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第五章 组织职能,第一节 组织工作的性质和目的第二节 划分部门的基本模式第三节 直线职权、参谋职权和分权,第一节 组织工作的性质和目的,一、组织存在的含义二、正式组织与非正式组织三、组织层次和管理跨度四、组织工作的结构和过程,一、组织存在的含义,是指为完成特定使命的人们为了实现共同目标而组成的有机整体。,(一)作为名词的组织,设计一种组织结构框架，创造一种适合于默契配合的工作环境，使组织成员能在其中分工协作地进行有效工作的一种管理活动。包括：1.组织结构设计和再设计；2.组织工作的结果组织结构。,(二)作为动词的组织组织工作,(三)一个组织存在的意义，应体现出的特征：,1.具有可考核的目标；2.明确的责任和相关活动；3.被充分理解和接受的责权关系。,二、正式组织与非正式组织,指人们为完成某一共同的目标，有意识地形成的职务或职位系统。,(一)正式组织,具有正式结构；建立有必要的权威；每个成员必须遵守组织的各种规章制度；有适当的分工协作；以成本和效率为主要标准；以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导成员的行为；维系正式组织的，主要是理性的原则。,(二)非正式组织,人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。,以感情、友谊、兴趣爱好和融洽关系为标准；遵守的是共同的、不成文的行为规则；维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素；非正式组织对正式组织的活动及其效率产生影响。,(三)非正式组织的影响,满足职工心理需要，创造和谐、融洽关系，提高员工合作精神；目标一致时，有利于提高正式组织凝聚力和生产效率，促进组织目标的实现；有利于建立有效沟通渠道，促进信息畅通传递。,1.积极作用,非正式组织对正式组织的消极影响,二者发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚成员的个人发展。影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,1.承认它的客观存在；2.消除非正式组织对正式组织的消极影响；3.利用正确组织文化引导它服务于组织目标的实现。,对待非正式组织的态度是：,三、组织层次和管理跨度,上级能直接有效地管辖的下级人员数。,(一)管理跨度的定义,指组织中所形成的不中断的等级关系系列的环节数。,(二)组织层次的定义,管理跨度窄，管理层次多（锥型结构）管理跨度宽，管理层次少（扁平型结构）,(三)管理跨度与管理层次的关系,(四)影响管理跨度的因素,1.上下级管理者的管理能力2.职权的授予3.上级管理者必须承担的非管理职责4.下级管理人员管理活动的相似程度5.组织中新问题的发生率6.下属人员地理上的分散程度7.信息沟通的方法8.管理者的指导思想9.管理者所在的管理层次,四、组织工作的结构和过程,(一)组织结构设计必须考虑的影响因素,第一，组织结构必须反映目标和计划,第二，组织结构必须反映出管理可使用的权力,第三，组织结构必须反映它的环境,第四，组织是以人员构成的,(二)组织工作的基本步骤,1.明确组织的目标2.确定支持性的目标、政策和计划3.明确所需要的活动并加以分类4.根据资源和具体情况进行工作分工5.授权：即授予完成活动所必需的权力6.权力和信息关系的横向和纵向协调,第二节 划分部门的基本模式,一、部门化的方法二、选择部门划分模式应考虑的因素三、组织结构形式的类型,一、部门化的方法,它是将工作职责相同的人员划归一名管理人员领导。适用于军队。,(一)较早的部门划分方法,1.单纯按人数划分部门,轮班作业，适用于特殊行业优点：工作时间延长；循环往复的工作有可能连续进行；设备充分利用。缺点：夜班可能缺乏监督；疲劳；换班可能带来协调配合和沟通问题。,2.按时间划分部门,(二)按组织的产出不同进行划分,把从事同一地区业务的人和事划分为一个部门，由一个部门负责人全权负责。,1.按地区划分部门,适用范围：规模大而地域上比较分散的企业适用部门：生产部门和销售部门，而不适用于财务部门。划分理由：地区专业化。,优点：形成了分权的组织结构形式,(1)有利于调动基层管理者的积极性；(2)取得地区专业化的效益；(3)组织对外部环境的适应能力较强；(4)有利于培养高层管理者。,缺点：,(1)公司总部对各分部的控制困难；(2)机构的重复设置使管理费增加；(3)需要更多的具有总经理能力的人才。,2.按产品划分部门,把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理者来全权负责，如A产品分公司等。,适用范围：生产部门和销售部门，而不适用于财务部门。选择理由：取得产品专业化的效益，提高工艺专业化水平，提高企业的生产效率。,优缺点：与按地区划分部门类似,3.按顾客划分部门,它是把企业中为同一类顾客服务的人和事组成一个单位，如科研用户、教学用户、行政单位。,适用范围：大银行、教育机关等；适用于销售部门。划分理由：顾客专业化，更好地满足消费者的需要。潜在假设：每个部门服务的顾客都有相同的需求。,优点：,(1)更深入地了解消费者的需求；(2)有利于调动基层管理者的积极性；(3)企业对外部环境的适应能力比较强。,缺点：,(1)机构的重复设置和资源的分散使用，使部分资源不能充分利用；(2)企业运作成本较高。,(三)按组织内部的操作不同进行划分,它是把从事相同管理职能的人和事划分为一个部门。,1.按管理职能不同划分,(1)实现了管理专业化，提高了管理的效率；(2)强化了组织中各职能的权威；(3)加强了高层对基层的控制手段。,优点：,(1)不利于调动基层管理者的积极性；(2)横向协调比较困难；(3)对外部环境适应能力差；(4)不利于培养高层管理者,缺点：,2.按工艺流程或设备划分,它是把同工艺性质的机器设备和工人组成同一生产单位，如加工车间、焊接车间等。,优点：,(1)提高了工艺的专业化水平；(2)提高了工人的熟练程度和操作水平；(3)有利于成员间的配合和协作。,缺点：,(1)各工艺阶段之间的协调较困难；(2)不利于调动基层管理者的积极性；(3)对外部环境的适应能力较差。,二、选择部门划分模式应考虑的因素,目的：达到目标。故选择的过程就是考虑每种类型在组织结构每一层次的相对优点。,1.没有哪一种部门划分方法是最好的方法；2.应能最大限度地获得所需的管理和协调；3.避免无目的地设置部门；4.应使各部门的工作涵盖组织的所有工作任务；5.应避免使各部门的工作任务交叉或重复；6.不一定要求部门设置上下一致，可采用两种或更多方式的混合型组织结构。,三、组织结构形式的类型,一份完整的组织结构形式设计报告，包括组织结构形式图、职位说明书、组织手册等。传统的组织结构形式：集权化直线制、职能制、直线职能制现代组织结构形式：分权化事业部制、矩阵制、网络制等,(一)直线制，又称全能工长制,最初广泛在军事系统中得到应用，后推广到企业管理工作中来。突出特点：企业的一切经营活动均由各级主管人员来直接进行指挥和管理，不设专门参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长工作。企业日常经营任务的分配与运作，都是在厂长的直接指挥下完成的。,适用规模小、工艺简单、外部环境稳定的组织,直线制组织形式,优点：组织结构形式简单，命令统一，决策迅速，组织中不存在直线与参谋之间的矛盾。缺点：对管理成员要求高；组织缺乏横向沟通。,(二)职能制,主要特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统下达命令。各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。,职能制优点：,(1)管理的专业化；(2)提高管理效率。,缺点：,(1)易形成多头领导，削弱统一指挥（上头千根线，下面一根针）。(2)存在“视野隧道”，各职能部门常常会追求职能目标而忽视全局的最佳利益，横向协调较困难。(3)不利于培养高管人员。,(三)直线职能制,主要特征：设置了两套系统：一是按统一原则组织的指挥系统，直线部门管理人员在自己职责范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任。二是按专业化原则组织的职能系统，只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导作用。,直线职能制的优点：,综合直线制和职能制各自的优点，既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理。缺点：各职能部门之间不易进行信息沟通；各职能部门之间的协调比较困难；偏重于直线指挥的作用，权力都集中在高层管理者，不利于发挥参谋人员的作用。,适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件较简单的企业,(四)矩阵结构,是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。,矩阵制的优点：,横向协调比较好；专业人员和专业设备随用随调，机动灵活，提高了组织的灵活性和应变能力；易于培养合作精神和全局观念，且不同角度的思想相互激发，易取得创新性成果。缺点：稳定性比较差；组织存在双重职权关系，出了问题，往往难以分清责任。适用于产品品种多且变化大的组织，特适用于以开发与实验项目为主的单位。,(五)事业部结构,适用于规模大、品种多或地域分散、市场变化快从而要求企业有较强适应能力的大型企业。,具体做法：,在总公司下按产品或地区分设若干事业部或分公司使之成为独立核算、自主经营、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策拟定、重要人事任免等问题的决策权。其他权力，尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。总公司成为投资中心，事业部是利润中心，下属生产单位是成本中心，是集中政策下的分散经营，政策控制的集中化，业务运作的分散化。,事业部的优点：,把多种经营业务的专门化管理和总部集中统一领导结合起来，形成明确的责、权、利关系；事业部以利润为核心，有利于调动中层管理人员的积极性；有利于培养综合型高级经理人才。,事业部的缺点：,对事业部经理的素质要求高；职能重复、管理费用上升；公司的协调任务加重；总公司和事业部间的集权、分权关系处理难度非常大。,(六)集团控股型组织结构,建立在企业间资本参与的基础上的。绝对控股：持股比例大于50%；相对控股：持股比例小于50%对另一个企业的经营决策发生实质性影响，；一般参股：对另一个企业的活动没有实质性影响。,母子公司之间不是上下级间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。优点：分散风险缺点：母子公司缺乏必要的联系,(七)网络结构,企业只做自己擅长的事情，将其他职能外包出去，组织部门化程度很低，或根本就不存在部门。,采用此结构的前提：公司的确真正拥有不容易被人模仿的竞争优势。特点：（1）用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。一般市场关系；特殊市场关系。（2）形成了一个强大的虚拟功能。处于网络制中的每一个独立经营实体都能以各种方式借用外部资源，重新整合，创造巨大的竞争优势。,优点：(1)快速、灵活。(2)经济缺点：(1)缺乏传统组织那样紧密的控制力，供应品的质量也难以控制(2)创新保密有困难,第三节 直线职权、参谋职权和分权,一、职权与权力二、直线与参谋三、集权与分权,一、职权与权力,权力的内涵广泛，是指个人或团体提供建议、影响别人或其他团体的信念或行为的能力。,(一)权力和职权的概念,职权是指由于个人或团体在组织中的特定职位所决定的个人或团体的权力。,职权也是一种权力，不过它是组织安排的权力。,(二)权力的来源,支配权奖赏权惩罚权,1.正式权力（职权）,专长权 感召权（个人魅力）领导作风 思想水平 品德修养,2.非正式权力（威信）,二、直线与参谋,直线部门：对实现组织目标负有直接责任，对组织目标的实现起直接贡献的部门。,(一)直线部门与参谋部门,直线部门影响到组织目标能不能实现的问题,参谋部门：对实现组织目标起间接贡献，为实现组织目标而协助、配合直线部门最有效工作的一些部门。,参谋部门影响到组织目标实现的有效性问题,(二)直线职权与参谋职权,直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理下属的人员。,参谋职权是参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。,直线职权存在于两种场合：,一是在等级系列中的直接上级对直接下级具有直线职权。,所以，直线职权并不只存在于直线部门内部,二是职能职权：是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。,职能职权有两种形式：,第一：直线人员授予上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力。,第二：把专门的职能问题从直线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员去处理。,注意：A.职能职权应仔细地加以限制；B.可能会造成多头指挥。,(三)直线与参谋的关系,双方互为参谋关系直线部门与参谋部门之间的关系由组织的最高层管理者直接进行协调。,1.直线部门与参谋部门的关系,直线职权需要参谋职权的帮助，参谋职权需要直线职权的支持。,2.直线职权与参谋职权的关系,具体表现为组织中上一层次的管理者与下一层次的职能部门管理人员之间的关系。,3.直线人员与参谋人员的关系,(四)如何处理好直线与参谋的关系,参谋人员的性质；参谋人员必须依靠说服来使其思想付诸实施；参谋人员必须作好不突出个人和不追求个人荣誉的准备。,1.参谋人员应明确的问题,纯粹的参谋职权 强制性咨询参谋制和共同负责权参谋人员的职能职权,2.参谋部门或参谋人员职权的演变过程,3.参谋的局限性,削弱直线职权的危险；缺乏责任的参谋；空想；可能带来管理方面的问题。,4.处理直线与参谋关系应注意的问题,每个管理者应明确自己的身份；要建立强制性的参谋助理制度；直线部门(人员)要及时向参谋部门(人员)提供信息、帮助以及指导与支持；明确规定职能职权的范围；明确建立工作责任制。,三、集权与分权,部门化仅仅是在组织中划分出若干个不同的部门，而分权却是权力的下放过程。部门化是组织水平分工的结果，研究的是组织设计的问题；分权则是下属行为控制权的下放，研究的是组织结构建立起来后，如何有效运行的问题。,(一)与分权有关的几个概念,1.分权与部门化,部门化是组织分权的基础,2.分权与授权,分权是上级管理者把决策的权力下放给下级管理者，是上下级之间决策权力分配后的结果，是对一种状态的描述；授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程；分权是授权的一个基本面，是授权行为所导致的一种结果，与此相对应的则是集权。,(二)判断集权组织、分权组织的标准,1.下级管理者作出决策的数目,2.下级管理者作出决策问题的重要程度,3.上级管理者对下级人员的决策的控制程度,(三)授权,上级把权力授予下级行使的过程。三层意思：上级把原来自己拥有的权力授予下级去行使；上级不可能授出自己的全部权力；授权是一个过程。,1.授权的定义,任务的分派：职权的授予：,2.授权的过程,职责的明确：监控权的确认：,职权分裂：凡是有两个或两个以上管理人员的授权不联合做出就使问题不得解决，决策不得进行的地方，即存在着职权分裂。这样的问题只有提请上级决定才能处理，然后由一个人做出决定。,3.授权的艺术,从善如流；愿意放手让人干；允许别人犯错误；愿意信任下级；愿意建立和使用广泛的控制。,(1)个人对授权的态度,依据预期要取得的结果，规定任务和授权；根据要完成的工作来选人；保持交流渠道的开放畅通；建立适当的控制；对有效授权和成功授权给予奖励：给予更大的权力。,(2)克服授权不当的指导方针,4.有效授权的原则,对每位管理人员授权必须适当，以保证他们有能力来实现预期的目标。,(1)按预期目标授权的原则,应明确区分各职能部门的权力边界，以避免决策权力在各部门之间产生交叉或遗漏。,(2)职能界限的原则,明确各层次管理者的职权范围，使得他们明确自己的职责和权利。,(3)分级的原则,(4)统一领导的原则,即不能有两个上级同时向一个下级授权。,(5)责任的绝对性原则,即上级所承担的责任是绝对存在的，不会因为任务的分派和权力的授予以及下级责任的建立而减少。,(6)权责(任)相符的原则,工作的责任不能大于也不应小于所授予权限的范围。,(四)决定分权程度的因素,1.决策问题的重要程度2.组织的规模3.组织的发展史4.组织内部政策的一致性(集权是达到一致性的最简单方法)5.管理者的指导思想6.下级被管理者的能力7.控制的技术8.环境因素的影响,