《管理项目风险 》PPT课件.ppt

第七章 管理项目风险,风险定义,美国人韦氏(Webster)对风险的定义比较经典，风险是遭受损失的一种可能性。风险是对潜在的、未来可能发生损害的后果的度量。风险是一个统计概念，描述给定时间和空间内消极事件对人或事件的可能影响。美国人Chicken和Posner1998年提出风险是危害(Hazard)和危害暴露度(Exposure：内含风险发生频率和可能性)两种因素的综合，即:风险=危害危害暴露程度我国杜端甫教授认为风险是损失发生的不确定性，是人们对未来行为决策及客观条件的不确定性及其可能引起的后果与预定目标发生的多种负偏离的综合，数学公式为：R=f(P，C)，式中R为风险，P为不利事件的发生概率，C为事件发生的后果。,风险定义（续）,风险定义综述：每个事件的风险都是“可能性”及“影响”的函数，即：风险=f(可能性，影响)，当“可能性”及“影响”两个自变量中的任何一个增加时，风险也会增加。风险通常意味着对未来某个事件的“可能性”及“影响”的无知。未来可能出现的好事件一般称为“机会”，不好的事件则称为“风险”。风险通常不容易评估，因为事件发生的概率及产生后果都不容易直接测评，必须借助统计资料或其他程序获得。,风险管理过程,识别风险来源识别风险 分析和评价风险评估风险 对风险做出反应应对风险 对风险反应的控制控制风险,风险管理第一步：风险识别,管理团队应参与风险识别过程，而不仅是团队核心成员。并且也要征求客户、转包商、供应商等其他项目利益相关者的意见。调查问卷和检查表可保证项目的所有层面得到考虑。以前从未做过的事是可能的问题点。风险识别通常从总体风险开始，然后再考虑特定风险。检查特定领域风险的有效工具是工作分解结构（work breakdown structure,WBS)，可以降低风险事件被遗漏的可能性。有一些项目中使用技术分解结构(TBS）来识别技术风险。,识别风险来源,风险识别的结果是建立一份可能使项目延误或失败的所有问题及其后果的列表，称为风险列表（Risk Profile）。风险列表一般由项目办公室的人员负责制定和更新。许多公司出售风险列表，详细列出项目风险问题清单，如软件类项目可能存在的问题的清单。历史记录可以作为补充。以前类似项目的集体经验、有经验的项目经理人的建议都可以帮助识别风险来源。墨菲定律：可能出问题的事情一定会出问题。,风险识别方法头脑风暴法(Brainstorming),美国人奥斯本于1939年首创头脑风暴法，20世纪50年代起得到广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。通过专家会议激发专家的创造性思维获取未来信息。会议主持人在会议开始的发言应能激起专家的思维“灵感”，通过专家间的信息交流和相互启发，诱发专家产生“思维共振”，互相补充，产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别结果更准确。中国20世纪70年代末引入头脑风暴法，受到有关方面的重视。,风险管理第二步：分析和评价风险,情景分析(A)：非定量方法比率/概率分析混合分析方法概率分析情景分析(B)：半定量方法敏感性分析上述方法可以划分为两大类：主观法和量化法。主观法：专家意见法，纯属直觉，有可能发生错误。量化法：比率法、概率法、敏感分析法。要求大量的数据喝专门的训练，接受度不高。混合专家系统：利用量化数据和专家经验。,情景分析的内容,风险评估包括描述风险特征，确定风险来源、产生条件和风险对项目的可能影响，具体包括：不希望发生的事件。事件发生的所有后果。事件影响的大小或严重性。事件发生的可能性概率。事件可能会在项目中何时发生。和本项目或其他项目的其他部分之间的相互影响。,情景分析法(Scenarios analysis),情景分析法通过对系统内外相关问题的分析，设计出多种可能的未来前景，用类似撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出情景和画面的描述。情景分析法是对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术。在假定关键影响因素可能发生的基础上构造多重情景，提出多种未来的可能结果。20世纪70年代中期以来情景分析法在国外得到了广泛应用，大型跨国公司对一些大项目采用情景分析法进行风险预测和识别。对情景分析的记录就是风险评估表，下表是系统从windows2000升级到windows XP的项目的风险评估表。风险矩阵：按照风险发生概率和后果严重性可以构建风险严重程度矩阵，可以区分风险大小。,Risk Assessment Form,1 2 3 4 5 影 响,543 21,发生概率,风险评价法,失效模型和效果分析：风险值=概率*影响大小*发现难度概率法：PERT（program evaluation and review technique）Time Expected(TE)Time Most Likely(TM)Time Pessimistic(TP)Time Optimistic(TO),Example 2.CPM with Three Activity Time Estimates,Example 2.Expected Time Calculations,ET(A)=3+4(6)+15 6,ET(A)=42/6=7,Example 2.Network,半定量分析法,风险管理第三步：风险应对,降低风险：降低风险通常是考虑的第一种选项。转移风险：转移风险不会改变风险，总是导致为解除风险而支付额外费用。分担风险：分担风险将风险各部分分配到不同各方。保留风险：某些情况下保留风险是明智的。,降低风险,降低风险指降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响，控制已知风险而减轻风险；可预测风险尽量降到可接受水平；不可预测风险转化为可预测风险或已知风险进行控制和处理。减轻风险要集中力量专攻威胁最大的风险。有时高风险是几个小风险耦合作用引起的，一系列风险也可能随某一风险的减轻而减轻。,分担风险,分担风险的目的不是降低风险发生概率和不利后果，而是借合同或协议，在风险一旦发生时将部分损失转移到项目以外的第三方身上，以下方式可以转嫁风险。出售项目所有权：通过发行股票或债券出售项目所有权，把风险转移给其他单位。以合同条款开脱责任：在合同中列入开脱责任的条款，使对方在风险事故发生时，不要求项目管理者承担责任。如国际咨询工程师联合会的土木工程施工合同条件中规定：“除非死亡或受伤是由于业主及其代理人或雇员的行为或过失造成，业主对承包商或分包商雇用的工人或其它人员的损害赔偿不承担责任”。发包：从组织外部获取货物、工程或服务，把项目的内部风险转移出去的方式。,转移风险,向保险公司交纳保险费，风险发生时获得保险公司补偿的方式将风险转移给保险公司。国际上建设项目业主不但自己向保险公司投保，也要求承包商向保险公司投保。常用担保来转移风险。担保是为他人的债务、违约或失误承担间接责任的一种承诺。银行、保险公司或其它非银行金融机构出具保证书或保函，向业主承诺为承包商在投标、履行合同、归还预付款、工程维修中的债务、违约或失误负间接责任。项目业主得到承诺后，可以把承包商的行为风险转移到银行、保险公司或其它非银行金融机构。,保留风险,非常大的风险，如天灾人祸，地震，洪水、火山爆发等，发生概率很小，不可能采取其他措施。非常小的风险，一旦发生就接受并化解。,应变计划,应变计划是如果可能的预知风险事件成为现实则使用的替代性计划，它代表会降低或减轻风险事件负面影响的预防性行动。应变计划便于向补救或规避行动的平稳转移，可以显著地提高项目成功的概率。,Risk Response Matrix,意外风险事件,进度风险 使用松弛 外加的日期 项目进度的压缩成本风险 时间/成本关联 现金流决策 最终成本预测 价格保护风险,技术风险 使用CAD 应急资金资金风险 资金供应评估 改变项目范围,建立应急资金储备,预算储备：针对基准线预算或工作分解结构中发现的特定工作包或项目段，它针对的是发生概率低的已识别风险。项目经理或团队成员可以动用。管理储备：应用于整个项目，他针对的是重大意外的可能风险。高层管理者和业主可以动用。,风险管理第四步：风险反应的控制,变动类别:以设计或附加形式出现的范围变化代表着大变动；当风险事件发生时，应急计划的实施表明基准线成本和进度计划的变动；项目团队成员建议的改进变动。,变动控制系统的目的,识别变动建议列出进度或预算变动的预期影响正式检查、评价和批准或不批准变动协商和解决变动和成本上的冲突与受到变动影响的各方沟通指派实施变动的责任跟踪将实施的所有变动,变动控制系统的作用,规范过程可以防止不合理的变动变动控制保持在日志中WBS和绩效度量的整体性得到保持预算与管理储备基金的分配与使用得到跟踪实施责任得到澄清变动效果对所有涉及方都可见变动实施受到监控范围变动很快反映到基准线和绩效度量中去,