《绩效指标设计》PPT课件.ppt

,河南省电力公司,绩效管理指标体系设计辅导,指标体系设计整体思路,经营类目标,责任类目标,重点工作类目标,部门责任及关联指标,KPI指标,关键事件指标,GS指标,分解,分解,公司目标,岗位责任指标,班站责任及职责指标,部门职责,部门职责指标,提炼,分析整理,部门指标,岗位职责,岗位职责指标,提炼,班员指标,岗位指标,分析整理,分解提炼,公司指标,3,4,1,2,5,INDEX,目 录,指标体系设计方法工具,公司级指标设计,部门级指标设计,岗位级指标设计,财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工盈利性,客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客,内部运营 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功进行内部运营 产品质量,企业使命与战略,平衡记分卡（BSC）,价值树,目标利润,收入,成本,售电量,售电均价,购电均价,成本三费,线损,线损率,用户电价管理用电检查,计划购电计划外购电,材料费修理费可控管理费,电压合格率供电可靠率,电网运行,“三性”分析法,重要性：该指标反映的是核心工作或任务；衡量性：该指标能量化或有客观的评价标准；操作性：该指标的考核信息易收集、易统计、易监控；,1、用“Y”或“N”标示各指标是否具备重要性、衡量性或操作性；2、只有指标在三性分析中全部为“Y”，该指标才可选（选择结果表示为“Y”）。,分析方法,分析工具,定义,INDEX,目 录,指标体系设计方法工具,公司级指标设计,部门级指标设计,岗位级指标设计,公司级指标设计流程,分析公司目标,设计公司指标,审定公司指标,3,4,收集整理资料,1,2,1,组织者,参与者,收集哪些资料？,如何收集？,如何整理？,成果是什么？,企业负责人业绩考核目标责任书省公司下达的其他考核指标/目标/评价标准同业对标相关指标/评价标准公司年度重点工作,先要明确这些资料所在部门以绩效管理项目组或绩效管理委员会名义要求各部门提供提供方式：最好是电子文档,以企业负责人业绩考核目标责任书为准，分类归并,省公司对市公司的考核目标/评价标准公司年度重点工作目标/评价标准,要求：目标完整明确/评价标准清楚,收集整理资料,2,组织者,参与者,考核目标来源？,分析方法工具？,如何分析？,成果是什么？,第 步形成的成果：省公司对市公司的考核目标/评价标准和市公司年度重点工作目标/评价标准,团队研讨法平衡计分卡（BSC）法,以团队会议的方式，将公司考核目标按BSC的四个维度进行分类分析每个类别是否有缺失运用BSC法补充缺失的目标,公司考核目标分类表,要求：分类清晰、准确,1,分析公司目标,公司目标分类,3,组织者,参与者,考核指标来源？,设计方法工具？,如何设计？,成果是什么？,第 步形成的成果：公司考核目标分类表,团队研讨法专家评价法,以团队会议的方式进行对公司考核指标进行设计,公司考核指标,要求：指标定义清晰/目标明确/评价标准清楚,2,设计公司指标,形成公司指标,根据公司目标生成公司考核指标,公司指标标准化,4,组织者,参与者,审定什么？,审核方法工具？,如何审定？,成果是什么？,第 步形成的成果：公公司考核指标,团队研讨法,以绩效管理委员会会议方式进行由组织者向绩效管理委员会说明公司考核指标的设计程序/方法工具/成果由绩效管理委员会审核并确定公司考核指标,公司考核指标,要求：指标定义清晰/目标明确/评价标准清楚/权重合理,3,审定公司指标,INDEX,目 录,指标体系设计方法工具,公司级指标设计,部门级指标设计,岗位级指标设计,部门级指标设计流程,审定考核指标,汇总考核指标,提炼职责指标,设计关联指标,3,4,确定责任指标,1,2,5,确定责任指标,组织者,参与者,需要哪些资料？,确定方法工具？,如何设计？,成果是什么？,公司指标设计成果：公司考核指标部门职责,团队研讨法矩阵图,以团队会议的方式进行根据各部门职责，运用矩阵图和确定公司各项指标责任部门,部门责任指标,要求：各项指标的责任部门有且仅有一个,1,部门责任指标确定,责任部门确定表,责任部门：,部门责任指标,安监部责任指标,营销部责任指标,变电运行部责任指标,设计关联指标,组织者,参与者,需要哪些资料？,设计方法工具？,如何设计？,成果是什么？,第 步形成的成果：部门责任指标管理及业务流程各部门职责,团队研讨法关键因素分析法价值树矩阵图,部门责任指标细分分析影响指标实现的关键因素，提取可能的关联指标根据部门职责/流程确定关联指标的对应部门明确指标的定义及计算方法,部门关联指标表,要求：关联指标,2,1,设计关联指标-关键因素分析,分析影响因素，设计关联指标，确定关联部门；,举例,举例,设计关联指标-关键因素分析,举例,设计关联指标-关键因素分析,设计关联指标-汇总指标,举例,举例,设计关联指标-定义指标,设计关联指标-筛选指标,1、用“Y”或“N”标示各指标是否具备重要性、衡量性或操作性；2、只有指标在三性分析中全部为“Y”，该指标才可选（选择结果表示为“Y”）。,该指标反映的是核心工作或任务,该指标能量化或有客观的评价标准,该指标的考核信息易收集、易统计、易监控,举例,设计关联指标-筛选结果,设计关联指标-指标标准化,提炼职责指标,3,组织者,参与者,指标来源？,设计方法工具？,如何设计？,成果是什么？,部门职责,工作目标设定法,从部门职责履行的结果、效果、规范性三方面分析设计考核指标运用“三性”分析法选择部门职责指标根据职责设计GS指标,部门职责指标（含GS指标）,要求：职责指标定义清晰/评价方式明确,分析部门职责，从职责履行的结果（时间/进度/数量）、效果（满意度/准确性）、规范性三方面提炼职责指标,举例,提炼职责指标-提取,举例,提炼职责指标-提取,举例,提炼职责指标-提取,提炼职责指标-定义指标,举例,提炼职责指标-定义指标,提炼职责指标-筛选指标,1、用“Y”或“N”标示各指标是否具备重要性、衡量性或操作性；2、只有指标在三性分析中全部为“Y”，该指标才可选（选择结果表示为“Y”）。,该指标反映的是核心工作或任务,该指标能量化或有客观的评价标准,该指标的考核信息易收集、易统计、易监控,提炼职责指标-筛选结果,提炼职责指标-标准化指标,提炼职责指标-标准化指标,提炼职责指标-标准化指标,汇总整理考核指标,4,组织者,参与者,需要哪些资料？,设计方法工具？,如何设计？,成果是什么？,部门责任指标部门关联指标部门职责指标,专家评价法,整理形成各部门考核指标设计完成指标权重/考核标准等量化工作,部门考核指标,要求：指标数量合理/权重设置重点突出、纵向横向平衡/考核标准不能出现区间范围/考核信息来源明确,部门考核指标汇总结果,举例,方法1：专家经验赋权，根据指标对经济效益影响、可控性与可测量性，由绩效委员会成员对指标进行评价赋权,方法2：由被考核部门主任与其绩效经理人讨论确定部门指标权重,部门考核指标权重设置,权重计算示例,某公司绩效委员会成员（10人）对营销部的关键业绩指标进行赋权（采用5分制），取X=0.6，Y=0.25，Z=0.15，下表为权重计算结果：,部门考核指标权重示例,审定部门考核指标,5,组织者,参与者,需要哪些资料？,审定方法？,如何审定？,成果是什么？,第 步形成的成果：部门考核指标（讨论稿）,团队研讨法,讨论确定部门考核指标体系,部门考核指标体系,4,部门GS指标提炼,部门GS指标设计-提炼,针对计划性和改善性的职责设计GS指标。,部门GS指标设计-提炼,部门GS指标设计-提炼,部门GS指标设计-指标标准化,举例,部门GS指标设计-指标标准化,举例,部门GS指标设计-指标标准化,举例,部门GS指标设计-指标标准化,INDEX,目 录,指标体系设计方法工具,公司级指标设计,部门级指标设计,岗位级指标设计,专责/班站指标设计,班站员工指标设计,能力/态度/关键事件指标设计,汇总审定考核指标,专责/班站指标设计操作流程,提炼职责指标,3,确定责任指标,1,2,确定责任指标,组织者,参与者,需要哪些资料？,确定方法工具？,如何设计？,成果是什么？,部门指标设计成果：部门考核指标体系岗位/班站职责,团队研讨法矩阵图,根据岗位/班站职责，确定部门每项指标的责任岗位/班站,岗位/班站责任指标,要求：各项指标的责任岗位有且仅有一个,1,岗位/班组责任指标确定,安监部关键业绩指标落责,岗位/班组责任指标,举例,变电运行部关键业绩指标落责,岗位/班组责任指标确定,岗位/班组责任指标,营销部关键业绩指标落责,岗位/班组责任指标确定,岗位/班组责任指标,设计分解职责指标,组织者,参与者,需要哪些资料？,设计方法工具？,如何设计？,成果是什么？,岗位/班站职责,工作目标设定法,根据岗位/班站职责分别设计分解形成岗位/班站职责指标,岗位/班站职责指标,要求：职责指标定义清晰/评价方式明确,2,岗位/班站职责指标-提炼,分析岗位/班组职责，从职责履行的结果（时间/进度/数量）、效果（满意度/准确性）、规范性三方面提炼职责指标,岗位/班站职责指标-提炼,岗位/班站职责指标-提炼,岗位/班站职责指标-定义指标,岗位/班站职责指标-定义指标,岗位/班站职责指标-定义指标,进行“三性”分析，确定岗位职责指标并整理,1、用“Y”或“N”标示各指标是否具备重要性、衡量性或操作性；2、只有指标在三性分析中全部为“Y”，该指标才可选（选择结果表示为“Y”）。,该指标反映的是核心工作或任务,该指标能量化或有客观的评价标准,该指标的考核信息易收集、易统计、易监控,岗位/班站职责指标-筛选指标,举例,岗位/班站职责指标-筛选结果,岗位/班站职责指标-指标标准化,岗位/班站职责指标-指标标准化,岗位/班站职责指标-指标标准化,汇总审定岗位/班站考核指标,3,组织者,参与者,需要哪些资料？,审定方法？,如何审定？,成果是什么？,第 步形成的成果：岗位/班站考核指标,团队研讨法,讨论确定岗位/班站考核指标,岗位/班站考核指标体系,2,岗位/班站考核指标汇总,举例,汇总整理各岗位责任指标及职责指标,确定权重，形成岗位指标,举例,由员工与绩效经理人根据每项指标对经济效益影响、可控性与可测量性等讨论确定指标的权重,岗位/班站考核指标权重,岗位GS指标提炼,岗位GS指标设计-提取,针对计划性和改善型的职责设计GS指标。,岗位GS指标设计-提取,岗位GS指标设计-提取,岗位GS指标-标准化,岗位GS指标-标准化,岗位GS指标-标准化,INDEX,目 录,指标体系设计方法工具,公司级指标设计,部门级指标设计,岗位级指标设计,专责/班站指标设计,班站员工指标设计,能力/态度/关键事件指标设计,考核指标设计思路班站员工,班站员工SOP指标,班站员工工作职责、流程及工作标准,分解,KPI,GS指标,班站业绩指标,适于用工作规范指标考核,不适于用工作规范指标考核,班组工作任务特性,班站员工指标,判断,提炼,工作任务程序性,工作任务同质性,高,低,低,高,以工作规范考核,以关键业绩指标进行考核,以工作规范进行考核,班组分类原则,工作同质性低,工作程序性低,KPIGS,工作同质性高,工作程序性高,工作规范(SOP),通用考核标准设计,业务考核标准设计,汇总/审定考核指标,3,4,设计考核内容,1,2,班站员工SOP指标设计操作流程,1,设计考核内容,组织者,参与者,班站考核重点？,方法工具？,考核内容/维度？,成果是什么？,从“工作性质、工作要求和工作结果”三个方面分析班站工作特点根据班站工作特点，确定班站考核重点,团队研讨法,设计班站员工考核内容选择原则和考核内容划分类型：将考核内容维度划分为通用类和业务类2类,公司班站员工考核内容班站员工考核内容分类表,要求：考核内容维度全面无遗漏,设计考核内容-原则及内容,重要的易犯的便于检查的,SOP内容选择原则,设计考核内容-划分类型,2,通用考核标准设计,组织者,参与者,考核内容来源？,方法工具？,如何选择？,成果是什么？,第 步形成的分类成果公司相关制度,团队研讨法,以团队会议方式进行根据班站职责、公司规定的考核内容，选择确定班站员工通用考核内容，形成标准,公司班站员工通用考核标准,1,通用考核标准设计-内容设计,通用考核标准设计-模板形成,3,业务考核标准设计,组织者,参与者,考核内容来源？,方法工具？,如何选择？,成果是什么？,第 步形成的分类结果班站职责班站考核指标班站作业指导书,团队研讨法,以团队会议方式进行根据班站职责、考核指标和作业指导书和公司规定的考核内容选择原则，选择确定各班站业务类考核内容,各班站班站员工业务考核标准,1,业务考核标准设计-内容设定,线路检修班业务考核内容,举例,集控站值班员业务考核内容,举例,业务考核标准设计-内容设定,业务考核标准设计-标准化,线路检修班业务类考核标准,举例,补充：制定工作任务定额标准,举例,工作任务定额标准是指在规定的生产技术和劳动组织条件下，根据完成某一项工作的安全风险、劳动责任、技术要求、劳动强度、艰苦程度、工作时间等要素所设定的工作得分值。,业务考核标准设计-标准化,集控站值班员业务类考核标准,4,汇总审定考核指标,组织者,参与者,审定什么？,审核方法工具？,如何审定？,成果是什么？,汇总结果,团队 研讨法,以团队会议方式进行由各班站负责人说明本班站考核标准确定依据、理由和结果由部门负责人、专责审核并确定各班站员工考核项目/标准汇总形成本部门各班站的班站员工考核指标，并报人力资源部和绩效管理项目组备案,班站员工SOP考核标准,要求：考核项目分类清晰/考核项具体明确/标准明确合理,汇总什么？,第 步形成的成果：各班站的班站员工通用考核标准第 步形成的成果：各班站的班站员工业务考核标准,2,3,班站员工SOP考核标准汇总结果,举例,INDEX,目 录,指标体系设计方法工具,公司级指标设计,部门级指标设计,岗位级指标设计,专责/班站指标设计,班站员工指标设计,能力/态度/关键事件指标设计,关键事件指标,举例,分析能力,工作能力名称,举例,工作能力指标,计划与组织,工作能力名称,举例,工作能力指标,创新能力,工作能力名称,举例,工作能力指标,学习能力,工作能力名称,举例,工作能力指标,工作态度指标,工作主动性,工作态度名称,举例,团队协作,工作态度名称,举例,工作态度指标,Thanks,