《精益生产项目》PPT课件.ppt

精益生产项目,八大管理系统之六,大纲,一、什么是精益生产（TPM）二、未来三年重点开展的精益生产活动6STPM标准化8D提案与创新三、精益文化建设,什么是精益生产（TPS）,关于精益生产模式（TPS）,自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念，我们此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式Toyota Production System。丰田汽车公司总裁张富士夫，节录自丰田模式（Toyota Way），二一年,关于精益生产模式（TPS）,丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田的DNA的双螺旋。丰田生产方式是应用丰田模式所能实现的最系统、最成熟的范例；丰田模式包含丰田文化的基础原则，从而使丰田生产方式得以有效的运作。丰田生產方式的核心：杜绝浪费,精益生产模式的原则,【1P】长期理念(Philosophy)：原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。【2P】正确的流程方能产生正确结果(process1)：原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。原则3：使用后拉式制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷平均（平准化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视质量管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。原则7：使用视觉控管使问题无从隐藏。原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。,精益生产模式的原则,【3P】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值(people)：原则09：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其它员工。原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰 出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络激励并助其改进。【4P】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力(problems)：原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能选，并快速执行决策。原则14：透过不断地省思与持续改善以变成一个学习型组织。,即时生产（JIT）,标准化,理念,工具,5S&目视化管理,快速转换（SMED）,看板管理,Kaizen,单件流,拉式生产,自动化,TPM,安灯,杜绝一切浪费,长期理念,持续改善,停止的文化,平准化,8D,精益生产体系,封闭,传统,经验管理,标准化差,保守,同行业间较少交流和合作,无论是管理还是技术,采用一直沿用比较成熟的技术和工艺,管理人员来源于基层,管理技术得不到应有的运用,沿用师傅带徒弟的技术传授模式,缺乏知识管理和传承,求稳但缺乏创新,求变和突破思维,满足于现状,云南黄金矿业集团及所在行业的特点,未来三年云金集团重点开展的精益生产活动6STPM标准化8D提案与创新,6S项目介绍,大纲,一、什么6S整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SECURITY）二、推行6S有什么作用三、如何推行6S,13,哪些公司是世界级的公司?,您心目中的一流、二流和三流的公司是什么样子的？,14,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,15,二流企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。,16,一流企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,一、什么是6S,“6S”管理由日本企业的5S扩展而来，指整理SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个方面，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。6S是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。,一、什么是6S,整理（SEIRI）将工作场所的物品区分为有必要 和没有必要 的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止物品误用，塑造一个清爽的工作场所。整顿（SEITON）把留下来的需要用到的物品依规定位置摆 放，并放置整齐，加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）清除灰尘、污垢、垃圾等，使工作场所变得 无灰尘、污垢、垃圾，干净整洁。目的：稳定品质，减少工业伤害、达到零故障、零损耗。,一、什么是6S,清洁（SEIKETSU）维持上面3S成果，将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。目的:成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。安全（SECURITY）安全发展，以人为本；消除隐患，排出险情，消灭不安全行为，预防各种事故的发生。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下，重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。,一、什么是6S,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯；安全：遵守規範，防患未然。,第1个S整理,将有用的东西定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,第2个S整顿,地点物品,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,6S之间的关系（见下图）,第6个S安全,保障员工的人身安全和生产正常进行,增加组织活力,降低成本,提高和改善企业形象,安全,减少库存,6S,消除故障,缩短交货期,提高效率,二、推行6S的目的,二、推行6S的目的,6S活动目的示意图,三、推行6S有什么作用,、提高公司的形象a)整洁的工作环境，饱满的工作情绪，有序的管理方法，使顾客有充分的信心，容易吸引顾客。b)6S做得好，原来的顾客会不断地免费进行进行宣传，会吸引更多新顾客。c)在顾客、同行、员工的亲朋好友中相传，产生吸引力，吸引更多优秀的人才加入公司。d)更容易取得政府部门、股东单位、合作者的支持。,三、推行6S有什么作用,、营造团队精神，创造良好企业文化，加强员工归属感。a)共同的目标接近员工的距离，建立团队精神。b)容易带动员工改善上进的思想。c)看到了良好的效果，员工对自己的工作有一定的成就感。d)员工们养成了良好的习惯，都变成有教养的员工。,三、推行6S有什么作用,、能够减少浪费。a)经常习惯性的整理整顿，不需要专职整理人员，减少人力。b)对物品进行规划分区，分类摆放，减少场所的浪费。c)物品分区分类摆放，标识清楚，找物品的时候时间短，节约时间。d)减少人力，减少场所，节约时间就是降低成本。,三、推行6S有什么作用,、保障品质消灭“差不多”的说法，养成凡事认真的工作态度，做任何事情都一丝不苟，不马虎，品质自然有保障，最终提升人的品质。、改善情绪。a)清洁、整齐、优美的环境带来美好的心情，员工工作起来更认真。b)上司、同事、下级谈吐大方有礼，举止文明，给你一种被尊重的感觉，容易融洽在这种大家庭的氛围中。,三、推行6S有什么作用,、安全保障a)工作场所宽敞明亮，通道畅通。b)地上不会随意摆放，丢弃物品，墙上不悬挂危险品，这些都会使员工人身，企业财产有相应的保障。、提高效率a)工作环境优美，工作氛围融洽，工作自然得心应手。b)物品摆放整齐，不用花时间寻找，工作效率自然就提高效率了。c)为企业管理变革铺路，并打下坚实基础。,三、推行6S有什么作用,对于个人而言:提供您创造性地改善您工作岗位的机会;使您的工作环境更舒适;使您的工作更方便;使您的工作更安全;使您更容易和周围的同事交流;.,四、如何推行6S,、成立6S推进小组一把手必须亲自挂帅，这是“一把手工程”，全员参与。、规划制订详实可操作的行动计划。从最脏、最乱、最差的地方开始“破冰之旅”。、宣传要通过做好6S改变企业面貌，最重要的并不是推进6S的方法、步骤和要领。最重要有两点，一是消除分歧、达成共识；二是认识到6S管理的真正意义。没有达成共识，存在太多争议，对6S心存疑虑，这是6S管理的最大障碍。,四、如何推行6S,推进6S活动，干部职工通常会有各种各样的意识表现，比如：“6S”太简单，芝麻小事，没有什么意义。虽然工作问题多多，但与“6S”无关。工作够忙了，哪有时间做“6S”？现在比以前好多了，有必要吗？这样劳师动众搞“6S”有必要吗？我们干嘛那么认真？,四、如何推行6S,没有谦虚的心态，不从内心真正接受它，6S是很难做好的。做好6S最需要达成的共识包括以下几点：克服“自以为是”的排斥心理；6S是我们本来应该做，但没做好的事，不是额外的工作；硬件不好，不是拒绝做6S的理由，硬件不好正需要我们从软件去规范，利用有限的条件把企业做规范才能体现管理水平；工作太忙没时间，不是理由，工作忙的人满眼杂乱、思路不清，做6S就是为条理清晰，解决越忙越乱、越乱越忙的问题；6S并不增加成本，做好6S将提高效率，降低成本；管理必须从头开始；6S必须持之以恒打持久战；6S于任何人任何组织都需要。孙子兵法云“上下同欲者，胜”。可见统一认识的重要性。,四、如何推行6S,、教育培训一旦员工能够认识到工作场所整洁及美化的必要性，就要针对以物料、设备、人员、方法、环境为对象进行培训教育。、推行整理的推行方法：工作场所，全盘点检。订定“需要”与“不需要”标准。不需要物品“红牌作战”（大扫除）。不需物品之处置。需要物品之使用频度调查。,四、如何推行6S,整顿的推广方法：落实整理工作。决定置放场所。决定置放方法。划线定位。标示。,四、如何推行6S,清扫的推行方法：落实整理工作执行例行扫除清理污秽。调查排污的来源，彻底根除。废弃物置放区之规划。废弃物之处置。建立清扫基准，共同遵守。,四、如何推行6S,清洁的推行方法：落实前“3S”工作。设法养成要干净的习惯。建立视觉化的管制方式。设定“责任者”制度加强执行。配合每日清扫做设备清洁点检。主管随时巡查，纠正带动气氛。,四、如何推行6S,素养的推行方法：落实持续推动前“4S”活动。建立共同遵守的规则或约束。将各种规划或约束目视化。实施各种教育培训。违反规则应予纠正。接受指责纠正，立即改正。,四、如何推行6S,安全的推行方法：常检查工作环境。严格按照作业指导书作业。,四、如何推行6S,、检查、评比、表扬、奖励组织由各6S项目小组成员构成的检查团，定期检查，评比。专职人员、领导不定期抽查。颁发“6S优胜小组”流动红旗。颁发小奖励、小奖品。领导各种不同场合予以公开表扬。、坚持、再坚持、持续改善要让持续改进成为一种习惯。,清洁,修,养,整顿,清扫,整理,推动,管理水平提升,6S推行后效果图,滇金公司推行6S活动照片,推行前,推行后,TPM项目介绍,TPM(Total Productive Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）,TotalProductiveMaintenance,Total Productive Management全面生产经营,TPM,Total Perfect Manufacturing,TotalProfitableManagement,Total Plant Management全面工厂管理创新,TPM理论的兴起,TPM活动规模,TPM,生产,营业,集团,支援,参谋,开发,TPM,本公司,协作公司,供应商,合作公司,顾客,TPM,(1)追求经济性(挣钱的PM),(2)整个系统(MP-PM-CM),(3)员工的小组自主管理活动,TPM,生产 保全,预防 保全,T P M 的 原 始 定 义,1.把最大限度提高设备效率为目标(综合效率化).2.以生产设备的一生为对象，确立整个PM系统.3.包括设备的计划、使用、保全等所有部门.4.从总经理到第一线工作人员的全体人员参加.5.赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进PM.,集团开展全面TPM的意义,以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。以生产体系为对象,确立预防“灾害、故障、不良”等浪费体制。包括生产、开发、管理等所有部门。从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。依靠重复小组的活动达到浪费为零。,(1)追求经济性“挣钱的PM”,(2)整个系统“MP-PM-CM”,(3)员工的小组自主管理活动,(4)所有部门参加的集团活动,集团展开,TPM,生产保全,预防保全,第部分,第I部分,阶段 I 阶段,自主管理,安全环境,主题改善,专业保全,情报管理,教育训练,品质保全,事务效率,6 S 活 动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM 8大支柱活动涵盖全面管理八大课题，体现全员全业务高效率。,TPM活动的3大要素,-（现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论-（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义-（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义,TPM加工原理,企业生产过程 革新,TPM的理念,某企业年度经营战略,依据战略对经济指标分解,以精益TPM改善来推进,行业内的一流企业：有良好效益，有持续发展动力的企业,评价指标：Quality Cost Delivery Safety Moral,八大支柱,自主管理,专业保全,焦点改善,品质改善,设备改善,运营效率,环境改善,知识管理,全部门参加、以小组活动的形式开展,不间断的小组改善活动,彻底的 6S管理活动,两基石,TPM活动内容,以精益TPM为工具，来实现高效管理,八大支柱,两基石,如何激活现场一线员工，将领导层的意图变成现场的执行力？,工具：小组活动（有组织）,小组活动,业务,为企业,为员工,小组活动的目的,TPM小组活动活性化的措施,可视化看板管理活动板改善提案传达教育TOP诊断竞赛发表会户外活动,TPM小组活动活性化的技术,OPL法（One Point Lesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化,自由奔放地提看法（无限）借题发挥地联想（优化）多多益善地提意见（量多）严禁批评与自我批评（禁批）,BRAIN STORMING 4 PRINCIPLES集思广益 4原则,有组织的小组活动,安全问题(压力表已坏，无法监控系统压力),困难部位（操作时进入困难）,微小缺陷（液位计破损）,微小缺陷（线束固定脱落）,微小缺陷阀门关闭不能到位,污染源（介质直接排到泵上面，污染腐蚀设备）,安全部位（防静电跨接线断！）,有组织的团队才有战斗力！,如何使工作经验沉淀，快速提升员工的技能盲点？,工具：OPL（One Point Lesson）（要点学习）,1）疑问点越多，说明小组活动开展得越好！,2）疑问点质量是随着改善活动深入而提高的。,（提问不是惭愧的事，而是学习和提升的重要途径。）,疑问点=知识点=关键要点,疑问点从了解装置开始,管道内流的介质是什么？流向是怎样的？泵在运行中要点检哪些项目？电机在运行中要点检哪些项目？此电机是属于那类电机，怎样识别的？,如何编制与管理操作指导书，避免人为操作失误？,工具：日常业务标准化,大钟整体高1223毫米，钟敞口直径955毫米，乌木作成的钟捶柄长243毫米。这些数字寓意着“（2003年）12月23日晚9时55分，开县境内发生特大井喷事故，243人不幸罹难。”,2003年12月23日重庆开县的“井喷”事故,最终确定的事故原因,1、操作人员违反规定拆除了在钻具中安装的回压阀，也就是防井喷的装置，导致了井喷的严重失控。（违规操作）2、未能发现井喷前的溢流征兆。（没有巡查）3、井喷失控以后，没有及时对放喷管线实施点火，以致大量含有高浓度硫化氢的有害气体喷出，造成了这次事故的扩大和恶化。（处置不当）,为什么会发生在历史悠久，管理较好的国有超大型企业？,他们的十项管理制度比一般企业细的多，为什么还频频发生超级恶性事故？,不是制度不好，而是？,原因标准规范与实际操作有差别！,高层非常关注,找一批精英编制“贯标”文件，然后强制一线员工执行。（精英编制文件、编制框架体系程序是必要的，但是具体操作层面的必须以现场为核心，以基层为主体来实事求是编写！不能想当然！）没有一线员工和基层干部参与管理与编制操作规范，执行就容易出问题，尤其是三级具体操作指导规范。（一线员工和基层干部、技术人员承担了近100%的具体操作和巡检等，他们是执行的主体，操作的核心！）,在XXX巡检线路中的第一巡检站,在一层,在二层,在一层,在二层,巡检线路设定的工作站顺序同员工实际操作完全不一样！,巡检中具体巡检点内容和项目不明确，仅仅制订不按要求做的经济考核，但是具体巡检点不明，依靠员工经验来实现！,点检顺序是依据机、电、仪等设备工作原理制订，而不是依据作业者实际的工作顺序制定。虽然其内容基本正确，但是顺序却同实际操作完全不相符！,精益TPM的设备巡查工序化,2）建立巡检工作站/元件分布图,1）作成设备巡检路线图,STN-1,STN-2,STN-3,STN-4,流向,P160,设备点检道路（2级保养）,例如：设备巡查线路化,例如：设备巡查点工序化,现场操作类指导书范例,科室事务类指导书范例,日常的点巡检指导书范例,TPM1期学习并熟悉TPM活动,TPM2期创造价值的TPM活动,0 STEP:整理/整顿/清扫/规范/素养/安全 工程,作业场所环境改善,范围的清扫活动 工程内使用物品的 3定 管理，安全管理,1 STEP:设备的初期清扫 通过清扫设备来发掘不合理点及改善/复原 具备设备的基本条件(润滑，加油，紧固，整洁状态等),2 STEP:发生源困难概述的对策 清扫困难因素及改善不合理的根源 控制污染发生源,3 STEP:制作清扫/给油 的基准书 制定清扫/加油基准及加油管理困难因素改善 采用正确的加油技能,4 STEP:设备总点检 设备点检 point 及点检技能的学习 清扫/给油/点检 基准 统计及点检困难因素的改善,5 STEP:自主保全 4阶段的 block 全概及标准化 完全采取设备因素别点检技能 既是设备品质的影响也是要发掘及恢复,6 STEP:品质保全 制定不发生故障和不良的基准 品质保全基准的标准化,system化 操作的准备自动控制化(日常点检及维修),7 STEP:自主管理 现有工程/维持设备状态 维持基准的改善及标准化,设备的突发故障维持在“0”的状态设备的突发不良维持在“0”的状态维持高品质工程，高生产性设备的良好状态,设备出现问题时实施紧急措施平均修理时间(MTTR)缩短设备的信赖性向上,减少小部品的更换次数平均故障间隔时间(MTBF)向上设备故障次数急剧减少,油种单纯化oil 使用量减少废弃物减少,用量/能源 减少安全事故减少外租制造费用减少,控制设备污染D/T 减少pit 不良减少,小部品减少改善作业环境,自主保全体系,精益TPM改善，改变企业体质！,员工技能改善,设备效率改善,系统效益改善,适应变化的改善型人才育成,设备的极限能力得到挖掘与发挥,业务运营效率的最大化,设备操作者,保全人员,自主保全,能力提升,自动化控制,设备设置/,保全能力,管理者,-解决问题能力,-组织管理能力,现有设备,新设备,综合性,效率化,LCC设计,调机稳定化,自动化,-无人自动化,-监督人自动化,-3D作业自动化,工程,顺序改善,办公生产性,生产性管理,物流改善,文件管理,报告单纯化、,会议效率化,运营体系,-责任和权限明确化,-人才育成,企业体质的改变,+,+,-发现问题能力,PRODUCTIVITY生产性,设备综合效率 97%(D司),92%(N司)劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数 1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性 1.5倍(T公司),QUALITY品质,不良率 减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司)不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司)LOT OUT 0(T公司),COST成本,成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司)energy 节俭 1/2(I,D公司)保全费节俭 减少40%(A司),减少60%(K司)人力的节省 1/2(I公司),DELIVERY期限,消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司),SAFETY安全,停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0,MORALE士气,特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司),为企业 实现 利润目标 服务,TPM带来的效果,设备综合效率,人均生产量,销售金额,267,500,166,0,200,400,600,1998,1999,2000,提高率,201%,单位：百万美圆,83.8,87.5,79.9,70,80,90,1998,1999,2000,提高,38,%,307,392,210,100,300,500,1998,1999,2000,提高,87,%,单位：台/套,工程不良率,12584,9435,15675,0,10000,20000,1998,1999,2000,单位：PPM,减少,40,%,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,公司要走的路还很漫长，借鉴先进企业曲折的经历，可以缩短我们成功的时间，让大家行动吧！,更新 察看 即刻 行动,TPM成功的钥匙,标准化项目介绍,打破行业传统知识传承方法,纠正多数人对标准化的错误看法,建立工作标准和按标准作业,标准化不需要修改,作业标准化=按标准作业,标准作业图=按标准作业,师傅带徒弟传授,沿用技术和工艺,求稳但缺乏创新,标准需包括以下要素：人力、资源、时间顺序、工具、方法,针对重复的工作方法,建立流程协调所有工作要素,标准化的目的,工程师设定原始参数,实验室测试,评估修改,试生产,参数优化,形成作业标准,工艺标准要求满足生产的需要，明确指示作业员工生产，例如：控制指标控制方法设备参数关键控制点,标准化是持续改进的起点,标准制作过程（以工艺标准为例）,标准操作培训,笔试,标准操作训练,考试,日常监督,操作大比武,激励,训练、日常检查和定期审查是确保标准作业的有效保障,标准执行过程（以操作标准为例）,物料、设备、工器具标准化,作业工序标准化,作业程序标准化,作业现场标准化,根据不同工序和岗位，按照工艺规程和技术规范，编制从生产准备到工作结束全过程作业顺序标准。,主要内容包括正确使用生产设备和工具，遵章守纪。,1.对各种物料堆放、设备安装、工器具严格按照工艺和管理要求摆放规范、整齐且符合安全卫生要求；电线、电缆架设符合国家行业标准、规范。2.现场安全通道畅通；消防器材齐全有效，责任到人。3.现场各种安全标志符合国家标准，悬挂地点位置适中。各种安全标志、标语规范、醒目、协调、准确；重大危险源有明确标识，生产工作场所各种坑、井、沟、池、轮、轴、台等设有可靠的防护措施和警示标志。4.各种机械、电气设备上的安全防护装置、信号装置、警报装置、保险装置、过卷扬装置、限位装置等齐全可高。5.现场通风设施完善，运转良好，尘毒浓度合格率达到规定要求，噪声控制在国家规定的范围之内。6.各种设备、管道、阀门实行色彩管理，清洁完好，无跑冒漏滴；厂区道路有明显的交通标志、进出车辆实行限速行驶。,作业信息标准化,设备保养标准化,劳动防护用品穿戴标准化,工位器具、工件、材料摆放标准化,作业现场标准化,1.作业场所的原材料、半成品、成品、废品及工具柜应进行定量管理、摆放整齐、平稳可靠。2.各类工位器具、专用工、模、夹具存放应牢固可靠，符合安全要求。3.产品、坯料等应限量存放，不得妨碍操作。4.工件、材料等堆放整齐、平稳可靠。不得超过2米高度。5.工作场所的工位器具、工件、材料摆放合格率为100%。,按照不同工种、不同劳动条件配置的劳动防护用品，员工必须按照正确的穿戴方法，在作业时穿戴。,生产设备及安全装置要按照技术标准安装、调试、使用、维修和保养，使之始终处于良好的工作状态。,生产作业传递信息要讲普通话，用专业术语或用语，指挥手势、指挥小旗要符合规定的动作。,安全标志标准化,工作场地要有明显的安全标志和警示牌，其颜色要符合国家安全色标，其内容、大小要结合生产性质和场地特点。,案例：如何才能煮出美味可口的溏心鸡蛋？,溏心蛋：蛋清凝固，蛋黄呈稠液状，软嫩滑润,硬蛋：蛋清凝固，蛋黄干爽,软蛋：蛋清凝固，蛋黄呈流体状,1）加水：水必须没过鸡蛋，否则浸不到水的地方蛋白质不易凝固。,如何才能煮出美味可口的溏心鸡蛋？,2）火力控制：若用大火，容易引起蛋壳内空气急剧膨胀而导致蛋壳爆裂；若用小火，延长了煮鸡蛋的时间，而且不容易掌握好蛋的老嫩程度。实践证明：中火最为适宜。,如何才能煮出美味可口的溏心鸡蛋？,3）时间控制：确定了火力大小后，只要准确地掌握好了煮蛋时间，就能够控制鸡蛋的老嫩程度。煮溏心蛋：水开后煮5分钟即可(蛋清凝固，蛋黄呈稠液状，软嫩滑润)煮软蛋：水开后煮3分钟即可。(蛋清凝固，蛋黄尚呈流体状)煮硬蛋：水开后煮7分钟即可。(蛋清凝固，蛋黄干爽),如何才能煮出美味可口的溏心鸡蛋？,如何煮溏心蛋的OPL,标准化文件应包含的内容,、操作步骤与标准（5W1H）who（何人）、what（何事）、when（何时）、where（何地）；why（何故）；how（如何）。、指标控制与异常处理方法；、劳动保护与安全注意事项；、记录与报告要求。,标准化文件的管理要求,、“严格”、“定期”、“加强”不是标准（要量化、可检查）、通篇文字的作业标准不是好标准（用图、用表展现）；、放在抽屉的作业标准是没用的标准（上墙，目视化）；、标准要严格执行，但不是不能修改（持续改善）；、领导、专家做不出适用的标准（从群众中来，到群众中 去）。,8D方法介绍,大纲,一、什么是8D二、与8D有关的术语、简称及定义纠正措施 预防措施4M+1E5W1H三、8D实施的步骤,一、什么是8D,8D（8 Disciplines）方法包含8个解决问题的步骤。8D方法，又称团队导向问题解决方法，是美国福特公司处理问题的一种方法。8D方法的原则是针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对策，并采取相应的行动措施。8D方法该方法适用于解决各类可能遇到的简单的或复杂的问题，并积累解决问题的经验。8D方法本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具。8D方法需要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。,二、与8D有关的术语、简称及定义,、纠正措施：针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。、预防措施：针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。、4M+1E：4M指的是Manpower（人力）、Machine（机器）Material（材料）、Method（方法、技术）、1E指的是Environments（环境）。也就是人们常说的人、机、料、法、环五大要素。、5W1H：who（何人）、what（何事）、when（何时）、where（何地）；why（何故）；how（如何）。,三、8D实施的步骤,1D、小组成立：目的：成立一个小组，小组成员必须具备相关的工艺、产品知识，有配给的时间并授予了权限，同时应 具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术 素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点：成员资格，具备相关的工艺、产品的知识。,三、8D实施的步骤,2D、问题说明：目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内、外部顾客 抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点：(1)收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西 出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级,三、8D实施的步骤,3D、实施并验证临时措施：目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内、外部 顾客隔离。方法：FMEA、DOE、PPM关键要点：(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4)实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）,三、8D实施的步骤,4D、确定并验证根本原因：目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜 在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列 事件，或环境或原因相互隔离测试并确定产生问 题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点：(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划,三、8D实施的步骤,5D、选择并验证永久纠正措施：目的：在实施前测试方案，并对方案进行评审以确定所 选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过 程不会有不良影响。方法：FMEA关键要点：(1)重新审视小组成员资格(2)决策，选择最佳措施(3)重新评估临时措施，如必要重新选择(4)验证(5)管理层承诺执行永久纠正措施(6)控制计划,三、8D实施的步骤,6D、实施永久纠正措施：目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方 法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产 中应用该措施时应监督其长期效果。方法：防错、统计控制关键要点：(1)重新审视小组成员(2)执行永久纠正措施，废除临时措施(3)利用故障的可测量性确认故障已经排除(4)控制计划、工艺文件修改,三、8D实施的步骤,7D、预防再发生：目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设 计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发 生。关键要点：(1)选择预防措施(2)验证有效性(3)决策(4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,三、8D实施的步骤,8D、小组祝贺：目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点：(1)有选择的保留重要文档(2)流览小组工作，将心得形成文件(3)了解小组对解决问题的集体力量，及作出的贡献(4)必要的物质、精神奖励,提案改善活动介绍,大纲,一、什么是改善提案二、改善提案的界定三、“改善”需要强调的观念四、改善提案举例五、激活提案改善活动的有效形式,一、什么是改善提案,改善提案指的是：员工围绕自己的工作提出的，提高效率及质量、降低成本、改善环境或提高员工士气的，减少和消除现场浪费的，并能够以低成本方式且易于实施的建议。,二、改善提案的界定,提案是员工围绕自己的工作提出的，所以本职工作也可以算是提案，我们可以这样理解：本职工作日常工作改善。本应是正常工作的不能作为提案。只是提问题，而不主动动脑、动手去解决，也不提出解决方案的不算提案。题目太大、空洞，无法解决的，不能作为提案。提案不是对别人的工作和公司的管理发牢骚。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善；其他人员检查发现问题后再解决问题就叫整改。,三、“改善”需要强调的观念,“改善”无止境。对于一个企业来说，“改善”（逐步改进）和“创新”（突破性的进展）同样重要。基层员工是推进“改善”的中坚力量。,四、改善提案举例（1）,、打印机的色带使用改善如图，某企业的员工针对打印机的色带使用提出了改善提案。在改善之前，当打印机色带被废弃时，只有一半被打印。这时，一线的工人意识到这一浪费问题，提出了自己的改善方案：打开盒子，把色带撕下来换一个方向再贴上去，封好，再交给生产部门继续打印。这个简单的提案实施之后，不仅打印质量与原来完全一样，每年还可以节省18000元，既省钱又环保。由此可见，在企业管理中，浪费无所不在。当接触现场的基层员工拥有改善意识时，最能解决基本问题。,四、改善提案举例（2）,、消除气味的改善某企业专门生产油墨，其生产设备被放置在车间中央，由于一种溶剂挥发，使得整个车间都充满了浓烈的气味。这家公司的总经理每次到国外参观时，都十分留意国外企业是如何解决这个问题的。但是，他发现日本工厂也没有有效解决这个问题，只好让所有的操作员工全副武装，戴上防毒面具。,在提案改善活动中，这家工厂的员工提出了一个想法。如图，他用塑料纸制作了一个形似蚊帐的物体，加料时将“蚊帐”拉起来。当加料完毕后进行搅拌时，则把“蚊帐”放下来将机器盖住，让所有的挥发气体沿着排气扇挥发掉。经过改善，气味减少了80%以上。,四、改善提案举例（3）,、三滚机安全改善某企业生产车间的三滚机经常发生事故。这个三滚机在每个调色过程结束之后都要进行换色，这就需要将三滚机彻底清洗。由于三滚机的这种运行方式，工作人员在清洗过程中稍不小心，就会被转动的三滚机夹断手指。为解决这个问题，一位员工提出了建议。如图，在机器的滚轴两边焊上挡板，只要在挡板范围内擦洗，手放进去没有任何的危险。提案彻底的杜绝了安全隐患，只有生产现场的一线工人才能想到这种方法。,四、改善提案举例（4）,、张贴标帖效率提升改善 如图，每个卡板上放置了四台机器，这些机器都是由供应商加工好，搬到公司完成标帖的张贴后直接出货。在工作过程中员工们经常抱怨：把很重的机器搬出来张贴标帖，然后重新打包出货。后来，有人提出了改善方案，要求供应商在有序的卡板上摆好四台机器的位置，这样从最外面就可以进行张贴，不需要挪动任何机器，既高效又省力。,五、激活提案改善活动的有效形式,开展部门、班组、个人提案改善竞赛活动 以提案改善活动月的形式有计划的展开 定期召开优秀提案发表会与表彰会 定期展示提案成果（包括提案人照片）,五、激活提案改善活动的有效形式,精益文化建设,丰田模式,持续改善,尊重员工,挑战,持续改善,现场现物,尊重,团队合作,TPS,实施精益策略的支柱,尊重：广泛的承诺 目标是相互信任,团队合作：共享发展 激励个人与团队,观念与习惯尊重员工,挑战：长期的理念 创新思维 学习能力,现场现物：源头改善 现场改善,观念与习惯持续改善,暴露问题是改进的第一步鼓励说出问题隐藏问题受批评事前说问题,勇于暴露问题,好的结果依赖于什么区别运气和必然要赢得一场战斗还是赢得战争成长比成功更重要,重视结果更重视过程,做了改善工作的人不该受到指责不以自己的水平要求下属持续不断地给予鼓励,呵护改善的星星之火,解决问题还是应对问题消防队长与消防局长的区别 追究真正的原因（方法、流程、体系）先谈怎么做后谈责任人（部门）工作委派与责任承担评价者、考官还是教练,追究原因重于追究责任,不做“小气鬼”没有基本资源，改善难以起步持续改善依赖于持续“投资”从全局看成本,坚持“富人哲学”,培养团队比外聘个别精英更重要精英也要合适的舞台和团队培养正确的思维过程,要精英更要团队,员工对上司的听其言观其行不罚款能做到吗？,以行动传达要求,企业家关注的是赚钱还是生产产品建立互信：“我做的”尊重员工是员工的无理取闹还是管理者的漠视培养员工的安全感,根本性问题：尊重与互信,THE END,谢 谢！,