《标杆分析》PPT课件.ppt

第10章 标杆分析,重点与难点,重点：标杆分析计划阶段的各项活动内容内、外部数据的收集与分析过程及方法难点：内部数据收集与分析过程外部数据收集与分析过程,学习内容：,一、标杆分析的概念、分类及过程二、标杆分析计划阶段三、内、外部数据收集与分析四、改进与持续改进项目绩效,标杆分析（Benchmarking），又称标杆管理、基准管理、基准化分析等，是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT&T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。,标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。,10.1 标杆分析概述,10.1.1 标杆分析的起源产生于20世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。,标杆分析的定义标杆分析就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。标杆分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对比分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。,标杆分析核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆分析是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚心地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。,为什么要学习标杆分析？,标杆分析能带来一些机会：第一，标杆分析用于成本比较；第二，标杆分析可用来比较企业的关键绩效指标；第三，标杆分析在流程比较时常带来许多机会；第四，标杆分析也能在战略层面带来机遇。,标杆管理的分类,标杆分析从适用企业类型的范围和内在的结构方式上可以划分为：,内部标杆分析,职能标杆分析,操作性标杆分析,战略性标杆分析,竞争标杆分析,内部标杆分析是以企业内部操作为基准的标杆管理，是最简单、最易操作的标杆分析方式之一。内部标杆管理通过识别内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面可以做到企业内部信息共享；另一方面，可以识别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到其他部门。,（1）内部标杆分析,竞争标杆分析是以竞争对象为基准的标杆分析。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。竞争标杆分析的实施比较困难，因为分析中竞争者的信息比较难于获得。竞争标杆分析又可分为行业内部竞争性标杆分析和行业外部竞争性标杆分析。,（2）竞争标杆分析,职能标杆分析是以行业领先者或者某些企业的优秀职能运作为基准进行标杆管理。这类标杆分析的合作对象常常能够相互分享一些技术和市场信息。标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或者业务实践。由于没有直接的竞争关系，合作伙伴比较愿意提供和分享技术和市场信息，不足之处是成本费用较高，具体操作也有一定难度。,（3）职能标杆分析,操作性标杆分析是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好水平的运作方法。从内容上可以分为流程标杆分析和业务标杆分析。流程标杆分析是从具有类似流程的企业中发掘出最有效率的操作流程，使企业通过改进核心流程以提高绩效。业务标杆分析是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆分析的目标。,（4）操作性标杆分析,战略性标杆分析是在与同行业最好企业进行比较的基础上，从总体上关注企业如何发展，明确和改进公司战略运作水平。战略性标杆分析是跨越行业界限，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析可以分为产品战略标杆分析、技术战略标杆分析、市场战略标杆分析。,（5）战略性标杆分析,标杆分析的五大阶段,詹姆斯.哈里顿的五大阶段分类法:,阶段1 标杆分析准备阶段,阶段3 外部数据收集与分析,阶段4 改进项目绩效,阶段5 持续改进,阶段2 内部数据收集与分析,10.2 标杆分析计划阶段,标杆管理流程的第一步是组建标杆管理项目发起小组，小组成员担负着发起和管理整个标杆分析流程的责任。项目小组成立之后，首先需要明确的问题是企业要对什么项目进行标杆管理。为了明确对什么项目进行标杆管理，项目发起小组可以参考这几方面：业务流程、机器设备、生产流程、产品与服务。,10.2.1 明确标杆分析的对象,要确定标杆管理的项目，项目发起小组首先要对企业的经营计划、经营业绩、重要的成功因素以及组织的核心竞争力进行全面、详细的调查与分析；其次，项目小组需要对竞争对手产品、服务以及核心竞争力进行分析。经过全面、深入的了解之后，项目发起小组就能选定标杆管理的类型。明确标杆管理类型之后，发起小组需要进一步明确具体的标杆管理项目，这一步需要完成的任务：P301,标杆管理项目顺利进行，必须得到企业管理决策层的认可，这样才能保证项目所需的时间和资源。为获得管理决策层的支持，撰写项目申报书是一项必要的工作。标杆管理项目申报书至少包括以下内容：标杆管理项目计划进行的详细流程；保证项目顺利实施所必须的组织框架；开展标杆管理活动必须遵守的道德准则与行为准则；,10.2.2 获取决策层支持,各类标杆管理的三年规划以及每种类型需要进行的标杆分析项目；近期需要开展的标杆管理项目；标杆管理的投资收益。最后，必要时还需对企业高层领导进行标杆管理相关基础的培训，对于项目的实施也非常有效。如果项目已经获得管理决策层支持，那么标杆项目发起小组需要进行规范的项目评估，要完成的工作：P302,10.2.2 获取决策层支持,制定评测方案需要解决如下问题：标杆管理有何特征？在哪些方面可以进行改进？应该对什么项目进行评测以及如何评测？制定评测方案需要完成以下工作：对标杆管理项目小组进行不同的测量方法培训；制定每种测量方法的“鱼骨图”；完成测量图的开发工作；制定测量的流程与步骤。,10.2.3 制定评测方案,图1 标杆分析鱼骨图实例,数据收集计划应该包括以下内容：第一，确定标杆管理项目在组织内部其他单位如何运作的信息（即内部标杆管理）：收集各种公开发表的有关内部组织的相关信息，收集未公开发表的信息（即对内部组织进行探索性研究）。第二，标杆管理项目在组织外部的其他单位或地点运作情况信息（即外部标杆管理）：收集各种公开发表的有关外部组织的相关信息，收集尚未发表的信息（即对外部组织进行探索性研究）。具体需要完成的工作：P303,10.2.4 制定数据收集计划,制定标杆管理计划时，必要时应当与精通标杆管理项目的专家合作，就前面各类活动的成果，咨询、听取专家意见，对已有的各项计划进行必要的修正。需要完成的工作包括：确定可以咨询的专家名单；聘请专家对已有的数据收集计划和方案进行研究；根据专家意见，对数据收集计划和方案进行必要的修正；修订组织变革管理方案。,10.2.5 与专家一起审定计划,评定标杆管理项目就是需要制定出一套完整的评测系统，并且全面、精确地收集有关管理项目的各种数据。需要完成的工作包括：制定数据收集计划；对相关人员进行培训，提高数据收集质量；制定数据收集和分析的表格和模板；对管理项目建立标杆管理数据库；形成评测矩阵；具体实施组织变革方案的早期工作。,10.2.6 评定标杆管理项目,10.3 内部数据收集与分析,内部数据有多种来源，例如常常以技术报告和研究成果在内部发表的数据，或者公开发表的论文或新闻报道等，都是数据的可能来源。这部分需要完成的工作包括：制定如何收集内部公开数据的方案；确认并找出包含有关标杆管理在组织内部的实际成果的各种出版物；收集分析各种重要的、公开发表的文档资料；根据数据收集和分析的结果，及时更新标杆管理数据库；对标杆管理实施方案和内部潜在标杆管理合作伙伴名单进行必要更新。,10.3.1 收集与分析内部公开信息,选择内部标杆合作伙伴时，应该选择那些愿意与标杆管理项目小组共享信息的合作伙伴。这部分需要完成的工作包括：对内部所有可能、潜在的标杆管理合作伙伴进行排序；列出准备接触的内部部门的名单。,10.3.2 选择潜在的内部标杆分析伙伴,一手信息的收集难度较大，收集数据时，项目小组需要将标杆管理项目的评测发给每一位内部合作伙伴的协调人，合作伙伴单位则将相应数据输入到标杆管理项目的中心数据库中。最后，标杆管理项目小组需要对来自不同部门的数据进行检查汇总，并对数据进行分析，一一找出评测指标中的差距，每一个差距都代表一个可能提高改进的机会，这部分需要完成的工作：P304,10.3.3 收集内部第一手研究信息,标杆管理活动进行到此，项目小组的重要任务就是找到标杆项目在自己内部与合作伙伴单位之间存在差距的根本原因，并制定出相应的改进方案。所谓根本原因，就是其他组织在标杆管理项目上要优于自己的原因；所谓改进方案，就是依据根本原因改善和提高项目绩效的战略部署。这部分需要完成的工作：P304,10.3.4 进行内部访谈与问卷调查,标杆管理委员会可以协调各项工作，分享信息和资源。这部分需要完成的工作包括：决定是否组建标杆管理项目委员会，如果需要则迅速组建；对委员会的成员进行必要培训；明确委员会职责并制定行动方案和计划；将委员会的行动方案整合到整个标杆管理项目方案之中。,10.3.5 建立内部标杆管理委员会,通过现场观摩，标杆管理项目小组应当确认参观单位与本单位在标杆项目上的差异，收集实施修正方案所需要的信息。这部分需要完成的工作包括：从内部标杆管理合作伙伴中确定出现场参观的对象；安排具体参观行程及问题；组织参观小组，进行现场参观；针对每一个原因，找出纠正方案；启动标杆管理项目实施阶段的数据库建设；针对每个参观对象，准备考察报告。,10.3.6 进行内部标杆管理现场考察,10.4 外部数据收集与分析,外部公开数据的收集相对容易，困难在于如何从堆积如山的资料中筛选需要的信息并进行分析。评测数据库和外部标杆管理合作伙伴名录可以帮助数据的收集。这部分需要完成的工作包括：项目小组制定一份完整的外部数据收集计划；制定获取各种外部公开出版物数据计划；查询相关数据库，收集相关的论文和报告；收集各种公开出版物发布数据，并认真研读分析；对标杆管理数据库进行更新。,10.4.1 收集外部公开发布的信息,外部数据收集工作大致可以分为六大方向：第一，更新标杆管理计划并从外部专家那里获取相关数据；第二，与外部标杆管理合作伙伴交换信息；第三，对外部顾客进行调查；第四，购买竞争对手产品；第五，对竞争对手产品进行“逆向工程”。第六，更新标杆数据库。,10.4.2 收集外部一手研究信息,10.5 改进项目绩效,在这个步骤中，应该在标杆分析流程所界定的各种改进计划中挑选一个最佳方案，因此这项活动的一个重要任务就是完成成本-收益分析。为了确定最佳方案，标杆管理小组应该考虑以下三个问题：标杆管理的绩效可以改善到什么水平？实施改进方案需要多少成本和时间？实施改进方案对该项目的各个利益相关者可能产生什么影响？,10.5.1 确定改进方案,执行计划的重要任务或重要组成部分应该包括一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部种种与变革相抵触的力量，另一方面要促进组织成员对方案的理解、接纳与支持。需要完成的任务包括：与专家进一步讨论方案的可行性，讨论支撑数据的完整性和有效性；确定项目执行小组最佳人选；拟定项目执行计划；制定支持该项目行动方案的组织变革管理计划；估算项目实施所需要的费用。,10.5.2 制定实施方案,标杆管理项目应当向相关决策层领导提交完整的项目报告，以及经过层层筛选确定的最佳方案。这一步需要完成的工作包括：完成标杆管理项目报告；向决策层报告，解释项目报告；核心领导层对标杆项目进行支持，积极倡导改变；决策层批准行动方案和经费预算；制定项目实施方案和具体经费预算；对最终项目报告进行最后修订。,10.5.3 改进方案获得决策层通过,标杆项目接近完成，但成果还需实践的检验，这一步需要完成的工作包括：P308,10.5.4 执行方案并评估结果,10.6 持续改进,对数据库进行持续维护与更新，能够节约时间和资源，因此，应该安排专人负责信息的收集与研究工作，对数据库进行持续维护与更新。这一步需要完成的工作包括：委派专门的数据分析师，负责标杆管理数据库的更新、维护工作；定期收集公共领域的各种数据和资料，并对其结果进行必要分析；数据库必须适时更新，以反映组织内部各种标杆管理合作伙伴的实际绩效；定期就标杆管理项目绩效进行评定，讨论解决标杆改进项目出现问题的方法。,10.6.1 维护标杆管理数据库,一旦行动方案得以付诸实施并且运行良好，标杆管理小组就可以解散了，标杆管理绩效持续改进的工作与责任应该全部或部分移交给专门负责这一工作的部门。这一步需要完成的工作包括：组建部门绩效改进小组；制定有效的标杆项目改进绩效评定方法；明确绩效改进的需求与目标；各部门制定实施系统的绩效改进计划；对绩效改进团队进行培训。,10.6.2 实施持续绩效改进,课堂小结：1、标杆分析的起源和定义2、标杆管理的分类3、标杆分析的五大阶段4、五大阶段的具体标杆分析活动,课堂练习,1、在与同行业最好企业进行比较的基础上，从总体上关注企业如何发展，明确和改进公司战略运作水平的是（）A、竞争标杆分析 B、职能标杆分析C、战略性标杆分析 D、内部标杆分析2、在标杆分析中，以企业内部操作为基准，最简单，最容易操作的标杆分析方式是（）A、竞争标杆分析 B、内部标杆分析C、战略性标杆分析 D、操作性标杆分析,C,B,