《内部条件分析》PPT课件.ppt

第三章 企业内部条件分析,第一节 企业资源分析第二节 企业核心能力分析第三节 企业价值链分析,企业也许 做什么？,外部环境,五力分析/SCP/战略三角,企业 能够 做什么？,内部环境,资源,能力 和 核心 能力,企业也许 做什么？,外部环境,五力分析/SCP/战略三角,可持续竞争优势,企业 能够 做什么？,内部环境,资源,能力 和 核心 能力,企业也许 做什么？,外部环境,五力分析/SCP/战略三角,什么是竞争优势？,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。,只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:拥有对关键 资源的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力,竞争优势来自哪里？,竞争优势的来源,基于资源/资产,基于资产/资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许(或优先选择)使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,Components ofInternal Analysis,企业运营必须具备:,1.资产,包括其员工和品牌的价值,企业 有什么.,资源,资源,第一节 企业资源与能力分析,2.资源代表 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备,员工技能,品牌，财务和经理的天分,资源,资源,有形资源：,财务资源,物理性资源,人力资源,组织性资源,资源,人力资源分析,企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才数量（不要只看学历）人才结构人才的专业技术水平,销售资源分析,1营销人员数量（6%50%）2销售网点数康师傅14000个销售网点麦当劳6000多个点(现在在120多个国家有3万多个网点）沃尔玛4200多个点上海联华1020个点,销售组织,功能型（适于单一产品）产品管理型（多种产品）市场或地区型（按地区，按市场）产品与市场重叠型,销售渠道,0级渠道(直销)一级渠道(只有零售商)二级渠道(批发商零售商)三级渠道(批发商专业批发商-零售商)自建销售渠道（和露雪）,财务资源分析,1.财务活动分析(1)筹资筹资规模：筹资多少。筹资方式：股票、债券、银行贷款、自身利润资本成本：利息、股息,(2)资金分配（使用）,分配到哪些项目上去分配结构回收情况,*,*,*,*,资源,资源,无形资源,技术性资源,*,创新,*,商誉,*,有形资源,财务资源,物理性资源,人力资源,组织性资源,技术装备与工艺水平,先进性自动化程度设备的新旧程度（报告期净值/原值）设备的技术状况（能力、性能、完好率）,技术潜力（创新能力）,研发费用投入（销售收入的3%8%，华为10%、海尔为6%、国有企业不到1%）研发人员的数量设备更新率新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数）新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值,能力,能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果，必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。,企业做什么.,21,管理组织能力,财务能力,制造生产能力,研发能力,人力资源,管理信息系统,营销能力,职能领域的能力,企业能力分类与举例-1,23,1、市场营销能力分析,市场营销能力的内涵适应市场变化、引导消费、争取竞争优势、实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力与销售能力的综合体现。产品市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力,24,市场营销能力分析的内容,市场决策能力分析,1,2,3,4,销售活动能力分析,新产品开发能力分析,产品市场强度分析,25,2、财务能力分析,企业财务管理的主要任务是管理资金，即保证企业有效的资金来源、资金运用和资金控制。,26,27,28,29,30,31,三个重要的财务决策,筹资决策：制约企业的规模与发展投资决策：决策企业的发展方向与潜力分配决策：决策企业的消费与积累，以及投资者、经营者与员工的多方利益,32,3、管理组织分析,管理层次,管理幅度,空间结构,时间结构,人员素质数量结构,管理组织的结构分析,管理组织的管理效率分析,管理组织层次,管理组织的合理性评价,33,4、生产管理与企业文化分析,生产管理分析,质量,劳动力,库存,生产能力,加工工艺和流程,34,特色,形成,调整,企业文化分析,35,学习能力,创新能力,战略性综合能力,跨职能领域的综合能力,当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心能力，核心能力具有 战略价值，导向 竞争优势.,第二节 核心能力分析,本田汽车的发展过程,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,组建本田汽车公司,50cc 2-冲程发动机,4 冲程发动机,405cc汽车发动机,相关产品：耕作机械、船用发动机、发电机、泵、链锯等,第一个产品：自行车用即夹即用式发动机,50ccsuper-cub发动机,N360 微型汽车,1000ccGoldwing旅游用摩托车,Acura 汽车部,麦肯锡公司建议确定三到四个核心能力，作为实施战略行动的框架,企业 做.,具有战略价值的事,核心能力,过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。北京大学光华管理学院院长 张维迎,核心能力的内涵,核心能力、核心产品终端产品关系,核心能力的识别及基本特征分析,要点一,要点二,要点三,第二节 核心能力分析,本节要点,核心能力的一般特征,要点四,核心能力的培育,要点五,一、企业核心能力的概念,核心能力(Core Competence)又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。,社会资本,核心能力,组织资本,二、核心能力、核心产品及最终产品的关系,课堂思考,美国可口可乐公司，其可口可乐的配方就是企业的核心能力之一,树干，就相当于可口可乐的浓缩液，这就是可口可乐的核心产品,把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成可口可乐，即最终产品。,以美国可口可乐公司为例，说明可口可乐公司的核心能力是什么？核心产品是什么？最终产品是什么？,本田的核心竞争力,核心能力制造世界一流发动机和传动系统的能力,核心产品发动机及传动设备,避免核心能力认识的误区,误区二：将资源与核心能力等同,误区一：将核心产品等同于核心能力,基本特征一增值性和效益性-以实现用户看重的价值为最终目标,三、核心能力的识别和基本特征,创造顾客价值,例：日本本田公司的核心能力是制造世界一流的发动机和传动系统，它可以为顾客带来的利益包括省油、容易发动、加速灵敏、噪音小、震动小等。企业要辨别自己的核心竞争力，就必须不断地探寻某项技巧或技术是否为顾客提供了重要的贡献。步骤：某产品或服务的“价值成分”包含哪些？顾客愿意付钱换取的究竟是什么？顾客为什么愿意为某产品或服务付更多的钱？哪些价值因素对顾客最为重要，因此对实际售价最 有贡献？,本田为代表的日本汽车企业能够持续为消费者带来价值,节省油,易发动,世界一流的发动机和传动系统方面的能力,A,B,噪声低,D,易加速,C,课堂思考,美国汽车的核心能力？为消费者带来的价值主要有哪些？,日本汽车为顾客带来省油等价值属性,中国汽车核心能力？消费者带来的价值主要有哪些？,基本特征二 领先性和独特性-不能被竞争对手所模仿的,无替代性,核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系。,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的历史条件,建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿,美国访问者：“你是怎样得到这样漂亮的草坪的?英国贵族：“噢，土地质量好，我敢说是最重要的。美国访问者：“没有问题。英国贵族：“而且，还需要质量最好的种子和化肥。”美国访问者：“没啥了不起。英国贵族：“那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。”美国访问者：“很容易,我就爱干这活儿 英国贵族：“就这些了。美国访问者：“你不会开玩笑吧?!英国贵族：“噢，当然不会。这不算什么,只要连着干500年就可以了。,因特尔公司依托其知识产权优势实现不断夯实其领先性及独特性,独特性,商业秘密,专利资产,品牌,技术标准,课堂思考,除了向因特尔公司依赖知识产权优势那样，企业若想获得独特性 及领先性，还有哪些渠道？,依托产业集聚优势,依托知识产权优势,独特性及领先性,实现商业模式创新,创造蓝海,基本特征三 协调性和整合性-单个的技能和能力必须要和其他的技能、能力相互“协调”、“结合”。,联邦快递的快速传递核心能力是众多技能的结合与协调,邮件包装,邮递路线规划,超级追踪器,全球信息网络,基本特征四 延展性和多样性-能够应用于多种产品和服务领域,开拓新产品、新市场,世界著名的球状轴承厂商SKF，一度很想把轴承当作自己的核心竞争力，但这么做却限制了它开拓新市场的机会。SKF的工程师与行销人员很努力地探讨每一次可能应用其球状轴承专长的机会，可是这种轴承的应用范围毕竟是有限的。如果SKF并不将企业的成长完全寄托于为球状轴承寻找新出路，而是将其从产品角度改为从技巧角度来看待自己的专长，很快便能发现新的商机。因为SKF的专长包括抗摩擦技术（了解不同材质应如何组合来产生摩擦或减少摩擦）、精密工程（它是欧洲极少数能以机器处理坚硬金属且误差非常小的公司）及制作完美的球体装置的能力。由此，SKF进军生产摄像机里的圆形高度精密读写头，以及生产原子笔尖的小钢珠。,本田公司在发动机技术基础上业务延展,其他,扫雪机,播种机,摩托车,割草机,汽车,发动机技术为基础的核心能力,课堂思考,佳能公司的核心能力是什么？围绕其核心能力佳能公司拓展了哪些核心业务？,光学镜片、成像技术和微处理控制技术,复印机,照相机,传真机,成像扫描仪,激光打印机,其他,企业核心竞争力举例,案例与思考,茅台酒的核心能力在哪里？,四、企业核心能力一般特征,动态性与相对性,不可交易性与不可还原性,含义模糊与历史依存性,核心能力有生命周期，且具有一定的“刚性”,只有通过内部研发或购并、联盟、合资等方式获得,核心能力往往以隐性知识为基础，乃是“管理遗产”,时间性与学习积累性,核心能力需要不断进行创新、发展和培育,战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。,核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍 企业对环境变化进行反应的阻力。,所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。,核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉。,核心能力-几点注意和需要提醒的事项,核心能力的两面性,高度可持续性(竞争对手难以模仿),低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己),最有价值的能力最难转移。,核心能力:-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递,核心能力转移中的难点,举例：欧洲的林肯电气“危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。”Donald Hasting,林肯的前任CEO（Harvard Business Review,May-June,1999）,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意从房子里搬出来吗？我们在这个公司也有112年的“储藏室和阁楼”。我们想把它们都清扫出来，重新开始整个的游戏。Jack Welch通用电气前CEO我们必须愿意拆开今天正在做的事情，以便将来成功。这与人类的本性背道而驰，但你们必须愿意分解目前仍在运转的业务。Lewis Platt前惠普CEO“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。”K.Ohmae,来自知识的源泉，Leonard Barton,五、企业核心能力评价指标体系,第2节 企业能力分析,技术层面,吸收能力,延展能力,开发与合成能力,信息系统先进有效程度；获取信息渠道的广泛有效性；技术信息动态追踪效果；信息分析与处理效率；新技术的吸收转化率；与科研院所年合作项目数；参加培训人员占职工比例。,技术管理人员占职工比例；年研发费用投入量；高级技术人才占技术人员的比例；年科技立项数；基于核心技术的专利数；核心技术的独特性；核心技术的领先程度；生产工艺技术的先进性；基于核心技术的新产品开发数；产品研发人员占职工比例。,核心技术发展前景；核心产品的差异性；与目标市场相关的营销资源的积累；核心产品延伸领域的市场增长率；核心能力延伸领域数。,第2节 企业能力分析,第2节 企业能力分析,市场层面,核心业务,核心产品,主营领域的明确程度主营领域收入占总收入的份额主营领域的市场前景企业在主营领域中的市场地位,核心产品的明确程度核心产品的市场占有率宣传促销效果核心产品的品牌信誉销售收入增长速度核心产品优势地位的稳固性核心产品的市场前景。,第2节 企业能力分析,管理层面,现有核心能力的保护与发展,六、核心能力的培育,企业核心能力的形成,内部培育,外部购并,战略联盟或合资,内部培育,与管理资源和活动相整合（1）目标专一（达成战略目标的共识）；（2）专注（明确目标并建立一致的标准）；（3）瞄准目标（强调高附加值的活动）；（4）学习（充分运用每一位员工的智慧）。资源的创造性运动（1）整合（以新的方式组合各种技能和资源）；（2）平衡（取得重要的互补性资源）；（3）重复利用（注重对可以反复使用的技能和资源的开发）；（4）保护（防止资源流失）；（5）加速（缩短资源的回收时间）。,外部购并及联盟,资源创造性运动中的资源外取（1）借用资源（借助合作伙伴的力量和资源）；（2）联合（找出与他人共同的目标）。,案例解析：思科公司核心能力的培育与提升,思科公司介绍：全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。全球因特网骨干网络中，80以上的交换器和路由器是思科产品。思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。,思科核心能力培育的三个典型发展时期,96年至今,绝无仅有的路由器技术,思科每一个发展时期都有其不同的核心能力培育渠道,1988年到1995年,1984年到1987年,不断的技术收购中小企业管理机制,技术创新大规模技术收购吸引优秀人才的人力资源开发管理体制,核心能力竞争的四个层次 Hamel&Prahalad,Competing for the Future,1996，中译本，222225，227.,开发构成核心能力的技能与技术的竞争；整合核心能力的竞争；核心产品市场延伸比例的竞争；终端产品市场占有率的竞争。,企业战略的核心能力：决胜未来的三阶段,核心竞争力的战略应用,提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔.波特于1985年提出来的。含义：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合,第三节 价值链分析,定义,价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。,价值链分析的步骤,内容：1.企业内部价值链分析 2.产业价值链分析企业在产业中的定位,价值链分析产业价值链分析企业内部价值链分析,价值活动的相对比较,资源和价值活动的平衡分析,确定组织的优势与劣势,确认核心竞争力,1.企业内部价值链,设计,生产,营销,交货,企业价值链：企业内为顾客创造价值的一系列活动 的集合企业价值链分析的内容：识别和界定活动活动分析每一项活动在创造价值过程中的作用价值分析每一项活动占用了多少成本成本寻求提高活动效率或重组的途径。优化,从基本价值链着手，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。,分离的基本原则具有不同的经 济性对标歧立异产 生很大的潜在影 响在成本中比例 很大或所占比例 在上升,基本价值链的再分解,企业的价值活动,企业的价值活动,基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般可以分成五种活动：（1）原料的供应：如原材料的装卸、入库、盘存、运输以 及退货等。（2）生产加工：将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。（3）成品储运：如最终产品的入库、接受订单、送货等。（4）市场营销：是指与促进和引导购买者购买产品的活 动，如广告、定价、销售渠道等。（5）售后服务：是为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、调试、修理、零部件的供应等。总结产、供、销、运、服务,制造业,证券业,零售业,广告代理业,在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。,价值链的存在,企业的价值活动,辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持 的活动 一般可以分成四种活动（1）采购管理：是指采购企业所需投入品的职能，（2）技术开发：可以改进企业产品和工序的技术活动。（3）人力资源管理：是指企业员工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。（4）企业基础结构：是指企业的组织结构、控制系统以及 文化等活动。,复印机生产企业的价值链,价值链方法运用价值链的内部联系,价值链内部联系的特点虽然价值活动是建立竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的系统。内部联系通过最优化和协调一致带来竞争优势。对各种联系的管理是比管理各项价值活动本身更为复杂的任务。对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发生。,产生价值链内部联系的原因同一功能可以以不同方式实施通过间接活动的更多努力来改善直接活动的成本或效益企业内部活动的更多努力减少了现场示范、解释或产品现场服务的需要可以以不同方式来实施质量保证功能,两种常见内部联系,不同价值链之间的联系（供应商价值链或客户价值链）达成双赢结果而非零和游戏。低成本和差异化战略很大程度上基于对相关价值链施加影响而获得的。通过对联系进行分析和改变最终导致整合或剥离的发生,价值链方法运用价值链的纵向联系,IL O OL M+S S,IL O OL M+S S,FIHRMTDP,FIHRMTDP,公司价值链,买方价值链,价值活动的价值贡献,不同的企业，不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。,通过价值链分析来发现竞争优势的来源,在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素，是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）,价值链案例 A 效率来自系统,上海宜家的价值链的系统图,宜家90以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,价值活动的价值贡献,企业的价值活动的成本比较,企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而利润与成本之间存在着此消彼长的关系。因此，比较企业的价值链活动成本是否比竞争者具有优势，能够反映出企业的的利润是否具有优势。成本比较方法：1.内部比较2.外部比较与行业平均水平比较与行业领先者比较与“行业最佳者”或“世界最佳者”比较,价值活动的内部成本分析,成本驱动因素说明,生产作业 实物销售 订单处理驱动因素 原材料库存 在产品库存 生产设施 后勤设施 成品库存 计算机系统 应收帐款规模 购买规模 工厂规模 设施规模 设施规模 地区规模 全国规模 订单规模学习 建厂规模 设施建筑 的经验联系 供应商交 渠道仓库 渠道库存 渠道收款 货和包装 的地理位置 水平 政策生产能力 生产的季节 生产的季节 运输的季节 需求波动利用模式 性/周期性 性/周期性 性/周期性整合 纵向整合 纵向整合 纵向整合 纵向整合时机选择 施工日期 技术选择 技术选择 购置资产时间 的时间 的时间政策 安全库存量 安全库存量 生产技术 后勤技术 老化或加工 系统技术 付款条件 向供货商 老化或加工 设施的 处理的要求 信用政策 付帐的日期 处理的要求 建设速度 向顾客交货 应收帐款 生产技术 的时间 监督技术,价值链的优化,企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力。价值链优化的重点：各价值环节本身的优化点各价值活动之间的协作配合点与点企业价值链在产业价值链中的协调面与面原则：增的增、减的减、去的去、合的合 价值链的优化方法：重组 外包 虚拟,价值链重构来源,不同的生产工艺自动化方面的差异直接上门推销而不是间接销售新分销渠道新原材料前向或后向纵向整合的重大差异与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移新的广告宣传媒介,重构带来成本优势的原因,相对于零散的改善，价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会通过利用企业优势的方法改变了竞争基础,售票柜台服务 登记口服务 飞机作业 机上服务 行李托运 售票处主干线航空公司 全部服务 全部服务 购买新飞机 全部服务 免费托运 售票处 飞行员归属工会 设在市区经济实惠的 二等机场 二等机场 旧飞机座位 机舱服务员 提供手提 无 航空公司 和侯机楼 和侯机楼 密度大 非工会成员 行李空间 无售票柜台 先到先进行 飞行员非 仅供小吃 托运行李 座位服务 工会成员 或不供餐 收费机上购票或 登机口 机组人员少 食品饮料 中转售票机购票 不售票 飞行时间长 一律收费 不售中转机票 几无票价选择,航空公司可选的价值链,全国规模,人力资源管理,技术开发,最好的食品外观,广告题目广告费支出率附加的经纪人服务,利润,利润,内部后勤 生产经营 外部后勤 市场和营销 服务,采购,精美的菜单汁料技术,高质量配料高质量包装,企业基础建设,斯托公司冻菜方面标歧立异的来源,业务外包,外包的经济学原理“木桶理论”：木桶的最大盛水量取决于最低的一块板,而不是最长的一块板.要使木桶盛水量最大必须将每块木板都加长到与最长的一块板一样长.外包的原因：企业不拥有在所有主要和辅助业务中实现竞争优势所需要的资源和能力。外包允许企业集中在其核心竞争力上创造价值。业务外包的作用:分担风险加速重构优势的形势强化公司的核心竞争力降低和控制成本,将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。,为其他目的释放资源,分担风险,资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。,加快经营再造,由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收益。,达到世界级能力,高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。,通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。,什么是外包的合理根据?,改善经营集中度,价值链案例 耐克的外包策略,很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。,十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。,价值链整合,A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。而他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此，原有的物流线路是这样的。,工 厂,客 户,这种模式使得客户物流成本很高，并且给销售、发货、收款等环节带来了很多的麻烦。,通过客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，而我公司在香港也有分公司。根据这样的情况，我们设计了如下的结构：,A司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品分装、打包和发货。,工 厂,客 户,通过这种方式，使A公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公司业务，并且获得更过的航线业务。,价值链的整合，简化了客户的运作流程，加快了销售周期，也降低了物流成本。,制约价值链在中国发展的因素 1,合作性思维被“输赢思考方式”所代替。在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。,制约价值链在中国发展的因素 2,合作企业间缺乏诚信这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提,诚信,制约价值链在中国发展的因素 3,“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式依然制约着中国商业。而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。,中国的价值链调整的成功案例,当万向公司的万向节的质量达到通用汽车的标准，价格比通用汽车自己的生产成本还要低的时候，通用汽车别无选择。,格兰仕也是如法炮制使很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌管理等环节。,2.产业价值链,产业价值链：是一系列价值创造活动的集合，它从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至分销商把最终产品送到最终用户的手中。分析重点：1.确定企业自身和为产业创造了什么价值价值确定2.确定产业价值链上的哪个环节价值最大价值分析3.确定企业自身的方向（移位、全链打造）价值选择,100元,800元,700元,价值确定,这就是创造 价值!,价值链对同一工业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。,历史战略成功的实施,供应商的价值链,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动增加价值,最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力,价值链是 整个价值系统的一部分,行业价值链,公司价值链,运营价值链,价值链解析方式,涉及项目,战略供应商,成本分析行业划分竞争差异化,流程再造成本分析竞争差异化,价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出口业务为例，做价值链解析：,最终成果,1.公司的主要活动是什么？,2.哪些是关键的活动？,3.哪些是关键活动提供最大的机会？,价值链理论的产生,二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。,随后也不断产生的“供应链“、”产业链“等概念；经过二十年的发展，最终完善了价值链理论。,价值链理论的衍变过程,价值分析微笑曲线,产业价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，更是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。,通过价值链分析来发现利润区和战略控制点,(3)价值取向,在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。,麦肯锡关于价值管理的逻辑图,麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。,不同价值链的结果,时间点：20世纪80年代初期90年代中期,五十铃汽车的价值链,福特汽车的价值链,同期汽车行业的价值链,价值取向：利润会随着销售收入增长,价值取向：明智分析行业价值链发展,不同价值链的结果,事件：20世纪80年代末期90年代初期，世界轿车行业不景气。,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司,到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。,台湾电子产业的价值选择,价值链体系的认识,虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争对手间的价值链却常常有所不同，有时甚至会存在显著差异差异在一条企业价值链上，企业通常在自己的某个主要价值活动上存在最大专长。企业优势在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动关键环节价值链体系分析的核心就是在产业价值链上来考察企业。企业拥有的最大专长的那部分价值链在产业价值链的关键环节也占有优势，这一段价值链对企业是最重要，即企业的核心能力。核心竞争力 现代的企业间竞争在很大程度上表现为产业价值链体系之间的竞争趋势,核心竞争力的发掘,竞争优势（超过行业平均水平的利润）,核心竞争力持续竞争优势的能力,资源有形资源无形资源,能力有效地整合资源,价值链分析企业价值链上的最大专长是否在产业价值链的关键环节上占优势,来源,发现,有价值稀缺的难模仿难替代,标准,产业价值链的竞争,中国最大的发酵法生产金霉素基地 内蒙古托克托县金河集团,净水厂,玉米淀粉厂,热能,玉米良种生产基地,河套平原,黄河,托电大唐电力,发酵厂,金霉素,饲料厂,养殖户,抗生素饲料,金河发酵工业园区,跨国公司在产业价值链上的转型,国际分工是经济全球化最基本的动因，近一个多世纪以来，国际分工已经经历了从产业间垂直分工和产业内水平分工，再到产品内国际分工不断加深的过程。当前，传统的以国家为主体的国际分工已明显弱化，跨国公司成为国际分工的主体。跨国公司作为经济全球化的载体，通过内部分工体系将产品的不同生产环节分别安排在位于不同国家的子公司中，充分发挥每个子公司所在国的比较优势，以适应产品价值链中各环节的要素密集性质。进入20世纪90年代后，基于对企业经营全球化发展趋势的,预测和把握，西方跨国公司尤其是全球500强企业及时调整了价值链重心，将业务重点转向产业价值链的下游环节，即增值空间更大的市场营销和服务环节。在营销的价值链上，制造商的利润只占总价值的15%，品牌附加值占35%，而分销利润占了50%。尽管不同企业的发展周期、规模、获利程度等不尽相同，各个国家的产业成熟度更是相差甚远，然而，产业价值链中间生产制造环节成本越来越高、利润越来越低的态势是显而易见的。中国企业必须认清形势，尽快将重心转移到分销环节上，而不要甘于做一个名曰“世界制造基地”，实为“加工车间”的打工仔。在长达10余年的战略转型过程中，跨国公司不断地加大了产业价值链两端环节的比重，缩小了中间环节的比例，使其产业价值链的形态成为两头大、中间小的”哑铃型”。,中国企业的产业价值链态势分析,（一）两头弱、中间强的竞争态势 国际分工历来带有不平等性，西方发达国家在经济全球化中的贸易、投资、金融等领域不仅拥有资本、技术、人才、管理等方面的优势，而且还控制着各种国际经济组织和金融组织，主导着国际经济的“游戏规则”。当代国际分工的形势逐渐呈现出金字塔结构，目前中国处在这一金字塔的底部，这种层次分工很大程度上取决于一国的要素禀赋，处于最顶层的是以美国为代表的知识、技术密集型产业;其次是以东南亚、中东地区为代表的资本、资源密集型产业;处于底层的是以中国等发展中国家为代表的土地和劳动密集型产业。,这表明中国真正称得上丰裕的资源只有劳动力，最为稀缺的、的是技术，而耕地、石油天然气、资本等也都是相当稀缺的资源，中国劳动密集型产品有比较优势，资本密集型、技术密集型产品都存在不同程度的比较优势。那么中国企业为什么不摆脱中间商，将产品直销到美国？由于缺少品牌、国内企业间恶性竞争、不了解美国市场规则、缺乏应变能力等原因，中国在美国直销商品的企业并不多。需要指出的是，由于中国生产的产品附加值比较低，导致产品售价较低，很容易遭到外国政府的反倾销措施以及诸多政策限定。在今后相当的一段时间内，很多中国企业实际上是在担当“打工仔”的角色。与IBM等众多跨国公司相比，中国企业在价值链管理方面大多呈现为一种“橄榄球”型，即竞争优势体现在中间的生产和制造环节，而在两端的产品研究开发和市场服务环节则非常薄弱，且大多数国内企业缺乏有效的价值链管理。,由于历史形成的原因以及企业机制、管理水平和经济效益等诸多因素的制约，中国大多数生产型企业的新产品研究和开发能力比较弱，相比西方跨国公司而言相距甚远。但是，改革开放尤其是最近10年来，随着中国市场经济体制不断完善，市场经营环境越来越有利于企业运作，一些拥有体制和机制优势的高科技企业，如深圳华为公司、中兴公司、海尔集团等在竞争中脱颖而出，不断加大价值链上游的研发力度，其创新产品在国内外市场竞争中焕发出勃勃生机。,（二）品牌优势明显不足,丰富而低廉的劳动力是中国企业独有的资源优势。此外，廉价的工业用地和良好的基础服务设施等优势也是许多发展中国家无法相比的。因此，资源优势基础上的加工制造业短期内仍将是中国企业的一个重要发展方向，以OEM（贴牌）加工作为进军国际市场的跳板也不失为一条成功之路。目前，发达国家的制造成本不断提高，制造中心正不断向发展中国家外移。中国有条件的企业应抓住这个千载难逢的机会，吸引更多的制造业外国资本进入中国市场，并尽快地融入全球产业价值链的分工之中，成为产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。,从战略角度看，要从根本上提高竞争力，中国企业必须走国际化和全球化经营之路。如今，企业竞争的格局已从产品竞争、人才竞争开始走向深层次的社会文化竞争。这一竞争集中体现在品牌竞争上。品牌产品和服务是企业生存和发展的资本，是比金融资本、产业资本、技术资本更为重要的核心技术。名牌作为一种社会文化，标志国民素质的品味，体现民族进取精神，是增强民族自豪感和尊严的着力点。中国企业实施名牌战略已成为当务之急。,（三）价值链下游拓展空间巨大波特产业价值链理论一再告诉人们，产业链条下游批发、零售企业大到一定规模就会发生质变，随着其讨价还价能力的不断加大，会对上游的生产商产生极大的压力。届时，就市场调控能力而言，不失生产商、供应商说了算，而是零售商说了算，不是厂家说了算，而是商家说了算。,案例,国美掌握国内外家电产品流通渠道的案例讨论零售商在产业价值链中所处的核心地位。,