《会议管理》PPT课件.ppt

会议管理,0,1,运营会议体系,非运营会议体系,公司会议体系,公司会议管理体系,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,2,会议体系,公司运营会议体系,PMO预案决策会,PMO项目启动会,阶段成果审查会,PMO关键决策会,半年年度总结会,PMO月度运营会,项目周例会,与经济分析会合并,拿地前,取得土地后15日内,项目阶段成果审查,根据需要,6月15日或12月15日,每月前3个工作日,每周五,如何开会,1,4,2,3,5,6,7,会议内容,如何运营决策,3,公司非运营会议体系,办公周例会,季度综合指标回顾会,跨部门研讨会,高层座谈会,半年年度总结会,年度总结会,每周一,每季结束后15日内,根据需要,每季或不定期,半年,年度,1,4,2,3,5,6,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,4,如何开会？,会议体系,如何开会,会议目的,议题准备,议题审批,召集人,会议内容,会议时间,主持人,参会人员,列席人员,会议成果,成果整理,成果审批,成果送达,会议内容,如何运营决策,5,如何开好会？,会议体系,如何开会,1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；,2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；,3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；,4、在会上传送或者展示的信息如果越多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；,5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；,会议内容,如何运营决策,6,6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；,如何开好会？,会议体系,如何开会,7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；,8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；,9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；,会议内容,如何运营决策,7,会议体系,如何开会,如何运营决策,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；,会议内容,8,会议体系,如何开会,如何运营决策,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上诉会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中公司根据情况会将某些会议合并召开；,会议内容,9,办公周例会,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,会议目的,1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决；2、除项目运营之外的企业问题研究决策,会议内容,1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标准等)4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配合解决的事物等)5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等)6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决办法)7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析)8、例外管理(对公司 或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)9、宣讲公司的战略意图及重大决定；,10,办公周例会,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,会议时间,会议时间:周一下午，通常在1-2小时,与会人员,参会人员:公司总经理，各职能部门负责人列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员,11,PMO预案决策会,会议目的,1、新项目的研讨及决策；,会议内容,1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；,会议时间,会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长,与会人员,参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,12,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,PMO项目启动会,会议目的,尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；,会议内容,1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配,会议时间,会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时,与会人员,参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员,13,PMO阶段成果审查会,会议目的,对项目阶段性成果进行审查,会议内容,1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见,会议时间,会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,14,PMO项目关键决策会,会议目的,遇到项目周例会中第(3)和(4)情况时,会议内容,1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。,会议时间,会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,15,PMO项目月度运营会,会议目的,以月为单位，对项目运营进行回顾,会议内容,1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议时间,会议时间:半年或年末最后3个工作日之前,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,16,PMO年度或半年运营总结会,会议目的,以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；,会议内容,1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议时间,会议时间:每月最后3个工作日之前,与会人员,参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,17,项目周例会,会议目的,每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；,会议内容,1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议决定,会议时间,会议时间:每周五定期召开(也可临时增加召开，由项目负责人决定),与会人员,参会人员:项目负责人+项目职能负责人；项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人,会议体系,如何开会,会议内容,如何运营决策,18,THANKS,感谢聆听欢迎指正,