《流程银行管理》PPT课件.ppt

1,毛煜 13002128288M,流程银行管理,20100812,纲要,概述国外银行业银行再造及其发展国内银行流程银行建设背景流程和商业银行流程的内涵流程银行建设的理论基础流程再造、银行再造和流程银行流程银行建设框架流程银行建设的主要原则流程银行建设的实施路径流程银行建设的重要意义商业银行“流程银行”的实践(结合实际模式分析)总分支组织架构的再造流程银行垂直化管理模式主要流程再造银行流程再造的挑战,前言,流程银行再造最早由美国保罗阿伦提出，他在援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基础上，给出了一个对银行流程再造的界定：即银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。,“根本性的再思考”和“彻底性的再设计”的实质,是在信息技术的支持下，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造；用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式，使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破银行文化:“按部就班”-“客户至上”员工:信奉“顺从”-崇尚“投入”，积极发挥员工的自主能动性，将银行经营管理带入一个新境界。,从西方主流商业银行的实践看，流程银行再造主要表现为激进式与渐进式两种模式,。激进式再造的特点是范围广，幅度大，速度快，以美国为代表。这种再造旨在通过对传统经营方式的反思和彻底变革，来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔性服务等管理方式的新的经营机制，获取银行的更大盈利。渐进式再造则是以一种相对温和的方式来寻求银行服务的提高和盈利水平的上升，从某种程度上讲，其再造的范围更多地限于成本管理再造。从思路上看，它更多地通过现有状况下寻求一种合理化的途径来实施再造，在银行所引起的震动小，成效相对也较小。,以花旗银行为例,，业务流程再造后花旗银行组织架构精简为十个部门，分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助部分。在管理上花旗银行实行矩阵式结构管理模式，管理部门一条线，业务部门为另一条线。在零售业务流程再造中，花旗银行花了三年的时间重新设计程序，利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息，电脑就会自动给出该客户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复核员等至少三人的一项个人贷款业务，现在只需要一个业务员借助于标准化的电脑程序就能完成，银行为此节约了三分之二的人力资源，客户办理一项业务的时间也大为缩短。,第一部分 概述,一.国外银行业银行再造及其发展20世纪80年代中后期，美欧等发达国家商业银行在业务流程再造理论的指导下掀起银行再造（bank reengineering）浪潮，以期实现价值最大化并提升核心竞争力。银行再造产生的主要原因有3个方面：激烈的市场竞争。信息技术的发展。市场需求的变化,80年代后期开始，为应对敌意收购和改善效率比率，美国银行业率先进行银行再造。经过银行再造，基本上都以客户为中心来建立业务体系，并确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架构，且事业部制成为主流组织架构模式。在美国银行业再造的影响下，欧洲、北美和大洋洲等银行业也开始进行再造，尤其英国为代表。到90年代中期，世界排名前100家的许多欧洲银行都开展了再造活动。,二.国内银行流程银行建设背景,国家专业银行向商业银行转变阶段（1993-2000）向现代商业银行转变的阶段（2001-2005）向流程银行转变的探索阶段（2005年至今）,1）国家专业银行向商业银行转变阶段（1993-2000）,1993年国务院发布关于金融体制改革的决定，确定金融体制改革的目标是建立独立的中央银行宏观调控体系；建立政策性金融与商业性金融分离，以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系；建立统一开放、有序竞争、严格管理的金融市场体系。1995年，全国人大发布中华人民共和国人民银行法和中华人民共和国商业银行法，为实现由国家专业银行向商业银行的转变奠定坚实的法律制度基础。在1997年亚洲金融危机的冲击和影响下，我国逐步确立了分业经营的金融格局。,2）向现代商业银行转变的阶段（2001-2005）,为了推动商业银行转变经营机制，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，国家开始致力于进行股份制改造及其规范化。从2001年开始，为了加快推进国有独资商业银行改革，政府采取诸多改革措施，主要包括：（1）剥离不良资产；（2）通过外汇注资和发行次级债等方式补充资本金，并实行财务重组；（3）进行彻底的内部改造和重组。2001年至2005年间，国家通过注资和财务重组等措施完成了中国工商银行、中国银行和中国建设银行的股份制改造，中国主要银行均建立了现代公司治理结构并上市。,3）向流程银行转变的探索阶段（2005年至今）,从2005年开始，为了更好地适应市场需求的变化和应对日益激烈的市场竞争，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力。2006年，交通银行明确提出推进流程银行建设，并提制定“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标，拟用3年左右实现流程化管理；中国建设银行积极采纳流程银行管理方法，推进业务条线垂直管理和6西格玛管理的推进。其他股份制商业银行如兴业银行、华夏银行和上海浦东发展银行等也从不同角度提出各自的流程银行转变思路。与前两个阶段相比，银行业第三阶段的大变革更多体现为商业银行的自觉行动，以期培育核心竞争力，实现价值最大化。但是，这一阶段，监管机构、银行界和学术界对于流程银行的内涵、框架和实施路径等均存在不同的认识，流程银行建设现阶段还处于探索阶段。,三.流程和商业银行流程的内涵,流程的三个基本要素：流程-是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，是一种有价值的转化活动。流程包括三个基本要素：（1）输入，主要是指资源输入，包括资本和人力资源等生产要素；（2）输出，主要是指产品或服务；（3）转化活动，主要是指将资源输入转化为产品或服务的过程。,流程分类:,价值创造流程（valuation creation process）是指为企业客户和经营创造收益的流程；价值创造过程是企业运营最重要的流程，大多数企业员工参与这些流程，并通过这些流程生产产品或提供服务，为投资者和其他利益相关者提供实际的经济利益。支持流程（support process 是指支持企业日常运作、生产和服务交付的流程，主要包括财务与统计、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政服务等。,商业银行流程,（1）业务流程;（2）管理流程;（3）支持保障流程;（4）监督评价流程.,（1）业务流程-指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务。（2）管理流程-指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程。（3）支持保障流程-指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的活动，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。（4）监督评价流程-指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要包括审计和监察流程。上述4种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉，管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程。,第二部分.流程银行,一.流程再造、银行再造和流程银行流程再造概念及内涵银行再造概念及内涵流程银行概念及内涵,业务流程再造,是业务流程的根本性重新思考和重新设计，旨在实现成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，以最大限度地适应以3C（顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)）为特征的现代经营环境。3个方面的特征：（1）流程再造是在信息技术的基础上对流程的根本性（Fundamental）重构，是对企业本质和存在价值的重新反思；（2）流程再造在抛弃传统和管理情况下的业务流程彻底（Radical）构造，不是简单地改良、增补或调整；（3）流程再造旨在实现企业业绩的显著（Dramatic）增长，而不是一般意义上的业绩提升或略有改善。,银行流程再造,就是银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。与工商企业相比，商业银行的成本构成最显著的特征在于共同成本及其分摊的复杂性。因此，银行再造不仅是优化某一具体任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现业务的显著改善。银行再造的内涵主要包括下列3个方面：（1）实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；（2）以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场需求的变化；（3）注重整体流程优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。,流程银行,是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行.主要具有下列5个方面的特征：（1）以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；（2）前中后台相互分离、相互制约；（3）营运集中化，特别是合并或组建若干操作/处理中心；（4）重组分行，广泛地采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；（5）职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。,流程银行与部门银行的主要差别,典型“部门银行”特征 流程银行与传统的部门银行差异：经营理念不同 业务驱动方式不同 流程间相互关系和差异程度不同 组织架构不同 企业文化不同,“部门银行”特征-直线职能制,（1）按照业务（主要是贷款）或产品设置管理部门；（2）以“块块”管理为主，分行成为独立的利益主体，无形中弱化了总行的一级法人地位；（3）总分行内部机构设置行政化倾向严重，管理部门所占比例过大；（4）部门之间职责不明确，出现职责重叠、交叉或缺位等现象；（6）按照行政区域设置分支机构，无法实现资源有效配置。,流程银行与传统的部门银行差异,1）经营理念不同部门银行的经营理念-部门利益至上原则，主要表现在：（1）不注重市场需求及其发展变化；（2）部门缺乏开拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力；（3）金融创新不足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是是否适应客户多样化的需求。流程银行的经营理念-充分体现以客户为中心的原则，其核心是在如何在信息技术的基础上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”（customized）的金融需求。这必然要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。,2）业务驱动方式不同,部门银行下业务组织和部门设置是按照地区/区域驱动的。分行成为经营管理的主体，并呈现出典型的“块块”分割局面，业务开展主要是靠行政手段推动的，且官僚化倾向较为严重。流程银行下业务组织和部门设置是按照业务系统驱动的。业务系统通常是按照客户类型划分且具有综合化趋势。美国和欧洲银行通常将业务部门分为公司及投资银行业务和零售银行业务。按照业务系统驱动在形式上主要表现为：（1）以专业化为基础的业务垂直化管理；（2）总行不但是管理中心，也是经营中心，总行业务部门得到极大强化，分行的经营管理角色大为弱化。,3）流程间相互关系和差异程度不同,部门银行下业务流程是分割和无差异的。主要表现在：（1）因为按照业务或产品设置部门，部门银行存在将完整的业务或管理流程分割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供一揽子金融服务时，业务管理部门之间甚至内部以及分行之间存在内部竞争的现象。随着金融竞争的国际化和综合经营趋势的发展，这种按照币种或业务设置部门及其职责的现状在很大程度上不利于向客户提供更高的综合性服务，也不利于一体化经营；（2）按照部门确定流程运作导致业务和管理、不同业务之间割裂现象时有发生，如业务发展与风险控制、公司银行业务和零售银行业务及其内部不同次级业务单元等；（3）在部门银行框架下，流程基本上是无差异的，主要表现在流程没有按照客户类别/市场细分进行组合。例如，向不同规模公司银行客户提供金融服务时均采用相同或基本相同的业务流程；没有区别零售银行客户中的高、中、低端客户，并在服务方式和服务内容等方面具有差异性。,流程银行下业务流程及其相互关系是清晰完整的，并且具有差异性。主要表现在：（1）流程银行以满足客户需求为出发点和归宿，将流程按照前中后台分离的原则分为业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，其中管理流程和支持保障流程是围绕服务流程服务的。这就凸现了业务部门在全行部门中的核心地位，有效地避免管理机构非经营化的行政性取向，提高了资源的配置效率；（2）流程具有差异性。客户类型决定客户金融服务需求的差异性，并直接反映为流程的差异性。例如，私人银行业务主要向高端个人客户提供资产管理和信托等综合性金融服务。,4）组织架构不同,部门银行组织架构的内在特征是行政化，主要表现在：（1）金字塔形的多级行政官僚体制。管理层级过多和信息传递链条过长导致风险上移和利益下移；（2）部门利益至上，强调局部利益和本位主义，全行业务发展缺乏整体协调；（3）部门职责重叠、交叉和缺位现象较为明显。流程银行组织架构的内在特征是按照客户导向设置部门并确定相应的职责，主要表现在：（1）事业部制成为主流的组织架构模式，并在此基础上衍生出矩阵式和混合模式组织架构；（2）机构扁平化，增加管理服务并相应地缩减管理层级；（3）总行定位和部门职责明晰，前中后台部门相互制约、相互分离。,5）企业文化不同,部门银行企业文化的核心特征是科层文化，强调部门利益和下级对上级的权威服从，这导致员工工作效率低下，墨守成规，缺乏创新与变革意识和氛围。此外，对局部利益的关注导致部门之间是封闭的，缺乏跨部门的密切交流和深层次合作。流程银行企业文化的核心特征是为客户服务理念，强调向外部客户有效地提供高质量的产品和服务，以及管理流程和支持保障流程向业务流程（内部客户）服务。这必然要求在全行淡化科层官僚制度，强调合作与协调，并鼓励变革和创新。,二.流程银行建设框架,以客户为中心重塑组织活动和架构以发展战略为导向以业务流程优化为中心优化管理流程和支持保障流程强调信息技术的基础地位以流程为基础设计组织架构培育良好的企业文化,以客户为中心重塑组织活动和架构,（1）要坚持以客户为中心的原则，以客户有效金融需求为中心，围绕及时、有效地向客户提供高质量产品和服务的经营理念，从根本上重新设计业务流程、管理流程、支持保障流程和监督监督评价流程，并树立业务流程的中心地位，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的机制；（2）实现金融服务多样化和标准化的有机结合，按照客户类型分别提供不同的金融服务。例如，针对大型公司提供包括信贷、证券和财务顾问等综合金融服务，对小型企业则提供标准化的金融产品和服务；（3）重新定位总分行功能，总行实行大客户集中服务，将分行和支行改造成为提供零售银行业务为主的服务渠道。,以发展战略为导向,发展战略是银行行动的方向和目标，流程应当服从和服务战略。流程银行建设应当从银行发展战略出发，在市场细分基础上进一步明确银行的市场定位，确保流程银行适应发展战略的需要。以发展战略为导向进行流程银行建设主要体现在下列3个方面：（1）在发展战略的指导下将全行活动划分为具有战略意义的业务流程单元，并分别围绕每一个战略业务单元按照客户类型进一步细分未若干次级业务单元；（2）围绕业务流程重塑管理流程和支持保障流程，并确定管理流程和支持保障流程的服务定位，包括风险管理、预算财务、法律合规和信息技术以及人力资源等；（3）在战略指导和流程设计的基础上明确部门功能和承担的主要职责，建立追随战略的组织架构。,战略管理,缺乏战略管理的银行是没有灵魂的银行。银行整体的战略目标决定了其对待风险的基本态度，定义了风险管理的基本趋向和核心内容。一般来说，商业银行的风险管理首先是战略管理。战略解决的是方向问题，如果方向不正确，锐利有效的工具和方法只能加速自身的损害。对于风险管理而言，在战略上必须做出一些选择：风险选择方面是充当风险规避者还是充当风险承担者风险偏好方面，是充当主动的风险偏好者，还是风险中立者，抑或风险厌恶者；经营模式上是采取规模经营模式，还是选择以价值创造为目标的经营模式。这些都是重要的战略问题。,商业银行的战略管理可以分为两个层面：董事会层面:解决的是偏好战略(发展战略)问题，这既是投资人的权利，也是投资人的责任。需要明确办一个什么样的银行，在哪些领域办银行，以及用什么方式经营银行的问题。在高级管理层面:解决的是经营战略，也就是市场定位问题，需要确定银行的市场形象、地位、价值目标及市场发展空间。发展战略是解决生存方式的根本之计，经营战略是解决生存质量的主要方法。战略的要害是取舍，战略的确定总是根据投资者或经营者的偏好观念，经过一定的程序在可供选择的方案中进行取舍。这种战略上的取舍决定了一家银行整体的风险与回报的平衡水平、价值增长空间、资产质量水平和风险管理路径。,组织架构,一般管理学意义上，组织机构的基本特征包括工作专业化，报告路径、权力和责任、管理跨度以及集权和分权，它要解决的主要问题是将组织的不同构成部分紧密地结合在一起，提高组织运行的效率。从风险管理的角度来看，组织架构的重要价值还不止于此，除了风险管理组织本身存在如何摆布的问题外，特定公司治理结构下的组织架构还在一定意义上决定了风险的承载方式。现代公司治理结构中，董事会、监事会和管理层的设置和职责区分决定了银行战略风险的确定机制。战略风险是指经营决策错误，或决策执行不当，或对行业变化束手无策，对银行的收益或资本形成现实和长远的影响。这种风险来自四个方面：一个机构战略目标的整体兼容性，为实现这些目标而制定的经营战略，为这些目标而动用的资源，以及实施过程的质量。无论是通过公司章程，还是其他公司治理文件，银行需要明确战略风险管理中的哪些具体职责是落于董事会，监事会或是最高管理层，否则会大大制约银行风险管理规则和工具的效用。,组织架构与一定的风险管理模式具有一致性,总分行体制的组织架构是规模管理的产物，它切合层级管理下风险管理分散的实际状况。单元制则比较适用于客户、产品、区域等多维度的风险考量，体现了集中管理风险的思想。从组织架构的变迁情况看，国际先进商业银行大都经历了从层级管理向业务单元制管理转变的阶段，其风险管理模式也相应地从风险标准不统一、风险机构分散的模式逐步转变为标准统一、集中管理。银行的经营战略与组织架构之间应当具有均衡关系。银行能够承受什么，就在这个范围内发展什么，并据此设定不同类型的机构并定义不同机构之间的权责关系。银行的经营体制和风险管理体制也在一定程度上决定着组织架构。比如公司业务重心上移的问题，业务前后台分离的问题等等，既是风险控制的有效措施，也是按照成本与效率相互均衡的原则来定义和优化组织架构的要求。组织结构是银行治理结构设计的重要内容，同时也是银行风险管理的重要体制背景。我们不能忽略组织架构变化对风险管理体制的影响。不适宜的组织架构将会使银行风险管理陷入“皮之不存，毛将焉附”的尴尬境地。,业务流程,“业务流程是企业实现客户效用的手段。流程银行的基本要求是整个银行的各种经营管理活动尽可各有特点，但不允许随意安排，他们之间相互关联，结构严密。任何处于业务流程之外，与整个业务流程没有关系的活动不包括在内，流程之内的活动也不能不按规定严格执行。在业务流程中，客户可以从银行得到效用和价值，这要求银行内部流程必须实现效率和质量上的平衡。把业务流程作为效率与质量的共同载体。在部门银行模式中，部门是主要经营管理载体，部门职责决定着流程的设计，从而确定了组织的基本框架和业务运转模式。由于部门职责的确定具有很强的主观随意性和边界划分模糊的特点，早已不适应商业化进程中银行对经营效率和服务质量的追求。国内商业银行要实现部门银行向流程银行的转变，首先必须打破部门的划分，由部门银行的“流程服从于组织”模式向“组织服从于流程”模式转变。,流程银行是风险管理为主的银行模式风险管理覆盖银行业务流程的每个环节，难以与经营活动相割舍，因此业务运作上的“流程优先”有两个关键:“精心组织”，业务流程需要设计一个总体框架，在这个框架下确定需要完成的各项工作，然后将这些工作进行细分，确定具体的执行者、实施时间和操作地点。“协同作战”，要创造一种环境，使置身其中的业务流程管理的人员能够围绕一个目标紧密联系在一起。在流程银行中，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，管理者的理念只能按程序融入流程，而不能高于流程，且应当在流程实施中发挥。商业银行要建成流程银行，就必须由目前的总分行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。,一家银行的价值固然可以用当前的市值来衡量，但其长远持久的生存能力才是真正的价值所在，才是投资者追求的最大价值取向。规模足够大、利润足够多、发展足够快的银行并不鲜见，但保持长期、平稳价值增长的“百年老店”才是令人尊敬和值得长期投资的银行。数十年来经济风云变幻，特别是上世纪九十年代，日本、韩国的许多银行在泡沫经济破灭中接连倒闭，近些年美国许多中小银行被兼并和收购。这些事实的启迪是：只有那些稳健的、保守的、能够守住风险边界的银行才是真正的赢家。,以业务流程优化为中心优化管理流程和支持保障流程,业务流程是直接面向客户并提供服务的流程，是创造价值的核心流程。在流程银行建设最终，应当在风险战略（包括风险偏好和容忍度）的指导下，以是否为客户带来价值为唯一标准，对业务流程进行全面审视，并在此基础上进行系统梳理、优化和重新改造。在处理流程关系方面，流程银行建设应当前中后台相互分离和相互制约的原则将业务流程部门作为内部客户，强调管理流程和支持保障流程的服务地位，明确相应职责，使业务部门更加专注业务营销和拓展，提高内部部门之间的服务质量和效率。,强调信息技术的基础地位,信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要表现在：（1）建立功能强大的核心业务系统平台，将所有客户信息和账务处理等集中处理；（2）提高电子化渠道如电子银行和自助银行在分销渠道中的地位和作用；（3）建立后台处理中心，实现操作集中处理；（4）实行战略性外包，培育并有效维持核心竞争力；（5）利用信息技术协调分散与集中的矛盾。在设计和优化流程时，应当尽可能实现信息共享使用机制，将串行流程改造为并行流程，协调分散与集中之间的矛盾。,以流程为基础设计组织架构,流程银行建设应当以流程为基础重新思考组织架构设计，按照最有利于实现价值的方式将流程功能分解至不同的职能单元，并强调职能为流程服务、流程为客户服务的原则，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的组织架构。主要表现在：（1）按照客户类别对业务部门实行垂直化管理；（2）对控制部门以集中式管理为主，包括风险管理、预算财务和法律合规等；（3）对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括核算、清算、单证和客户服务等；（4）对支持保障部门以块管理为主，包括信息技术、研究规划、安全保卫和行政办公等。,培育良好的企业文化,银行员工行为受企业文化的影响与制约。银行再造只有在实现业务流程再造的基础上培育相适应的企业文化，才能固化流程银行建设的成果，并在此基础上进一步推进业务流程建设，获得可持续的核心竞争优势。这主要是因为，流程银行建设是系统性的管理变革，除在组织架构、人力资源和规章制度等方面产生重大改变外，企业文化也需要进行重塑，以适应流程银行建设的需要。为此，银行应当建立与流程再造相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。此外，新的业务流程也对员工素质提出更高的要求，银行应当建立科学、合理的人力资源政策，培养适合流程银行要求的复合型业务和管理人才。,三.流程银行建设的主要原则,效率优先系统化集成化自上而下与自下而上相结合,效率优先,效率是衡量流程银行建设的根本标准。效率标准主要包括三个方面的主要内容：（1）资源配置效率；（2）对市场需求及其变化的敏感度；（3）体现发展战略的程度。资源配置效率决定银行组织管理体系的成本基础，对市场需求及其变化的敏感度决定银行的收益基础，与发展战略的结合程度决定银行的发展空间。以客户为中心就要求市场需求及其变化的敏感度作为效率标准的中心。流程及其相应的组织架构只有不断满足客户多样化的需求，才能实现价值最大化。因此，在流程银行建设过程中，应当面向客户来整合业务流程、管理流程和支持保障流程。,系统化,流程银行建设应当坚持注重整体流程最优的系统思想（1）重新思考和设计业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动；（2）从整体流程全局最优而不是局部最优出发，设计和优化业务流程中的各项活动，消除本位主义和局部利益至上观念；（3）正确处理业务流程、管理流程和支持保障流程以及稽核监督流程的相互关系。,集成化,集成化原则是指银行应当将资源在不同层次上快速有效集成，以满足客户日益多样化和金融产品和服务需求。在流程银行建设中，银行应当努力克服传统劳动分工理论对资源配置和组织的消极影响，以信息技术为基础，从根本上变革银行的流程。主要表现在：（1）以资源集成为基础，实现技术资源、组织资源和人力资源的有机结合，以形成核心能力；（2）资源集成应是多层次、全方位的，将技术、人员和组织在四个层次上(个人、团队、独立企业和虚拟企业)实施集成。,自上而下与自下而上相结合,银行组织架构及其业务运营的复杂性决定任何高级管理者或基层员工均无法单独进行流程银行建设，应当采用自上而下与自下而上相结合的方式来推动流程银行建设。（1）高级管理层发起并确定发展战略、风险战略、组织架构和人力政策与实践等重大活动；（2）基层员工发起对具体业务活动和操作的设计，并积极提出各种合理化建议。这进一步要求高层管理者应当理解并相应员工的积极性和创造性，并努力创建适宜的环境和氛围来激励员工在流程银行建设中发挥应有的作用。,四.流程银行建设的实施路径,实施路径:,根据客户需求和市场变化，制定发展战略和风险战略，确定经营目标，并设计适合客户需求、前中后台相互分离、相互制约的业务流程、管理流程与支持保障等流程；在流程设计和优化的基础上，构建以事业部为主的目标组织结构和经营模式，并建立科学合理的岗位标准化体系和绩效评估体系；以强大的信息技术支持为流程银行建设的技术基础。,观念重建流程再造基于流程重塑组织架构建立科学、合理的人力资源政策信息技术重建,观念重建,流程银行建设应当首先在全行树立流程再造的正确观念，使包括高级管理层在内的每一个员工深刻领会流程再造对银行组织架构、管理活动和企业文化的影响，主要包括下列3项内容：（1）由总行管理层成立推进小组（如再造委员会），以强化银行再造的领导和推动；（2）向全体员工宣传流程银行建设的重要性，以获取支持和理解；（3）按照渐进性原则设定分阶段实现目标，如服务质量、收益增加和提高客户满意度等。,流程再造,流程再造是流程银行建设的出发点。商业银行应当以价值为标准对现有所有流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题，在此基础上重新设计流程，提出改进方案，并进行实施和评估。流程再造主要包括3个阶段：（1）分析与诊断，是指对银行现有流程尤其是业务流程进行描述，分析其在价值链中的地位和存在的主要问题以及制约因素，并进行诊断；（2）流程再设计，是指针对诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：将多道程序合并；将完成多道程序的人员组成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等；（3）实施，是指将重新设计的流程按照重要性和排序并真正落实到经营管理中。在技术手段上，可以采取使用流程功能分解（IDEF0图表）法，明确定义流程模块之间的输入输出、控制与支持的相互关系。,基于流程重塑组织架构,流程银行建设要求以流程再造为基础重塑组织架构，包括横向和纵向组织架构。其中，横向组织架构是指银行内部职能部门设置，纵向组织架构是指总分行功能定位。基于流程的组织架构重塑要求建立事业部制组织架构，并正确处理前中后台的相互关系，主要表现在下列4个方面：（1）以客户为中心设置业务部门，主要包括公司及投资银行业务、零售银行业务和私人银行业务，其中，公司及投资银行业务又可以按照行业类别和资产规模实现专业化和差异化服务。三大业务部门内设相应的产品研发和管理部门以更好地快速相应市场需求。流程银行建设要求以业务部门为重心来重构组织架构，实行垂直化管理。（2）建立相对独立的风险管理和预算财务管理体系，实现全面风险管理和全面预算管理，增强总行的宏观管控能力和战略管理功能。（3）推动中后台功能分离，实行后台操作集中化处理，尽可能按照区域集中，甚至实现全行后台操作集中化。（4）合理确定分销渠道布局，包括物理渠道和电子渠道的比重，使渠道服务综合效益最大化，并尽可能地满足多样化的客户需求。,建立科学、合理的人力资源政策,人才是最重要的资源。现代金融企业拥有的人才，不仅是一种生产要素，而且是一种能支配和调动其他经济要素的资本要素，是赢得竞争优势、推动业务增长的重要因素。因此，流程银行建设应当建立科学、合理的人力资源政策，并在各业务部门、管理部门和支持保障部门建立岗位标准化体系和绩效评估体系。绩效考核应当以完善的信息管理系统为基础，坚持公开、公平、公正的原则，具体细化到每个人、团队/小组、分支机构和事业部考核，并在此基础上实施相应的长短期相结合的激励措施。,信息技术重建,业务流程再造是运用信息技术从根本上改造业务流程以期实现业绩的显著改变，银行再造离不开强有力的信息技术支持。流程银行建设中信息技术重建主要表现在下列3个方面：（1）通过推动核心业务系统现代化为流程再造提供统一的技术平台；（2）通过信息技术重建为金融创新提供有力的技术支持；（3）通过信息技术重建将流程银行建设的新流程、新理念和新组织等进行固化。,五.流程银行建设的重要意义,流程银行建设是提升核心竞争力的需要流程银行建设是适应市场环境变化的需要流程银行建设是提升管理水平的需要流程银行建设是适应外部监管的需要,流程银行建设是提升核心竞争力的需要,流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源3个方面的重新设计与构造，在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高，成为拥有核心竞争力的现代商业银行。因此，国内商业银行应当以客户为中心，通过业务流程再造，彻底的重新审视和重新构造运营模式，实行流程、组织构架和运营等体系的实质性变革，实现从部门银行向流程银行的转变，以提升核心竞争力。,流程银行建设是适应市场环境变化的需要,随着我国金融业全面开放和市场环境的不断变化，银行的经营环境发生根本性变化，国外银行已经进入或正在申请进入国内金融市场，展开了激烈的市场竞争。国内证券市场的快速发展、股票和基金投资的升温，金融产品的多元化，客户投资渠道的增多，都给银行经营带来了新的要求和严峻挑战。商业银行经营活动日益综合化和国际化，业务和产品越来越复杂，客户弱势地位已经发生根本转变，客户营销和流失风险越来越高，这些都构成了影响现代银行生存与发展的三股力量-顾客、竞争和变化（3C）。3C促使银行必须从生产或产品导向走向消费者导向和服务导向，以客户为中心，围绕顾客价值考虑自己的产品创新与金融服务，通过流程银行建设，建立满足客户需求、适应市场变化和风险变化的快速反应机制。,流程银行建设是提升管理水平的需要,为了改善经营管理，提高经营效益，国内银行如交通银行、中国银行、建设银行和工商银行都完成了股份制改革，并通过在境内外上市来推动现代企业制度建设。但是，上市也对银行管理水平提出更高的要求。与国外银行相比，国内银行基本上按照传统劳动分工理论来设置部门并确定其职责，具有较为典型的部门银行特征，如缺乏客户导向思想，行政官僚氛围严重，缺乏资源共享的信息平台。这种现象严重地制约我国银行经营管理水平的提高，并在一定程度上成为违法违规案件层出不穷的主要源泉。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息基础为基础，并围绕业务体系来构建组织架构，从而有效地处理前中后台部门的相互关系。此外，通过将内部控制嵌入到流程中能够有效地防范和杜绝案件的发生。,流程银行建设是适应外部监管的需要,2006年4月，银监会发布国有商业银行公司治理及相关监管指引，明确提出国有商业银行应按照集约化经营原则，整合业务流程和管理流程，优化组织结构，完善资源配置，提高业务运作效率；同年12月，2006年12月7日，银监会发布商业银行金融创新指引，正式提出商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。银监会一系列关于流程银行建设的规章制度表明监管机构已将流程银行提升到重大战略高度。因此，为了适应外部监管的需要，商业银行应当按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构、业务流程和人力资源等进行全面再造，建立适应市场竞争并有效防范风险的流程银行。,流程银行的小结,流程银行是当前国际先进银行普遍采用的经营管理模式流程银行的概念可以追溯至迈克尔哈默的企业流程再造（Business Process Reengineering）理论和保罗阿伦的银行流程再造（Bank Process reengineering）理论,流程银行的小结,核心：按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化的需求的业务流程 将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方特点：在业务流程中建立控制程序强调业务条线的系统营销和系统管理职能确保各大业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地流动,组织结构：流程银行一般实行扁平化结构和引入战略业务单元制（StrategicBusinessUnit），同时对前中后台进行严格分工在SBU制下，各战略业务单元在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责SBU由于具有提高经营透明度、增加银行对员工的控制力、落实员工责任制等优势，因而已经成为国际先进银行普遍采用的管理模式,流程银行的小结,垂直管理实例美国银行,董事会,风险管理委员会,资产负债管理委员会,总裁,信贷审批委员会,首席风险官,信贷检查部,信贷政策部,公司业务执行信贷官,公司业务部,零售业务部,资本市场部,后台主管,欧洲信贷检查主管,美国信贷检查主管,地区,欧洲公司业务高级信贷官,美国公司业务高级信贷官,欧洲公司业务主管,美国公司业务主管,地区,欧洲公司业务主管,美国公司业务主管,地区,非同业公司业务处,同业公司业务处,行业A公司业务处,行业B公司业务处,新兴市场地区高级信贷官,非同业信贷处,同业信贷处,行业A信贷处,行业B信贷处,非同业公司业务处,同业公司业务处,行业A公司业务处,行业B公司业务处,放款审核人员,放款审核人员,放款审核人员,垂直管理实例渣打银行,集团风险主管,市场风险主管,信用风险主管,操作风险主管,公司业务部,东南亚信贷风险主管,东北亚信贷风险主管,信贷审批部,信贷控制部,信贷操作部,零售业务部,信贷审批部,信贷控制部,信贷操作部,东南亚公司业务主管,东北亚公司业务主管,企业/机构业务,全球市场业务,信贷业务,资金业务,客户经理,企业/机构业务,信贷业务,资金业务,客户经理,全球市场业务,董事会,稽核委员会,风险管理委员会,资产负债管理委员会,总裁,信贷风险管理委员会,产品风险管理委员会,信贷审批委员会,垂直管理实例新加坡华侨银行,董事会,稽核委员会,风险管理委员会,资产负债管理委员会,总裁,信贷风险管理委员会,资产质量工作组,大额信贷审批委员会,集团风险主管,市场风险主管,信用风险主管,操作风险主管,消费市场信贷风险部,信贷组合管理部,信贷培训部,