训体系的建立,一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类分层培训体系分职能培训体系OJT和Off-OJT五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,7,二、有效企业培训体系的特点,1、有效的培训体系以企业战略为导向;2、有效的培训体系着眼于企业核心需求;3、有效的培训体系是多层次全方位的;4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要.,8,企业培训体系的建立,一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类 层次/职能/内容/形式五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,9,三、有效企业培训体系的原则,以绩效提升、行为改变为核心培训体系层次分明，职责清楚符合需求目标，内容明确完整流程简洁完整，可操作性强兼容性良好，因应内外环境变化,10,企业培训体系的建立,一、什么是企业培训体系二、有效企业培训体系的特点三、有效企业培训体系的原则四、企业培训体系的分类层次/职能/内容/形式五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,11,不同角度看培训体系,培训形式,培训内容,职能类别,新员工上岗培训技术培训管理技能培训经理职能培训组织发展培训,企业价值观教育人力资源政策教育法律和制度教育文化知识教育行为规范和礼仪教育,在职培训脱产培训员工自学集中引导培训研修式培训在线培训,人员层次,高层领导中层管理人员基层管理人员普通人员新聘员工,12,一般企业培训的方式,内部培训（内部讲师/外部讲师）派外培训（国内、国外）管理发展计划（基层、中层、高层）专题演讲学历进修读书会,专业会议自我学习E-learning多媒体视讯学习中心内部专业联谊交流,13,培训体系的三层次模型,培训制度体系,培训课程体系,培训执行体系,外环境压力,内部自变力,14,如何建构行之有效的培训体系,HRD盘点资料收集,建立培训体系,15,一、HRD盘点,与公司中高层沟通获得支持HR部门内的沟通建立盘点清单,16,二、确定培训方针策略,从公司经营目标与成果来确定培训整体目标创业-成长-成熟-衰退研讨教育培训方针拟定教育培训策略与方针,17,企业生命周期,创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段重点目标 生存 成长 稳定 完善规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队 加制度 奖 励,18,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,19,建议：了解学习阶段,体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：市场、销售、专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,20,建议：引入课程阶段,体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入司、上岗）发展方向：培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,21,建议：资源建设阶段,体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,22,建议：精细发展阶段,体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训,23,三、培训需求分析（TNA）,经营目标与方针核心专长能力要求管理问题解决员工生涯发展未来竞争的需要,24,四、资料整理分析,成立一个专门的项目小组分析并制订教育培训体系的框架结构（制度、目标、标准、内容等）收集并整合各类培训资源,25,培训执行体系设计的要点,以内部顾客为中心，不要以HR为中心简单明了，容易达成将行政作业降低最低限度信息反馈要及时全面而仔细,26,21世纪HRD新趋势,HRIS与HRMS的广泛运用建立核心专长（Core Competence）为基础的人才培育体系建构企业大学，累积智慧资本（KMS）员工培训专业人才开始转型为工作绩效顾问（HPC）重视管理发展与部属的培育逐渐启动国际化人才的培养及运用以终生学习来协助员工生涯发展,27,企业培训项目管理,28,The Training Cycle培训循环,Training&DevelopmentCycle培训及发展循环,29,单元1：培训需求分析,30,单元1 培训需求调查,理解培训需求的概念理解进行需求调研的必要性掌握问卷、访谈、观察等需求信息搜集工具的正确运用了解培训计划的制订要求,31,培训需求分析的定义,所谓培训需求评估，是指在规划与设计每一项培训活动的前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。简单讲，就是要有需要的人在合适的时候得到有效的培训。它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。,32,培训需求分析体系,需求评估,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,33,培训需求分析流程,组织分析职务分析人员分析,34,培训需求分析7问,为什么要进行需求分析培训能够解决所有的问题吗怎样进行需求分析员工的培训需求都可以得到满足吗 所有的人都需要培训吗需要什么样的培训培训的经费预算,35,为什么要进行需求分析,使在培训上的投入物有所值为培训评估确定参照尺度提高目标学员参与培训的动机水平使培训项目与企业的战略计划相一致,36,何时需要进行需求分析,主动的需求分析被动的需求分析,寻找绩效差距,37,何处寻找绩效差距,38,培训能够解决所有的问题吗,39,组织分析,使命和战略资源财力人力组织环境,组织分析提问清单,40,组织分析,如何收集数据查阅报告 组织内部报告 客户顾客的报告访谈,41,任务分析,职务分析能力模型,42,人员分析,原则：EP-APPD收集AP的途径绩效数据：生产率/事故率/延迟交付/废次品率/客户抱怨现场观察面谈问卷人员发展档案评价中心,43,培训需求分析(1)经营目标的展开,经营目标与策略高层主管的指示访谈或会议目标管理的展开目标层级化展开绩效指标的拟定达成目标所需加强的能力,44,培训需求分析(2)专长能力的要求,从工作说明书进行工作内容调查建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考,45,培训需求分析(3)管理问题的解决,分析：个人绩效不善的原因分析：组织绩效不善的原因分析：制度作业流程的问题分析：造成管理盲点的原因,46,培训需求评估表从绩效不佳分析能力需求,47,培训需求评估(4)个人生涯的发展,员工职业性向的面谈员工工作满意度调查个人生涯发展的建议组织发展与自我成长的配合,48,培训需求评估(5)未来机会的掌握,组织未来发展的需求接班人培育计划标竿设定(Learning From Best)国际化发展的需求,49,培训需求评估表从未来机会分析,50,案例：,找出小王的培训需求,小王是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,51,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,52,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,53,列出优先级,54,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,55,找出最需要改进提高的地方：,56,小王喜欢怎样学习（途径”）,参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（OJT）辅导,57,58,需求分析常用的七种方法,实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法创意思考法专家指导法,59,实地访谈法,步骤访谈要点（见附录）针对高层针对中/基层管理者针对基层员工技巧,，,60,实地访谈法,访谈技巧在访谈前，确定你想得到什么查看相关资料制定访谈大纲提问时，开放式问题与封闭式问题相结合避免使用诱导式问题,61,实地访谈法,访谈技巧定时总结，保证你收集了关键的信息并且没有跑题努力开发倾听技巧认真记录如可能使用设计好的清单；使用速记符号在访谈结束时，要向被访谈者表示感谢在不同的访谈对象之间，留有回顾和整理记录的时间。,62,通过访谈进行需求分析信息收集时，可以遵循以下步骤：,63,访查主管的培训需求问卷设计,问卷调查法,64,遵循以下步骤，可以编写出一份较好的问卷：,65,观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考生产现场的管理行为商店现场的服务行为办公室内的人际互动研发部门的工作动态,现场观察法,66,范例：现场观察法,观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：,67,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）探讨培训能力需求及相关课程的规范可运用培训委员会,68,个案研究法,针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效的关键个案的题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法,69,专家指导法,委托外界专家进行项目调查利用外界提供的才能评鉴中心(Assessment Center)标竿学习(Benchmarking),70,培训需求分析应该准备的资料,企业经营方针与目标（年度与中长期）企业组织文化（核心与发展）企业教育培训体系历年培训课程办理的经验与评价实施员工问卷调查（培训课程调查）依据各项工作说明书分析（或员工核心才能体系）与各部门主管及同仁进行访谈（情景式面谈法）参考同业培训计划企管顾问公司商议征询教育培训单位意见员工绩效评估报告（年度/半年度/季度/月份）,71,单元2：培训计划的制定与实施,拟定年度培训计划,72,年度培训计划的制订,计划重点摘要(Executive Summary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议,73,1、计划重点摘要,把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管的时间并加深对计划的印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页(one page),74,2、前言,为什么要提出此一培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现状分析(以往培训执行状况),75,3、计划目的与培训需求,陈述计划的目的说明计划的重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序,76,4、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新分项培训计划的展开列出行动计划及时间表,77,培训计划分类(1),依培训体系展开培训计划阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划依组织层次区分全公司培训计划事业单位培训计划部门别培训计划,78,培训计划分类(2),依功能特性来区分OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培训计划依项目(项目)别区分全面品质提升培训计划企业再造培训计划依对策别区分接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划,79,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责培训推动单位的任务各级单位对培训的分工权责相关支持单位的协助,80,6、培训经费预算,编拟培训预算的依据及原则以往培训经费运用的分析培训预算的分配方式,81,7、预期效益及绩效衡量,有形效益(解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效)无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量培训绩效的指标,82,8、需求资源及支持,内部培训资源外部培训资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由,83,9、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因思考潜在问题的对策替代方案的提出,84,10、结论及建议,强调重视培训计划的具体理由说明落实行动的关键,85,培训效果评估核心知识,培训评估概论五层次评估模型培训的成本效益指标,86,评估培训绩效五层次,87,Level 1.反应评估(Reaction),目的了解受训者对于培训的满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头询问、座谈,88,Level 2.学习评估(Learning),目的衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况衡量对象与课程相关的知识(Knowledge)与课程相关的技能(Skill)与课程相关的态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,89,Level 3.行为评估(Behavior),目的了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,90,Level 4.成果评估(Result),目的测量培训后对组织产生的最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实务组、趋势线分析、培训前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,91,Level 5.投资报酬率评估(ROI),目的了解一段期间，企业投资人才培训的成本效益及投资报酬衡量对象投入成本 vs.产生效益创造价值 vs.竞争优势方式收集Hard Data及Soft Data,92,ROI模型,收集数据,评估工具,评估时限,评估目的,评估层次,分解培训效果,把数据转换为货币价值,测算投资回报率,确定非货币性收益,列出项目成本表,93,收集数据的9种方法,组织绩效记录培训项目后调查培训项目后问卷和态度调查参与者面谈焦点小组讨论会工作观察绩效监测绩效合约,94,分解培训效果的方法,使用控制组趋势线分析由参与者评估效果由主管评估培训效果顾客对培训效果的意见下属对培训效果的意见,95,把数据转换为货币价值,数据分类：硬数据/软数据,96,把数据转换为货币价值,步骤：确定绩效度量单位确定每单位价值计算绩效改进数据确定绩效变化的年度数值计算绩效改进总价值,97,列出培训项目的成本,培训成本课程发展时间或外购的成本、授权费用教材费用设备及硬件成本场地租金交通、食宿、运费人员薪资、讲师或顾问费用生产力降低,98,测算投资回报率,BCR法BCR=项目收益/项目成本ROI法ROI(%)=（项目净收益/项目成本）100,99,确定培训的非货币收益,非货币性指标的范围非货币性指标的重要性非货币性指标的的识别非货币性指标的分析,