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EPC总承包与复杂项目管理,2016年6月,EPC总承包与复杂项目管理,一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合,尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下面就八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，请批评指正。,性相近，习相远,中国文化就是一部管理哲学中国人从小就在学习管理在中国社会，人人都懂管理修身、齐家、治国、平天下,习学的重要性,EPC总承包与复杂项目管理,管理环境,运行规律,体系要求,现实风险,管理对策,长治久安,交流的主体内容,求和,EPC总承包与复杂项目管理,交流达到的目的,管理对接图,工作程序图,EPC总承包与复杂项目管理,交流达到的目的,EPC管理模式是未来工程建设管理模式的必然趋势,现代工程管理是信息化流水线式管理,EPC总承包与复杂项目管理,一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合,EPC总承包与复杂项目管理,多重选择与规律意识,传统管理模式的挑战,观念先进是进步的动力,观念的落后是最大落后,一、引言,一、引言,吉化特大爆炸事故,一、引言,一、引言,禁,堵,赌,疏,理,事故源于第一张多米诺骨牌倒下,防止第一张多米诺骨牌倒下,一、引言,1、禁难止，怎么办？2、我们是否应该找一找如何避免的规律呢？3、避免事故是否一靠技术，二靠管理？4、如何才能远离事故？5、我们思想认识还存在哪些薄弱环节？管理的出路？,一、引言,堵,赌,禁,一、引言,疏,理,一、引言,我们的管理现状,防火救火,安定人心,缓和矛盾,降低矛盾,工程总承包管理就是在人力资源限制和市场环境限制条件下的风险管理,一、引言,守株待兔,宋人有耕田者，田中有株，兔走，触株折颈而死，因释其耒而守株，冀复得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。,EPC总承包商的职责,完成自己的工作？,管理供应商？,管理分包商？,EPC总承包模式的管理规律是什么？EPC总承包模式下，设计管理的规律是什么？EPC总承包商对供应商与分包商的管理规律是什么？,从经验中找规律,是根据经验办事还是根据规律办事？,及时总结经验,一、引言,1、为什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有责任？2、事故责任人为什么就没有认清责任？3、从以上列举的安全环保事故来看，事故可以避免吗?4、为什高危作业事故少，而一般作业却出了伤亡事故?5、六条禁令发布之后，为什么伤亡事件仍然出现在禁令上？6、伤亡事故为什么往往出现在习惯性违章?7、为什么大家对习惯性违章视而不见，而一旦出现伤亡事故又追悔莫及?8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？9、领导应有什么样的心态，干部怎么办？10、管理是管人，还是管物，还是通过管物来管人？还是？,一、引言,一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合,EPC总承包与复杂项目管理,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,二、EPC工程总承包的项目管理过程,为什么三个和尚没有水吃，是否管理出了问题？,三个和尚都希望有水吃,三个和尚中的每一个，都不希望比其他和尚为了吃水而付出更多责任均衡，难于分配,在责任均衡机制下，三个和尚缺乏责任分配机制，导致没有水吃,份内之事,命题分析,不利后果,弄水吃是三个和尚份内之事，为什么三个和尚没水吃？,过错,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,A,A、B、C、D是平等的四个和尚，A是一个独住一座庙，B、C、D是一个合住一座庙如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是谁？,水,命题,两座庙与四和尚,二、EPC工程总承包的项目管理过程,A,B、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下，获取水的优势低于A！,水,命题,二、EPC工程总承包的项目管理过程,A,水,命题,三座庙与六和尚,A、B、C、D、E、F是有六个和尚，A独住一座庙，B、C住一座庙，D、E、F住一座庙如果只有一套取水工具最有可能获得水的是谁？,二、EPC工程总承包的项目管理过程,A,水,命题,三座庙与六和尚,不同的措施会有不同的结果,如果A负出的代价是100，B与C负出的代价各为60共为120，D、E、F负出的代价各为20共为60，获得水的是B与C,如何组合才能取得优势？,二、EPC工程总承包的项目管理过程,A,水,命题,三座庙与六和尚,水,A、B、C、D、E、F是有六个和尚，A独住一座庙，B、C住一座庙，D、E、F住一座庙如果有两套取水工具最有可能获得水的是谁？,有多少答案？如果加上管理因素就是一个复杂的选择问题,二、EPC工程总承包的项目管理过程,三个和尚协调排队,效率降低,解决三个和尚没水吃的方案之一排队方案,可以解决吃水问题,八十年代北京排队买大白菜,二、EPC工程总承包的项目管理过程,劳动生产力低下,三个和尚协调分责任,效率提高,解决三个和尚没水吃的方案之二包干方案,可以解决吃水问题，不是最优化方案,1978年以前，安徽省凤阳县小岗村，只有20户人家100多人，是全县有名的贫困村。1978年11月底的一个夜晚，18位农民神情严峻地立下“生死状”，在一张秘密契约上一一按上了鲜红的手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改革序幕，由此载入史册。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,三个和尚协调分工,提高效率,解决三个和尚没水吃的方案之三分工方案,可以解决吃水问题,现代超市,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、如何理解项目管理的责任？2、为什排队效率最低、包干次之，分工效率最高？3、为什么越是复杂的运作过程，越需有效的管理?4、如何管理流水生产线上的工作?5、谈一谈和尚与水的故事，对提高管理水平的关系？6、如何管理项目实施过程的各方责任?7、如何提高项目管理的效率?8、为什么三个和尚的效率最低，而一个和尚的效率最高？,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,责任与理性,他人责任,自己责任,统一性,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,缺乏他人责任,缺乏自己责任,狂热,阴谋,二、EPC工程总承包的项目管理过程,去他人责任,先天下之忧而忧,后天下之乐而乐,他人责任,自己责任,去自己责任,共同责任,集体责任,去人化,二、EPC工程总承包的项目管理过程,非理性思维,缺乏人的共同责任,在缺乏对自己责任保护时就会被利用,对自己不负责,难对自己负责,二、EPC工程总承包的项目管理过程,缺乏他人责任的个体,极力宣扬共同责任,缺乏自己责任的个体,极力迷信共同责任,二、EPC工程总承包的项目管理过程,缺乏他人责任的个体,缺乏自己责任的个体,集体,二、EPC工程总承包的项目管理过程,缺乏理性的组合体,缺乏他人责任个体,缺乏自己责任个体,二、EPC工程总承包的项目管理过程,希望,现实,与,经济上濒临崩溃政治上迷信盛行社会上思想混乱,缺乏理性的社会,二、EPC工程总承包的项目管理过程,混乱,根源,共同责任,二、EPC工程总承包的项目管理过程,文化大革命离我们远吗？,1978年5月11日，光明日报发表特约评论员文章实践是检验真理的唯一标准。指出：检验真理的标准只能是社会实践，任何理论都要不断接受实践的检验。这是从根本理论上对“两个凡是”的否定。这篇文章在全党引起了强烈反响，同时也遭到一些人的非议和谴责，从而引发了一场关于真理标准问题的全国性大讨论。上图：1979年实践是检验真理的唯一标准的初稿作者胡福明在南京大学哲学系讲课。下图：刊有实践是检验真理的唯一标准文章的光明日报和修改过的清样。,解放思想，实事求是,二、EPC工程总承包的项目管理过程,三十年改革开放成功密码？,成功的密码,1、改革开放2、对外开放3、解放思想4、体制问题5、,二、EPC工程总承包的项目管理过程,三十年改革开放成功密码？,回归理性,回归责任,人们进行的所有活动，都与理性追求利益和理想有关,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、在项目管理过程中，为什么会产生共同责任？2、谈一谈共同责任对项目管理的危害3、能举例说明曾遇到过的共同责任实例吗?4、在项目管理实施过程中,是否还存在不理性的批斗现象?5、在EPC工程总承包的项目管理过程强调对自己负责,既是保护自己,也是在维护集体荣誉6、在项目管理过程如何才能起得他人的信任和支持?7、在项目管理过程中对他人负责,是否有利于降低管理成本?8、为什么我们希望和谐管理，而实际运行过程中存在种种矛盾？,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,经验管理,文化管理,科学管理,成功赚钱,实现自律低成本管理,实践,总结,推广,管理辩证法,传授科学管理的过程,道,法,儒,不自由,想自由,获自由,二、EPC工程总承包的项目管理过程,追求自律,寻求自律,合理,法不责众,朽木难雕,碌碌无为,伯乐教相马,伯乐教其所憎者相千里马，教其所爱者相驽马。千里之马时一，其利缓，驽马日售，其利急。此周书所谓“下言而上用者，惑也。”,相千里马一是相术复杂，二是销售量少，所以难赚钱。相普通马一是相术简单，二是销售量大，所以好赚钱。,赚钱,简化,科学地简化,自发地简化,复杂的东西不赚钱,经验,经验知识,经验丰富盲动性低缺乏经验盲动性高,传授到位盲动性低传授不到位盲动性高,是挣工资还是获利润,二、EPC工程总承包的项目管理过程,系统化,标准化,模板化,程序化,科学简化,简化的目的,便于传授经验和知识,降低培训成本，提高企业信誉,把管理哲学变成管理科学,道,法,儒,把管理科学变成经验和知识,二、EPC工程总承包的项目管理过程,教条主义脱离具体实践,经验主义把局部经验误认为普遍真理,教育每一个同志热爱人民群众，细心地倾听群众的呼声；每到一地，就和那里的群众打成一片，不是高踞于群众之上，而是深入于群众之中；根据群众的觉悟程度，去启发和提高群众的觉悟，在群众出于内心自愿的原则之下，帮助群众逐步地组织起来，逐步地开展为当时当地内外环境所许可的一切必要的斗争。,命令主义超过群众的觉悟程度，违反了群众自愿原则，害了急性病,不断提高思想道德素质和科学文化素质不断提高劳动技能和创造才能充分发挥积极性主动性创造性,儒家管理,二、EPC工程总承包的项目管理过程,工欲善其事必先利其器,准备工作的重要性,二、EPC工程总承包的项目管理过程,管理,把不合道理的人和事，通过一定的措施，使其符合道理,把符合道理的人和事，通过一定的措施，防止其不符合道理,管是措施,理是标准,二、EPC工程总承包的项目管理过程,工程项目管理追求的目标,管理和谐,互利共赢,安,定,长治久安,合作共成,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,管理关键要素,彼得德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中，对管理的概念进行了深刻探讨，指出了传统组织构架理论面临现代管理复杂性和开放性的困境，认为组织的出发点不应停留在组织结构上而应关注基本功能单元，指出组织并不存在唯一正确或普遍适用的设计，每一个组织都必须围绕着适合本身的使命和战略的关键活动予以设计。管理的定义应是开放性的，应以管理的活动和目标为导向，即管理是指已识别出的各种关键要素的集合。,内部管理,项目管理,过程管理,二、EPC工程总承包的项目管理过程,从管理的角度，开展工作对接，就要理解复杂化状态下，管理的定义。,传统管理的定义，把事物看成一个整体的内部管理，没有明确如何才能开展有效对接。,项目管理的定义，着重说明管理所涉及的知识，没有明确管理对接。,过程管理的定义，着重说明管理所涉及的主要过程，并明确管理如何才能开展对接。复杂管理应采用过程管理的定义来理解管理。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,控制是管理的核心要素，没有控制要素的管理体系，必将难以有效运行,郑县人卜子妻之市，买鳖以归。过颍水，以为渴也，因纵而饮之，遂亡其鳖。,卜子妻没有成功,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,先进环境,先进管理,先进技术,先进装备,先进理念,成功目标,二、EPC工程总承包的项目管理过程,基本目标的追求是项目成功的基础,二、EPC工程总承包的项目管理过程,增值目标的追求是企业发展的保障,一个典故：卫人嫁其女而教之曰：必私积聚，为人妇而出，常也。其女因私积聚，其姑以为多私而出之。其女所以反者，倍其所以嫁。其父不自罪于教女非也，而自知其益富。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,二、EPC工程总承包的项目管理过程,简单项目管理是指项目实施过程中只有且仅有两方开展项目管理，其他参与方对项目的影响很小，几乎可以不予考虑。,目前简单项目管理只存在于小型项目的施工管理过程，例如，在施工图纸全部具备条件，施工场地全部具备条件，施工监理与施工承包商之间的管理。EPC工程总承包项目不具备简单项目管理条件，一般来说，EPC工程总承包项目为复杂项目管理。,简单项目管理正如两个和尚抬水吃，管理关系相对单一，不需要特别的策划与设计。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,复杂项目管理是指项目实施过程中，有三方或者三方以上的管理机构开展项目管理，根据不同的管理要素，形成多节点，交织式的管理。,复杂项目管理由于管理节点多，交织式的管理，责任分配差异大，要发挥各管理节点优势需要进行专门的策划与设计。,EPC工程总承包管理必须根据业主、EPC总承包商、分包商以及外部协作单位的管理需求，开展策划一设计，方能调动和发挥各管理节点在项目管理中的作用，避免三个和尚没水吃。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,简单项目管理与复杂项目管理的区别,二、EPC工程总承包的项目管理过程,简单项目管理研究的核心内容是加强组织内部管理，提高组织效率与效益。复杂项目管理研究的核心内容是加强组织之间的管理，实现组织之间工作的有机衔接，提高整个项目的效率与效益。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,复杂项目管理,项目大型化和开放性,工作内容的不确定性,管理界面的不确定性,资源传递的不确定性,决策目标的不一致性,合同执行的不确定性,项目管理的复杂性,削减不确定性,盲人摸象,没有一个人能完成项目管理全部工作,没有一个人能设计的全部工作,没有一个厂商能把项目物资供应完,没有一个施工单位能把项目施工完,没有一个项目投产与其他单位不关联,克服混乱,管理需求,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,长输管道管材供应管理一个风险管理过程,系统化划分工作，网络化构筑体系，节点化履行职责，标准化开展作业，程序化实施管理，信息化一体运作。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,系统化管理就是把一个项视为一个整体来进行管理，通过系统化的管理方法，达到整体优化的目标。长输管道管材管理涉及到业主、初步设计单位、物资采购单位、生产厂商、施工图或详细设计单位、中转站、施工单位、EPC、PMC等单位。管材管理的一个关键目标是确保原材制造进度、原材料运输进度、管材生产进度、管材运输进度、现场施工进度、设计变更进度相协调，最大限度地减少管材剩余量。,系统化管理,只有把涉及到管材供应的所有参与单位纳入到统一的管理之中，最大限度地调动各方的积极性，才能实现减少管材剩余量的目标。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,网络化管理就是根据管理需求，建立适当的管理联系，确保各系统有机运行。管材订货目标是根据初步设计来确定，而管材生产目标是根据实际需求来确定，现场施工过程中管材的需求目标最初是根据施工图或详细设计来确定，当长输管道线路工程完成80%时，管材的需求是根据线路工程剩余工程量、已生产管材量、尚需管材生产量进行综合平衡确定，而非单一的管理指标。,网络化管理,在项目管理过程中，总体目标是保持不变的，过程目标是根据总体目标要求，随着工程进展，进行动态调整，以实现各管理节点的优化管理与合理衔接。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,节点化管理就是每一个参与机构都是在管理节点上独立运行。初步设计单位负责提供管道长度数据，供物资采购单位进行管材采购。物资采购单位根据业主委托，选择生产厂商。生产厂商根据订单和需求进行生产。施工图或详细设计单位提供相对准确的管材数理与规格，以修正管材生产。中转站负责管材的接卸和发放。施工单位负责管理运至现场并组织施工。,节点化管理,这些参与单位或机构都是在管材管理网络上独立运行。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,标准化管理是网络化、节点化管理的基础，各网络节点之间的数据交换，只有采取标准化的格式，才能发挥各管理节点的作用，提高数据交换的效率。管材生产数量既可以用“吨”来表示，也可以用“米”来表示，如果用“吨”表示，就给施工单位安排生产造成了一定的不确定性，如果“米”来表示，施工单位就可以据此准确安排生产；而对原材料提供单位，如果用“米”表示，提供的信息就难以满足要求，一个单位或机构向外部发布信息，不只是报告自身的工作动态，还应考虑发布的信息如何才能满足其他管理节点需求。过程管理数据必须在系统化的原则下，进行标准化管理，才能保证一个项目的整体运行效率。,标准化管理,二、EPC工程总承包的项目管理过程,程序化管理是化简各管理节点之间的联系，提高管理效率。例如，中转站和施工单位同属EPC项目部的管理之下，当设置适当的管理程序之后，中转站和施工单位之间就可以直接协调有关事务，而不必通过EPC项目部；管材生产厂商与中转站没有合同关系，如果有适当的管理程序，管材生产厂商与中转站之间就可以直接开展信息交流，方便管材生产厂商的发货与中转站接收的管理，即中转站代替业主履行接收义务。,程序化管理,通过建立管理程序可以突破目前合同双方执行的颈瓶，实现合同第三方履行，适应网络化管理需求。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,信息化管理是现代工程管理的基础，通过各环节管材信息的发布，为每一个管理节点工作提供了支持，施工单位根据管材状况来组织生产，中转站根据现场管材储备情况组织合理发货，EPC、PMC分析管材动态，协助业主组织平衡管材生产。通过信息管理系统，把各管理节点有机地连接在一起，形成网络管理结构。,信息化管理,传统管理是点对点的单线联络，现代管理是点对点的网状联络，如果把传统管理比做地下党，那么，现代工程管理就如同蜘蛛网。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,小试验,A、奖励掌帽的，惩罚掌衣的B、惩罚掌衣的，对掌帽的不惩罚C、奖励掌帽的，对掌衣的不惩罚D、惩罚掌帽的，也惩罚掌衣的,韩非子中有一典故：韩昭王醉酒，和衣而睡，掌帽的担心他着凉，拿衣服盖在他身上，韩昭王醒后说：“谁替我加盖衣服”，左右说：“是掌帽的”。有四个答案供韩昭王的选择，即：,二、EPC工程总承包的项目管理过程,控制是主体责任人根据管理权限，针对管理行为，向管辖对象发出的不调整与调整资源的通知或指令，或者被管理对象向主体责任人发出请示或报告，由主体责任人做出不许可或许可的批准。,控制依权，即应依照规定的管理权限发出，没有控制权限的管理人员，应将其管理要求上报给具有控制权限的人员组织实施，没有控制权限的管理人员，不应越权影响他人行使控制活动。,控制权随着合同的签订而转移，每一控制点的被控制者只应有唯一控制者，如果有两个或两个以上的控制者，就会造成管理不和谐。控制权分解有两种情形，直接分解，接收控制权者承担全部责任，授权分解，接收控制权者，只承担部分过错责任。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,监督是指对执行过程有效性的评估，依据计划、标准或管理文件对执行过程的检查、评审和报告，是为控制提供管理依据。,监督依势，即监督过程应是根据管理层次，依靠控制权人之势，由上向下监督，没有管理权势的人员，不应履行监督职责，没有监督权限的管理人员，应将其管理要求上报给具有监督权限的人员组织实施。监督者没有资源组织协调权，即监督者不得越权调动被管辖对象的资源。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,确认是指依据规定，对可交付成果的交接检查验收管理，参与交接的各方按照规定的程序和界面管理权限，履行交接或见证的活动。,在多重确认过程中，确认必须按照规定的程序依次进行，否则，中间确认过程会造成中间主体责任人缺位，而使得中间确认不可靠。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,小试验,体会一下1、确认是控制的伴生权2、确认者必须有控制者授权3、确认者必须按控制权分解后的顺序进行确认4、确认必须按照标准规范要求进行确认,二、EPC工程总承包的项目管理过程,协调是组织间为了共同利益或目标做出的适应现实需求的一种妥协，通过局部调整，促进组织间工作的协同与配合，保证整体目标的实现。,协调的实现取决于合同和组织关联的主体责任人利益，下列情形应重点做好协调工作：1、对多方有利；2、对主体责任人不利，但合同有规定；3、对主体责任人有利，但对局部承包人不利；4、对总体有利，对局部有利；5、对总体有利，但对局部不利。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,小试验,体会一下1、协调是控制的伴生权2、协调者必须有控制者授权,二、EPC工程总承包的项目管理过程,考核是管理执行层行驶管理权限的体现，发挥执行层在项目管理过程中的作用，促进被管理对象认清责任和履行责任。,考核是针对被管理对象不调整、不执行或不作为而采取的一种事先约定的风险约束管理措施，未经事先约定的内容，不得行驶考核权。,考核是针对项目管理控制、监督、确认和协调权限采取的约束与保障措施，没有考核，控制、监督、确认和协调措施就难以顺利实施。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,考核必须依据合同约定进行，考核信息源于管理过程中的控制信息、监督信息和确认信息和协调信息。在项目管理过程中的考核工作主要是针对管理网络上的管理节点，根据承担的责任，按照本位管理的原则，实施考核。,二、EPC工程总承包的项目管理过程,小试验,体会一下1、考核是控制的伴生权2、考核者须有控制者授权3、考核不能越过下层控制者,控制权分解后，会伴生监督、确认、协调、考核等管理要素，这些管理要素的运行与衔接规律是什么？,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,1、为什么要开展工程项目管理？2、我们希望要什么样的项目管理3、实现理性项目管理方法和途径4、项目管理关键要素与相关定义5、成功目标与项目管理过程管理6、简单项目管理与复杂项目管理7、现代工程项目管理的基本特征8、现代工程项目管理的五项原则9、项目管理实施过程思考与讨论,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,二、EPC工程总承包的项目管理过程,一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合,EPC总承包与复杂项目管理,三、EPC工程总承包相关的管理文件,管理文件不是越多越好不是越少越好而是适当最好经验多文件就应该少经验少文件就应该多,三、EPC工程总承包相关的管理文件,三、EPC工程总承包相关的管理文件,不同的项目有不同的EPC工程总承包管理文件但一个EPC项目应该有：一个项目管理手册最好一个人编一套程序文件最好一个主编一个系列与程序文件对应的作业文件最好大家参与编,三、EPC工程总承包相关的管理文件,典型的程序文件：1、招标投标程序文件2、设计管理程序文件3、物资管理程序文件4、施工管理程序文件5、分包商管理程序文件6、生产准备与投产管理程序文件7、计划管理程序文件8、QHSE管理程序文件9、预算、进度款支付与工程结算管理程序文件10、合同管理程序文件（违约、索赔等）11、外部协调管理程序12、风险管理程序文件13、绩效考核程序文件14、信息与沟通管理程序文件,中国人写程序文件与作业文件的方式,程序文件与作业文件合并写,程序文件应注意与相关各方衔接,三、EPC工程总承包相关的管理文件,三、EPC工程总承包相关的管理文件,三、EPC工程总承包相关的管理文件,三、EPC工程总承包相关的管理文件,三、EPC工程总承包相关的管理文件,讨论,我们画过管理程序图吗？画管理程序图对我们的工作是否有帮助？谈一谈编制管理文件的体会,三、EPC工程总承包相关的管理文件,一、引言二、EPC工程总承包的项目管理过程三、EPC工程总承包相关的管理文件四、EPC工程总承包的项目组织结构五、EPC工程总承包各阶段职能任务六、EPC工程总承包项目的风险管理七、EPC工程总承包项目的信息管理八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合,EPC总承包与复杂项目管理,四、EPC工程总承包的项目组织结构,1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论,四、EPC工程总承包的项目组织结构,四、EPC工程总承包的项目组织结构,四、EPC工程总承包的项目组织结构,四、EPC工程总承包的项目组织结构,为什么设计的管理体系在实际运行过程中会产生变化？,四、EPC工程总承包的项目组织结构,四、EPC工程总承包的项目组织结构,1、组织变迁2、项目管理策划的基本原则3、组织机构对接与管理优化4、组织机构讨论,北京兴油工程项目管理有限公司在项目管理实践中，对项目管理策划进行了不断的探索和总结，提出了项目管理策划的八项原则。,对业主、PMC、EPC、分包商以及其他参与方的管理工作实施全过程整体策划，照顾彼此关切，谋求互利共赢，实现统筹兼顾，科学发展。,通过开展项目管理策划工作，提升了PMC的形象和地位，为业主项目管理提供了强有力的支持，为EPC的深入开展提供了管理基础。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,1、主体责任唯一性原则,每一个参与组织，对于每一个项目管理要素，只允许有唯一的主体责任人。若存在两个或两个以上的主体责任人时，如果其中一人不作为，就会造成职责不清，责任不明，相互扯皮现象。因此，应对该项目管理要素进一步细化，或者归集，直到有唯一的主体责任人。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,2、亲属相隐原则,亲属相隐就是一个组织内部（如设计、施工单位等）存在希望传递对该组织有利信息，避免传递对该组织不利信息倾向的现象。复杂项目管理策划时，应承认这一客观现象，信息是项目管理的基础和前提，项目管理要素重组应保证信息传递对该组织有利，避免不利而产生信息传递断链，当不能保证时，应设置独立的组织，保证项目有效运行。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,2、亲属相隐原则,根据控制依权，监督依势的管理原则，如果行政上存在上下级管理关系，行政棣属之势往往大于合同授权之势，在授予合同监督权与控制权时，应考虑到行政棣属关系，避免亲属相隐现象。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,3、组织独立与协同原则,项目管理实施过程组织之间出现协同效应，促使项目管理要素自行重组，形成新的利益共同体，组织失去了独立性，造成项目管理系统失效，第一类和第三类来源，必须在复杂项目管理策划时予以解决，第二类来源，在实施过中，通过一定的管理措施予以解决。,组织独立是保证项目管理过程中信息有效传递的重要条件，同一项目不同参与组织之间的职责重叠，会阻碍信息的有效传递，会降低组织的效率与效益，也是项目管理过程中产生冲突的原因之一。,其来源有三个方面，一是项目管理策划不合理，使组织不具备独性；二是项目管理要素主体责任人对管理体系理解不到位，为了管理方便，自行对项目管理要素进行重组；三是项目管理要素组合不理，存在事实上的职责交叉,四、EPC工程总承包的项目组织结构,3、组织独立与协同原则,四、EPC工程总承包的项目组织结构,4、系统优化原则,过程动态管理要素系统优化的方法是将过程动态管理要素涉及的共有特征如工作范围、履行职责、管理界面、执行程序和作业要求等。,项目管理要素系统优化的方法是将参与组织中项目管理要素的共有特征或系统共性管理要素，由一组织统一进行策划，其它参与组织按其规定执行。针对过程动态管理要素、过程系统管理要素和系统共性管理要素具体系统优化方法如下：,按照系统化、程序化、标准化和模板化要求，统一进行策划，其它参与组织按照统一规定实施一体化管理，达到系统优化，避免同一项目各参与组织之间，管理不统一，衔接不顺畅，造成混乱。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,4、系统优化原则,系统共性管理要素系统优化的方法是将参与组织中的共性管理要素，由一组织统一组织实施，以节约各参与组织的资源，提高系统效率与效益。,过程系统管理要素优化为项目信息化管理设计提供基础，大型复杂项目在管理过程中产生大量的信息，统一的信息处理平台和标准信息收集格式，使项目管理信息以最快的速度展现在各级决策者眼中，改善项目管理工作，提高系统效率与效益。,过程系统管理要素系统优化的方法是对过程系统管理要素涉及的信息流向和标准格式进行系统策划与设计，其它参与组织按照统一规定的信息流向和标准格式进行管理。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,4、系统优化原则,过程动态管理要素：协调、控制、执行、监督、检查、报验（报审、报批）、确认（审批）过程系统管理要素：计划、考核、评估、报告系统共性管理要素：手册（管理手册、执行手册、程序文件、作业文件）、培训,过程动态管理要素标准化,过程系统管理要素程序化,系统共性管理要素集约化,系统优化,四、EPC工程总承包的项目组织结构,5、管理层次与效率效益原则,大型复杂项目不同组织之间由各种对应关系，建立了错综复杂的联系，出现了各种类型的管理层和管理界面。,同一项目在决策权力与任务内容分解过程中形成了各种组织，不同组织之间通过一定对应关系建立联系，组织之间管理与被管理关系形成了管理层次，管理者称之为上层，被管理者称之为下层，管理层与管理层之间出现界面称之为管理界面。,一个项目的管理层次应由整个项目的管理效率与效益决定，管理层次过多或过少，都会造成信息流通的障碍，降低管理效率与效益。项目管理层次的策划应以整个系统的管理效率与效益最大化为原则，避免局部利益影响项目的系统效率与效益。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,5、管理层次与效率效益原则,四、EPC工程总承包的项目组织结构,6、授权与控制平衡原则,复杂项目管理组织之间应采用授权与控制平衡为原则，策划组织之间责、权、利的制约关系，选择适当的管理方式，可以实现系统效率与效益最优化。实现风险共当，大到以节约资源，获得利益的目的，避免传统管理模式是以耗费资源，来分享业主利益。,授权与控制平衡的实质是避免复杂项目管理参与组之间，因局部组织利益牺牲其它组织利益，当不能避免时，通过系统平衡，使其对整个组织影响最小。,一个项目尽管各参与组织彼此独立、利益彼此独立，但从整体而言，彼此利益又相互关联。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,7、协调与工作清单一致性原则,传统的管理方法是依据有关文件的规定，进行协商、沟通，由于事前缺乏明确的约定，随着参与组织越多，目标差异越大，协调难度就越大，办事效率就越低，对管理者要求也越高。,协调是通过事前策划，把涉及组织之间需要协调的工作全部列举，明确工作清单中各参与组织的职责，并以书面文件表述出来，实现组织之间的无缝衔接，使各项活动有序正常开展，达到预定目标。,传统的管理方法已不能完全满足复杂项目管理要求，采用项目协调与工作清单一致原则，超前策划项目管理界面，有助于各参与组织自觉开展各项工作，减少协调工作量，提高项目管理效率与效益。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,兰银输气管道工程PMC项目管理手册的管理界面示例,大连液化天然气接收站工程管理界面设计的示例,7、协调与工作清单一致性原则,四、EPC工程总承包的项目组织结构,8、绩效考核与工程款支付一致性原则,采用绩效考核与工程款支付相结合，把影响工程管理的各个方面纳入考核范畴，事前与分包单位进行约定，建立彼此约束的管理机制。,以往工程进度款支付主要与工程已完进度相连，尽管项目经理赋予各部门的签字确认权，这种权力对工程过程管理起到一定作用，但是对分包单位的管理难以起到明显的作用，而对设计单位几乎就没有作用。,采用绩效考核与进度款支付结合方式，利用工程投资管理工作，把绩效考核与支付工程进度款与联系在一起，促进EPC提高管理水平。,四、EPC工程总承包的项目组织结构,8、绩效考核与工程款支付一致性原则,1、进度计划总体完成率进度计划月度完成率EPC总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款。,2、报验总体一次合格率月度报验一次合格率EPC总承包商或码头施工承包商或站外系统配套工程承包商当月应付款。,3、EPC总承包商当月应付款（5%（不符合项整改总数/不符合项总数）计取，其中一个百