《规划与策略》PPT课件.ppt

規劃與策略管理,1,問題,目標畢業後自己創業白手起家 vs.繼承家業目標畢業繼續升學出國 vs.就讀國內研究所企業競爭成本領導 vs.創新畢業後求職，如何提高競爭力畢專參賽畢專主題方向證照國科會在校榮譽,規劃與策略管理,2,策略的意義,企業為達成某一目標或一系列目標，運用其所擁有的技術和資源，所應採行的管理計劃之基本步驟。,規劃與策略管理,3,策略管理的角色與內涵1,策略代表重點的選擇 策略界定了企業在環境中的生存空間 策略指導功能性政策的取向 策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優勢 策略運作要維持與外界資源提供者的平衡(互惠)以及不平衡關係(對手的依賴),規劃與策略管理,4,策略管理的角色與內涵2,策略是對資源與行動的長期承諾 策略雄心與落實執行是必要條件 策略制定是企業主持人責無旁貸的工作,規劃與策略管理,5,個案討論,21世紀風味館本土化差異化展店地點烤雞脆薯本土化菜單,規劃與策略管理,6,策略規劃的層次1,企業總體策略(corporate strategy)多角化企業在總公司層次上的策略各事業單位間的資源分配與互補綜效事業單位策略(business unit strategy)為一個事業單位的競爭策略如何在產業與競爭環境中競爭若企業在單一產業內經營，則其企業總體策略即為事業單位策略功能策略屬於功能層次的營運或戰術計畫，構成事業階層的策。略其所蓋的時程較短，通常不超過一年。,規劃與策略管理,7,策略規劃的層次2,網絡定位策略(networking strategy)與外界各種機構與個人的相互關係所形成的網路。企業網絡包括：上、下游之間的網絡連結、策略聯盟、協力體系與加盟體系、集團企業關係等。策略內容企業要加入哪一些聯盟體系在聯盟中所扮演的角色涉入的程度在聯盟中的重要性與核心程度所要投入的資源與可以分配的程度該次聯盟對日後與其他團隊結盟機會的影響,規劃與策略管理,8,問題討論,加盟壹咖啡 or Starbucks?,規劃與策略管理,9,案例1統一集團(企業總體策略),零售類統一生活事業(藥妝店)統一星巴克統一21世紀.物流類捷盟行銷(常温物流)統昶行銷(低温冷温物流)大智通(書籍雜誌),製造代理類統一有機(有機食品)統一藥品(藥品製造批發)統武藏野(鮮食製造)統奕包裝(包材製造)支援服務類首阜企管顧問統一速達(快遞貨運)統智科技(POS設備安裝批發)統一資訊(資訊服務)統一世界工程(電機安裝及室內裝潢),規劃與策略管理,10,案例2豐田汽車的生產策略,Just in Time(功能策略)中衛體系的建立(網絡定位策略),11,Strategy,策略管理程序,規劃與策略管理,12,使命形成的要素,策略性意圖(strategic intent)事業定義(business definition),規劃與策略管理,13,問題,不良率下降5%vs.零缺點,規劃與策略管理,14,如果您不想要事情是異於平常的，則您將不會得到任何異於平常的結果Jack Welsh。使命若過於誇大而無法達成，將失去員工的信任。,規劃與策略管理,15,策略性意圖的目的,Provides a sense of direction and purpose.Drives strategic decision making and resource allocations.Forces the seeking of significant performance improvements to attain goals.例如，爭取教學卓越計劃 or 聘請國際名師客座,規劃與策略管理,16,策略性意圖之管理程序,凝聚組織的焦點在企業獲勝的本質上與員工溝通目標的存在價值來激勵員工讓個人與團隊有發揮的空間當環境改變時提供新的操作性定義方式來維持員工的熱誠使用一致性的策略意圖來引導資源的分配,規劃與策略管理,17,Customer Orientation and Business Definition(Derek F.Abell),Abells Frameworkfor Defining theBusinessConsumer-oriented versus Product-oriented business definition,規劃與策略管理,18,問題討論,貝氏藥局的事業定義WhoWhatHow,規劃與策略管理,19,案例MONT BLANC,定義顧客群白領階級文化工作建構商品組合筆文具公事包皮件手錶提升創新能力開發女性市場,規劃與策略管理,20,案例,Smith Corona打字機的生產者(資訊處理)1996年倒閉IBM提供資料處理與儲存的方法Coca Cola碳酸飲料 vs.軟性飲料,規劃與策略管理,21,問題,學校是教育事業 vs.服務業?全校禁煙 vs.吸煙專區學校的顧客是誰?學生能當嗎?教學評量之適切性內部顧客 vs.外部顧客便利商店是零售業 vs.資訊業?商品多樣化 vs.商品分析，服務多元化,規劃與策略管理,22,內外部環境分析SWOT分析,組織內部環境優勢(strengths)弱勢(weakness)外在環境機會(opportunities)威脅(threats),規劃與策略管理,23,內、外部分析案例1,在天母開餐廳(外部分析環境內部競爭要素創新)禁止酒後駕車(外部分析法令)企業於海外設廠(外部分析全球化競爭)炸鷄咔啦脆鷄勁爆鷄米花墨西哥鷄肉捲北平鷄肉捲三杯鷄翅(內部分析研發內部競爭要素持續創新),規劃與策略管理,24,內、外部分析案例2,Sony隨身聽(內部分析研發內部競爭要素創新)計程車業者抗議TOYOTA未提供計程車(內部分析生產內部競爭要素品質)LV.(內部分析行銷內部競爭要素認知價值)指名聯強貨，維修有把握(內部分析行銷內部競爭要素顧客回應)E-learning(內部分析人力資源內部競爭要素效率),25,Strategy,外部環境,規劃與策略管理,26,企業競爭要素,效率(成本)品質創新顧客回應,規劃與策略管理,27,公司層級策略 事業投資組合規劃(波士頓顧問團模式)(Boston Consulting Group Model，BCG模式),規劃與策略管理,28,事業投資組合架構,金牛：資源提供者，企業主角明星：資源享用者，未來接班人問題兒童：資源耗用者，努力培養成為明星，是否能成功需視情況而定狗：資源耗用者，應予捨棄,規劃與策略管理,29,案例討論,可口可樂(明星、金牛、問題兒童、狗)穿戴式行動裝置(明星、金牛、問題兒童、狗)小摺(明星、金牛、問題兒童、狗)UltraBook(明星、金牛、問題兒童、狗),規劃與策略管理,30,波士頓顧問團(BCG)模式之功用,指出企業各事業單位的相對地位，然後引導企業資源的分配，以改善其長期獲利能力。,規劃與策略管理,31,波士頓顧問團(BCG)模式之限制,僅考慮市場佔有率及產業成長率兩種構面，模式過於簡單化。問題班上擁有L V 包包的人舉手狗？市場佔有率與成本節省間並非線性關係市場佔有率高未必提供成本優勢。產業中低成長、高市場佔有率的公司不一定具高現金流量競爭GM汽車為金牛？日系汽車大舉進攻美國市場,規劃與策略管理,32,單一產品策略 vs.多角化策略1,單一產品策略(single-product strategy)優點專注缺點脆弱,規劃與策略管理,33,單一產品策略 vs.多角化策略2,多角化策略(diversification strategy)在若干個事業上營運，以分散風險。不相關多角化策略(unrelated diversification strategy)一個企業主經營若干個不相關的事業。例如奇異電子照明設備、塑膠、廣播、金融服務相關多角化策略(related diversification strategy)一個企業主經營若干個相關的事業。優點降低風險管理效率獲得綜效,規劃與策略管理,34,事業層級策略產業競爭分析架構,哈佛大學教授麥克波特(Michael E.Porter)五力分析(Porters Five Forces Model)現有競爭者的競爭力替代產品的替代威脅潛在進入者的進入威脅供應商的議價能力 購買者的議價能力 五個互動的力量越強，則產業內競爭越激烈。,規劃與策略管理,35,三個一般化策略(產業層級策略),波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導(cost leadership)差異化(differential)集中(focus)。集中全面成本領導集中差異化,規劃與策略管理,36,個案,天天都便宜(成本領導)沒有在*買過，別說你最便宜(成本領導)多加四分之一乳霜(差異化)抗敏感牙膏(差異化)吸力永不減退(差異化)限量筆(集中化)殺菌光，細菌殺光光(差異化)名牌包(集中化、差異化),規劃與策略管理,37,The Industry Life Cycle Model,規劃與策略管理,38,產業生命週期模式的涵義,五種競爭的本質和強度會著產業發展而發生改變。管理者的任務是預先處理，預先了解產業發展中，每一力量將發生什麼改變，以及研擬策略，以能利用機會和應付發生的威脅。,規劃與策略管理,39,胚胎期產業環境,特徵成長緩慢未建立品牌忠誠度產品單價高未達規模經濟未發展良好經銷通路進入障礙產業關鍵技術之專業技能(know-how)可否取得競爭手段教育顧客打開經銷通路產品設計的完美性例如，穿戴式行動裝置、4K電視,規劃與策略管理,40,成長期產業環境,特徵價格下降經濟規模效益、產品牌忠誠度逐漸形成需求成長經銷通路的發展進入障礙低潛在競爭者的威脅最高競爭壓力低例如，氣炸鍋、平板電腦,規劃與策略管理,41,消退期產業環境,特徵需求漸達飽和，第一次購買者很少，多為替換需求企業間競爭激烈習慣於成長期之成長速度，形成產能過剩競爭手段價格戰驅使沒有效率的公司破產例如，智慧型手機,規劃與策略管理,42,成熟期產業環境,特徵市場完全飽和，需求僅限於替換需求，成長低或完全沒有成長。進入障礙提高高品牌忠誠度、低營運成本潛在競爭者進入的威脅降低產業結合，形成寡佔相互依賴。一家企業的競爭行動會影響它的對手的市場佔有率，驅使對手要有所回應(競爭螺旋)。企業為尋求降低競爭螺旋的威脅，會追隨產業內的一個主要企業所定下的價格範本。價格領導默契會在不好的經濟狀態下崩解。例如，家電、航空業、汽車製造業,規劃與策略管理,43,衰退期的產業環境,產業衰退原因技術的替代社會的改變人口統計之改變國際化的競爭特徵若退出障礙高產能過剩價格戰例如，玩具、傳真機、有線電話、教育事業,規劃與策略管理,44,產業生命週期之特殊案例,某些階段未發生因創新或社會改變而再度復甦各階段時間間隔因產業別而有顯著不同例如台灣產業對ERP的需求?健康的熱潮腳踏車產業重生生活必需品產業長期停留於成熟期,規劃與策略管理,45,功能層級策略價值鏈,波特教授將企業的經營活動加以分解，細分為多個價值活動價值活動包含主要活動與支援活動價值活動組合成為企業整體的經營活動，而形成了公司的價值鏈,規劃與策略管理,46,價值鏈,規劃與策略管理,47,價值系統,了解供應商、通路與購買者的價值鏈為他們的價值活動提供價值,規劃與策略管理,48,策略矩陣分析法(司徒達賢)策略形態六大構面,產品線廣度及特色目標市場區隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規模與經濟規模地理涵蓋範圍競爭武器(成本、品質、彈性、時間、差異化),規劃與策略管理,49,策略形態六大構面案例,產品線廣度及特色SONY3C商品；精緻、創新吸力永不減退.目標市場區隔方式與選擇MONTBLANC vs.PARKER垂直整合程度之取決統一 vs.新竹物流相對規模與經濟規模SEVEN ELEVEn vs.大潤發地理涵蓋範圍SEVEN ELEVEn vs.大潤發競爭武器(成本、品質、彈性、時間、差異化),規劃與策略管理,50,策略矩陣分析法 產業價值鏈,透過對企業的經營流程分析，所發展出來包含許多價值單元(原料、加工、運輸、行銷)產業價值單元的劃分精緻程度，即展現了分析者對產業知識的了解程度和策略的敏感度,規劃與策略管理,51,事業策略制定的程序,描述現況找出前提構思新的策略選擇新的策略發展行動方案,規劃與策略管理,52,事業策略制定的程序描述現況,描述現有事業策略的形貌描述現有的功能政策與組織方式分析現有策略形態與功能政策、組織結構之間的配合方式討論目前策略形態下的經營績效,規劃與策略管理,53,事業策略制定的程序找出前提,找出現有事業策略形態可行或成功之前提研究這些前提的變化,規劃與策略管理,54,事業策略制定的程序構思新的策略,描述未來的可能事業策略形貌,規劃與策略管理,55,事業策略制定的程序選擇新的策略,找出各策略方案之前提驗證前提選擇策略方案,規劃與策略管理,56,事業策略制定的程序發展行動方案,設計行動計畫,規劃與策略管理,57,策略矩陣,規劃與策略管理,58,策略矩陣分析法,策略矩陣策略分析的戰略地圖 策略點可以分析與發展策略構想的所在對沒有經驗的分析者可以逐點檢視 策略要素策略點之間的關係與連結，經常用到的策略思考或策略作為,規劃與策略管理,59,平衡計分卡(Balance Scorecard),Robert S.Kaplan and David P.Norton透過財務績效、顧客滿意度、企業內部流程的效率、學習與成長四個構面，來考核一個組織的績效。,規劃與策略管理,60,問題討論,各信用卡發卡銀行相繼取消相關服務財務績效 vs.顧客滿意精減人事壓縮工時財務績效 vs.學習成長,規劃與策略管理,61,平衡計分卡範例銀行1,規劃與策略管理,62,平衡計分卡範例銀行2,規劃與策略管理,63,基本策略1,成長策略意義企業將其目標訂的大幅超過以往的成就水準。例如，市場佔有率、營業額。環境產品需求增加、市場擴大、產品線擴大案例手機使用的年齡層擴大、週邊產品增加、創新筆、皮件、錶、太陽眼鏡,規劃與策略管理,64,基本策略2,穩定策略意義企業在原有的產業範圍內，追求相同或相似的目標，或僅對過去的成就水準作小幅度的調整。環境市場進入成熟期、避免反托拉斯的壓力。案例一般民生用品,規劃與策略管理,65,基本策略3,退縮策略意義自現行市場中退出，或減少營運的規模與範圍。環境替代品出現、市場飽和、技術革新案例電腦 vs.打字社CD player混合策略,規劃與策略管理,66,個案演練發展個人生涯計畫,扼要列出你未來十年的生涯規劃。規劃中須從使命開始，再依策略規劃步驟模式逐步展開，務必包括SWOT分析，儘可能地務實。指出你人生規劃所根據的假設及環境趨勢。你認為在這份計畫裡最困難達成的是哪一部分?,