《培训与开发 》PPT课件.ppt

第三章培训与开发,董福荣：广东省人力资源管理协会副会长广州人力资源管理学会副会长广东商学院人力资源研究中心主任、教授手机：或者电子信箱：或,20世纪70年代的全球500强，到80年代已有三分之一销声匿迹，到90年代则所剩无几。要比别人学得更快，更有创新思维。Senge对领导者的箴言：未来唯一持久的优势是，比你的竞争对手学习得更快。安全感不是来自你的公司，而是来源于你的竞争力，你的可雇佣性。,看如下数据：,投资培训的公司，利润提升比其他企业的平均值高37%对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报75以上的外企每年培训费占收入的比例在1-5IBM每年培训费用人均3000-5000美元，培训15-20天/每年每人,平衡记分卡,我们满足金融市场和股东的程度如何,财务视角利润投资回报率股利增长每股盈余,我们满足顾客的程度如何,客户视角顾客满意度顾客的获得顾客的保持市场占有率获利能力,我们在关键流程上的表现如何,内部流程视角进入市场所需时间生产效率周期项目管理存货水平,我们是否在改善和发展我们的员工,学习与成长员工满意度培训时间员工流失率组织氛围新产品销售额所占百分比,远景与战略Vision and Strategy,第一节 企业员工培训开发体系的构建 第二节 创新能力培养 第三节 企业员工培训开发成果的转化 第四节 职业生涯管理,第三章 培训与开发,第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计,知识要求企业员工培训开发系统的构成：图3-1员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。培训开发本身是一个系统。有效果现代企业培训开发系统：企业从自身的生产发展需要出发，P162，最终能够有效地改善企业的经营业绩的系统化的行为改变过程。,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,能力要求：有效的培训开发系统是员工培训的重要保障。一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析弄清：谁最需要培训、培训什么、需要进行什么样的培训与开发等。培训开发的需求分析：既要确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统:5W1H三、员工培训开发实施管理系统四、员工培训开发评估反馈系统,第二单元 培训开发规划的制订,知识要求一、企业员工培训开发的发展趋势1 加强新技术在培训中的运用2 加强对智力资本的存储和运用3 加强与外界的合作4 新型培训方式的实施与开发,第二单元 培训开发规划的制订,二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可采用：优点、缺点学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟培训组织模式,第二单元 培训开发规划的制订,三、企业员工培训开发规划的内容主要解决以下问题：1 合适的中长期培训开发计划和年度计划2 满足企业内部员工职业生涯发展的需求3 符合投资利益，得到高层领导者的重视与支持4 企业员工培训开发规划如何实施,第二单元 培训开发规划的制订,四、制订企业员工培训开发规划的前提（一）经营战略与培训需求企业经营战略：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略。表3-1（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系对企业期望高，对自己期望高：双赢对企业期望高，对自己期望低：缺乏人力支撑，十分缓慢切不能持久。对企业期望低，对自己期望高：导致员工的“跳槽”和人才的流失。对企业期望低，对自己期望低：将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。,四、制订企业员工培训开发规划的前提,影响企业发展的主要因素有：人力资源、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等；影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋、满意度等。（三）企业人力资源质量分析数量资源和质量资源企业人力资源素质结构类型：发展型、限制型、衰退型,第二单元 培训开发规划的制订,能力要求一、企业员工培训开发规划的制定二、年度培训计划的制订（一）年度培训计划的内容1、培训组织机构的建设2、培训项目的运作计划3、资源管理计划4、年度培训预算5、培训开发机制建设（二）年度培训计划制订的基本步骤（三）制订年度培训计划的基本要求三、案例：某知名IT企业年度培训内计划方案,制订企业培训开发规划的注意事项,1 高度重视培训规划的制度2 培训开发规划应落实到部门3 清晰界定培训开发的目标和内容4 重视培训方法的选择5 重视培训学员的选择6 重视培训师的选择,第三单元 企业培训文化的营造,知识要求一、培训内文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。功能：P177二、培训文化的发展过程1、萌芽阶段 2、发展阶段 3、成熟阶段判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：P178,第三单元 企业培训文化的营造,三、学习型组织的含义、特征和功能（一）学习型组织的含义是一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响，相互学习，相互促进的一种正式的组织形式。调整包括最高领导人在内的全体员工积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。,第三单元 企业培训文化的营造,（二）学习型组织的特征：1、愿景驱动型的组织2、组织由多哥创造型团队组成3、自主管理的扁平型组织4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡6、领导者扮演新的角色7、善于不断学习的组织（1）员工个人终身学习（2）全员学习（3）团体学习8、具有创造能量的组织：一个组织整天学习而不创造，是没有意义的，也不是学习型组织。,第三单元 企业培训文化的营造,（三）学习型组织的功能组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。功能也从四个层面个人、团体、组织、社会层面来看 P3-4,第三单元 企业培训文化的营造,能力要求一、学习型组织的构建：五项内容1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考,第三单元 企业培训文化的营造,二、组织学习力的培养组织学习力定义组织学习力:反映了组织作为一个整体,对各种内外信息的认知与反映的能力。1、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认知程度，掌握认知能力3、对信息达到传递速度，沟通是否畅通4、对变化的调整能力，应变是否及时案例：F公司的学习型组织管理模式,第二节 创新能力培养第一单元 思维创新,知识要求一、创新能力的含义1、创新与创造创新：包含目的性、规律性、变革性、新颖性、发展性等因素。创新能力：在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现，发明或改进革新方案的能力。,第一单元 思维创新,二、常见思维障碍1、习惯性思维障碍，即思维定式2、直线型思维障碍3、权威型思维障碍4、从众型思维障碍5、书本型思维障碍6、自我中心型思维障碍7、自卑型思维障碍8、麻木型思维障碍,第一单元 思维创新,三、发散思维与收敛思维（一）发散思维类型：逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法（二）发散思维与收敛思维的区别1、思维指向相反2、作用不同发散思维：求异思维收敛思维：求同思维，要集中各种想法的精华,第一单元 思维创新,四、想象思维与联想思维（一）想象思维：1、无意想象2、有意想象（1）再造型想象（2）创造型想象（3）幻想型想象抑制想象思维的障碍：环境方面的障碍；内部心理障碍；内部智能障碍,第一单元 思维创新,四、想象思维与联想思维（二）联想思维：是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。1、接近联想2、相似联想3、对比联想4、因果联想想象思维与联想思维的异同：P189,第一单元 思维创新,逻辑思维与辨证思维（一）逻辑思维在创新中的作用广义上的逻辑包括形式逻辑和辨证逻辑。狭义上的逻辑，即形式逻辑，也叫普通逻辑。逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题 2、直接创新3、筛选设想 4、评价成果5、推广应用 6、总结提高（二）辨证思维（即矛盾思维）在创新中的作用1、统帅作用 2、突破作用 3、提升作用,逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性2、严密性3、稳定性,第一单元 思维创新,能力要求一、发散思维训练（一）关于材料性能选择的发散思维训练（二）关于形态位置选择的发散思维（三）关于数量选择的发散思维（四）关于方式方法选择的发散思维二、收敛思维训练三、想象思维训练：包括一般训练和强化训练（一）无意想象训练（主要采取冥想式思维法）步骤：1、精神放松；2、注意力集中；3、记下结果（二）再创性想象训练（三）创造性想象训练（四）幻想性想象训练,第一单元 思维创新,能力要求四、联想思维训练可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师指导下进行强化训练。（一）空间接近联想（二）时间接近联想（三）外形相似联想（四）意义相似联想（五）对比联想（六）因果联想五、逻辑思维训练（一）严格遵循逻辑法则（二）结合案例，深思熟虑（三）熟能生巧，举一反三六、辨证思维训练：共14个方面进行训练。,第二单元 方法创新,知识要求一、设问检查法（一）设问检查法的特点：提问的方式；从不同角度和多个方面。（二）设问检查法的适用范围二、智力激励法（又称头脑风暴法）（一）基本原则（二）组织形式,第二单元 方法创新,能力要求一、设问检查法（一）奥斯本检核法，又称稽核法、对照表法或分项检查法。75题；6类问题；9组提问（二）5W1H法：实施程序从6个方面（三）和田十二法二、组合技法（一）主题附加法（二）二元坐标法（三）焦点法（四）形态分析法三、逆向转换型技法在经济管理中常用的主要是缺点逆用法利用事物的缺点，化弊为利。,第二单元 方法创新,能力要求四、分析列举型技法（一）特性列举法：名词特性；形容词特性；动词特性（二）缺点列举法：会议法、用户调查法、对照比较法（三）希望点列举法：书面搜集法、会议法、访问谈话法（四）成对列举法五 智力激励法：准备阶段热身活动明确问题自由畅谈加工整理,第三节 企业员工培训开发成果的转化,培训成果转化的四个层面依样画瓢式的运用举一反三融会贯通自我管理培训转化理论同因素理论激励推广理论认知转换理论,培训成果转化机制,环境支持机制管理者支持同事支持受训者的配合运用所学技能的机会技术支持激励机制是指通过企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果期望理论、强化理论、公平理论、目标设置理论,培训成果转化方法,培训成果转化的方法建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性的工作环境培训成果转化的技巧关注培训师的授课风格培训技巧及相关内容要在工作上立即应用培训讲师建立适当的学习应用目标在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容建立合理的考核奖励机制,第四节 职业生涯管理第一单元 组织的职业生涯管理,职业生涯管理的概念使个人发展与企业发展的目标相结合，相一致分为个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理职业生涯管理的工作重点企业方面的管理重点员工个人方面的管理重点组织职业生涯管理的目标实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展,组织的职业生涯管理的原则和任务,组织职业生涯管理的原则利益整合原则机会均等原则协作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则,组织职业生涯管理的任务帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展,组织职业生涯管理中的角色,组织最高领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问直接上级直接下级同级,组织职业生涯发展规划的制订,为员工考虑新的或非传统的职业通道应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展为所有的员工提供均等就业与发展的机会注重员工个人发展需要的满足通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法,职业生涯路径设计,概念：职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案职业生涯路径设计的形式：传统的职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业路径双重职业路径,组织职业生涯管理的制度与措施,建立职业记录及职业公告制度目的：确保内部候选人的职业目标和技能与各项晋升机会公开、公正、有效地匹配起来职业生涯发展规划方案的设计（内容、规划表）提供职业生涯发展通道帮助员工制订和执行职业生涯规划组织要为员工提供职业通道组织要为员工疏通职业通道组织职业生涯年度评审目的和意义评审方式：自我评价、直线经理评估、全员评估职业生涯年度评审会谈,组织为员工提供生涯发展通道的注意问题,基于组织前途建立员工的职业发展愿景明晰组织职业生涯发展路径注重工作与职业的弹性化,第二单元 分阶段的职业生涯管理,职业选择与职业准备阶段做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。职业生涯早期阶段新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚职业生涯中期阶段个人事业发展基本定型或趋向定型，帮助员工渡过危险期和开通职业生涯发展通道职业生涯后期阶段鼓励发挥才能、传授经验帮助员工做好退休心理准备和退休后的生活安排做好人员更替计划和人事调整计划,员工职业生涯早期的组织管理,相互接纳的表示新员工接纳组织有信号发出决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，这是新员工接纳组织的又一信号组织对新员工的接纳正面的实绩评定分享组织的“机密”流向组织内核提升增加薪资分配新工作人工活动相互接纳过程中的问题与解决 P244,员工职业生涯中期的组织管理,提拔晋升，职业通路畅通职务的提拔晋升转变职业承担重要的技术项目或任务，督促员工提高技术、成为技能专才。安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作实施工作轮换继续教育和培训赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会改善工作环境和条件，增加报酬福利实施灵活的处理方案,员工职业生涯后期的组织管理,做好细致的思想工作做好退休后的计划与安排做好退休之际的工作衔接,组织对职业锚的开发,分配员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚指导员工确定职业锚和职业发展通道,第三单元 职业生涯的系统管理,层次系统的内容过程系统的内容保障系统的内容思想建设组织建设制度建设,组织职业生涯系统化管理策略,将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体加强员工需求与组织需求的有机结合加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作,组织职业生涯系统化管理方法,以切实可行的活动对实施情况进行追踪尽可能与其他管理活动相结合持续不断地交流与计划赋予管理人员以培养人才的责任不懈地监督、评估和修改,