《丰田流程管理》PPT课件.ppt

1,中産連,TPS展開（方法论）,流程管理展開,2,TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）,3,着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)(8)为展開的重点着眼点。(9)(10)(11)是阶段的進化（对新水准的挑戦）。,4,TPS的構造,自働化,1-1让工序流动起来（过程周期时间的極小化和少人化）,按工序顺序配置 設備1個流同期化多工序持有多能工化站姿作業,1-2按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量規制）,按必要数决定防止过多生产,1-3后工序领取方式（生产的时机和微調）,只生产必要数量（看板方式）只运送必要数量（搬运方式）,2-1有异常就停止（品質確保）,人和物和機械的 最佳組合（標準作業）,2-2异常发生时能够判断（使生产线没异常、不停止）,目视管理5S5定,JUST IN TIME,BUILT-IN(包含于),平准化是前提,浪费的排除,改善,効率化,培养人,現状打破（每天改善）,现金流増大,（1）平准化：量和種類的平均化。（2）JUST IN TIME，品質和产量 和時間决定成本。（3）浪费，指所有多余的支出。,（1）,（3）,（2）,5,工厂的目标状态（例）认识丰田、构想自己的将来,顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间等于产品加工时间、使L/L比1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUST IN TIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）不断深入推进整流化。徹底实施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100的状態）。生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。,品質安全環境是前提条件,关于(3),向丰田学习什么？,6,各工序的目标状态（例）认识丰田、构想自己的将来,目视管理（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和処置对应（在实践中积累健全事先对策体系）。从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。“物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很难实现1個流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産（批量形成分类生産）。生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板”连接（生産指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。計画生産定单生産。,关于(3),向丰田学习什么？,7,换产能力高。多次切换的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到单次切换化；在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循环顺次切换化 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化（品質安全的確保），大车间化、逐个完成方式、no-workfull-work化等等都常态展開。对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地JUST IN TIME地供給。（出城作戦的展開）,8,職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例）将来構想図,工序工位及其周辺物品的放置方法放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，設備備件地板等没有脏污（检点），安全和工作環境也没有問題，工作场所很清爽很利落（不乱）。作業標準化在全体各工序工位都齐全整備，作業按標準作業进行，充满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行（加工時間短縮不断进化）。対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。管理監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教育訓練，OJT做得扎实。整个職場改善愿望强烈，従業人員的改善提案多（提案制度，小组活动）。,关于(3),向丰田学习什么？,9,归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）,各工厂在认识了丰田的做法要学习丰田经验并展开的时候，首先要做透做彻底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各环节人员，透彻讨论“我们自己的工厂要改造成什么样”（将来的SCM供应链管理）（目标状态-通常是2-3年后的目标状态）。切换到在整体流程中把握个方面的流动的观点思路、用物品信息时间流动图这样的工具方法，首先把握自己的现状（現状的SCM）；然后融入2-3年后“我们要建成怎样的一个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用物品信息时间流动图的方法，把目标状态具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。接着组织各相关人员（部門、課、股）对现状和目标状态之间的差距彻底深入地议论研究，哪些坚决不能改变，那些必须彻底改变。在讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出实施改善革新的行动计划（方針展開実践的設計図制定）。各相关人员（部門、課、股）对这项工作的“愿望”和“执着”极为重要（要调动到这个程度有很多方面工作，要始终把握的关键原则是：不责备人而进攻做法，事）。理清这些、有了这样的前提基础之后，才能有效切入自己企业独自的TPS推进工作中。这样就能认识清楚：TPS推进，是对自己设计的目标图谋求具体实现时整备必要条件的活动，没有工厂自己的设计和思考是难以深入的；TPS不是单纯的排除浪费的活动，更与以裁员为目的的“精益方式”有本质的区别。,10,为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点,（思考点）关于(3),生産品种、型号、月生産量、日生産量。最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测（和営销部門一起）。物品信息時間的流动図（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握物品信息時間的流动情况及时机的提问”整理把握工序的以及工序間的流动状况、5S5定的状况、作業標準（QC工程表）和標準作業的实际状况。対象設備（台数、性能、設備能力、生産形態、可動率=设备完好率等）工厂建筑物和設備的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动線図（流动图表、人的能力）設備和人的実態図、“制造的原単位（单位产品消耗）表”、“制造图”。产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場組織材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。技術瓶颈、管理（尤其是质量管理、設備管理）瓶颈、工序設計（尤其是工法）瓶颈、組織瓶颈。操業度（开工饱和度）状況、安全環境問題、労務問題（含企業文化）、法律限制。依据对上述的实际情况的把握，基于現状但又高于现状地描绘确立目标状态（饱含心底的想法和执着）（工厂长核心参与）。,11,最終顧客的要求事項和希望怎样，条件怎样。必要的質量和交货的时机（時間頻度延迟係数看板循环）怎样。有没有因对顧客信息（定单）随意汇总加工造成信息停滞或信息変形的情况发生。信息处理的过程周期时间怎样，几小时，几天。对来自顧客的変更或紧急信息是以什么手段什么时候向誰（部門）进行传递的。这项工作有没有用目视管理的道具標準化起来。订正（或维护）的情况怎样。有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值（反而多余增高成本）的生产过多和随意生产储存的情况。使工序流动化（向前推进工序）的工作情况怎样。布局（工序設計）是否方便作业（歩行距離的短縮）。品質在工序内确保制造(自働化）和設備的易操作性和保全情况怎样。一人工怎样。標準作業由誰作成、由谁维护。可動率（设备完好率）接近100吗。生产什么按什么顺序生产（生产指示管理板）。什么时候生产（生产准备）。有没有按节拍（能销售出去的速度）进行生产的方法和管理工具（平準化筒箱等）。人和物和設備的組合是否最合适。CT怎样（実測値）。工序平衡（工序的編成効率及设计构造的易操作性）情况怎样。安全对策是否充分。有停滞（成品库存半成品库存部件材料库存）吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金額合多少（含製造間接費）。,管理循环（）,A把握物品信息時間的流动情况和时机的提问,12,工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对瓶颈工序的認識和共识情况怎样。区内物流（原則：不定時定量）調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎样，運搬時間（運搬时刻表）有无规定。有没有浪费（循环重复）的運搬和人的移動。制造的批量规格和運搬的批量规格有没有过大（超基準）的地方。向小批 量生産方向的努力情况怎样。换产時間短縮情况怎样。防差错装置（自働化的 補助手段）怎样。明白差错的目视管理怎样。是否物品的传递方式过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地 方（或工序），是否有有规则但规则被違反的情况発生。各工序的有效加工時間（作業者或設備进行加工组装的時間）情况怎样。各工序物料（工作）从进到出的時間情况怎样（物料通过工序的時間、工序的过 程周期时间）。总的生産过程周期时间和付加価値時間（有效加工時間）的比值（L/L比)怎样。生产过程中従業人員的脸面能看见吗（积极性、工作观、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎样。上下级信赖关系怎样。現場的作業是否全实现了標準化。程度怎样（現場力）。是什么类型的標準作業（类型1、2、3）。作为标准作业前提的作業標準（例如QC工程表等）齐备吗。標準作業的更新頻度怎样，誰、什么时候进行。生产的过程周期时间加工時間検査時間運搬時間停滞時間。,13,B把握原単位（生产的）情况的提问-单位产品消耗,作为生产和运输根本的時間数据是来自現地現物的実測値吗。生产和搬运的単位是什么。1個？以包装类别为単位？以批量为単位？每个生产线每个設備，対象产品（型号）的所有的流动都実測了吗。对人工数和設備工数，是否细分开有效工时数（生産時間）换产工时付帯工 时（质量检查、刃具交換、装箱交換等），每天每月都有正确把握。是否从原単位的角度对工作量以及設備負荷必要人工等提出要求。是否毎月 更新（有没有按毎月的必要量重新計算）。是否对負荷率（現状情况下設備必要時間的比率）、可動率（想运转設備时 就能正常运转的状態的比率）、切换比率（在必要時間中切换時間所占的比 率）等有充分的把握。有没有在比较実际业績値后定出改善的指標。有没有实测每个生产线和設備的原単位并在整体的物品流动状况和制造图 以及机制构造的改善中反映出来。,取原単位（生产）的工序，是只能进行批量生産的工序。例如，冲压工序、熱処理工序、塗装工序，等。,14,B生产的原単位表（例）,15,16,整流 流程革新的关键词（不分顺序）,能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及单纯的移動。可否谋求少人化（一人工）。能否设定標準作業（業務）。不能再提高速度了吗。孤岛作业（業務的分散）不能完全消除吗。能否完全省掉该项流程。不能把定常（）和例外（）分开吗。業務（工作）不能平准化均衡化（量和種類的平均化）吗。能否实现自働化（有异常时停线或自動停止）。能否消灭无意义（产生多余成本）的調整和会議。能否消除後手被动的資料和報告書的制作（为管理的管理）。能否互助共同工作，能否再提高积极性。能否图谋多能工化、能否使業務整流化（流动化）。能否达到信息的共有化（及时共享）。,17,对設備（加工）能力的掌握,機械不停就无法操作的手工作業時間（例，加工件的脱出時間）,人的时间,机器时间,机器循环时间（MCT）（完成時間）,自動运转時間机器时间,理論台数対実際台数,機械的工作人的工作自動运转時間手工作業時間,可售出数対加工能力数,开工（定時）切换,机器循环时间（MCT）,H,H,加工能力数（某設備在一定时间内能加工多少的数値）,MCT是作業時間循环时间是手工作業時間,MCT为横軸,CT为縦軸,（良品数）,（良品数）,18,如何增大設備（加工）能力,B缩短切换時間,A缩短每1個的完成時間(MCT),機械的工作人的工作 的合計時間,很多企業设定標準時間时，漏掉手工作業時間。生産技術人员要注意。手工作業時間短縮也不作改善成果評価。,19,可動率（1）-设备完好率,実際开动非（不）可動,実際开动,可動率100,非（不）可動時間,可動時間,実際开动時間,需要开动时随时能動的状態（的比率）,（100为理想）,可動率10075,1360個,480,完成個的時間良品数,実際开动時間,（例）假定完成1個的時間为1分钟，生产可售出数360個需要480分钟,100,（可售出数）,20,可動率（2）-设备完好率,非（不）可動時間的内容（阻碍可動率的内容）故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。,以標準作業进行,（最好）以最佳値考虑,用平均値考虑不行,齐备这時的条件（齐备最佳時的条件）,【参考】开動率：相对定時的機械的加工能力数，有多少需要数（定单数、可售出数），用百分比进行的表示。,开动率100,可售出数,加工能力,加工能力100,开動時間切换時間,完成1個的時間（自動运转時間手工作業時間）,有超过100的时候,可售出数中存在予測,21,对人的能力深入掌握和认识,节拍対循环时间,开动（定時）,可售出数,节拍时间（TT),循环时间(CT),一連串的工序的手工作業時間（含歩行時間）的合計時間,理論人工対配置人員,循环时间(CT)可售出数（良品数）,开动（定時）,理論人工,生产制造的生命線、改善需求明确化,节拍时间循环时间时，发生加班。节拍时间循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。,想定値,測定値,22,設備和人的実態図 設備和人的実態図的制作方法,凡例,実際开工時間,定時开工時間,設備時間,毎次作業時間,非毎次作業時間,切换時間,生产线名,設備No.,人名,設備的理論負荷時間,人的理論負荷時間,（续）,23,+人的理論負荷時間,人的理論負荷時間人的定時工作時間理論人工,明确瓶颈是設備还是人。明白設備能力的有無。（設備的开动率可以計算）明白人的能力的有無。（理論人工可以計算）生产线的可動率可以計算。瓶颈在于設備的情况瓶颈在于人的情况明确設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（横列看）明确作業分配（負荷）的均衡程度（作業人员的編成効率）。（横列看）明确改善的優先顺序。,100可動率,（+）100可動率,（+）100設備开動率,（接续）,設備時間,定時开動時間,毎次作業時間,非毎次作業時間,切换時間,実際开动時間,目的,24,整流化構想（通过标杆生产线）,25,从乱流到整流 整流化構想示意例,A,B,C,D,整流化（流动生産），尽大限度排除乱流中的分岐与合流（引发半成品库存），使生产线顺畅流动。过程周期缩短是目的。再则，从材料到成品的加工順序，让人用眼能看明白。,工序,工序,工序,工序,标杆生产线（縦向持有）多工序持有,整流,库存山工序物的流动,没有库存,（横向持有）多台持有,关于(4),a1,a2,a3,a4,a5,a6,b1,b2,b3,b4,c1,c2,c3,d1,d2,d3,d4,a1,b1,c1,d1,a2,b2,c2,d2,a3,b3,c3,d3,26,整流化構想的原則（指导思想）JUST IN TIME 3原則,工序的流动化（原則1）必要数决定节拍（原則2）後工序领取（原則3）,27,JUST IN TIME的前提条件,“平準化生産”（均衡生产）平準化生産，量和種類平均化进行生产制造。流动生産（使工序流动的生产方法）和“搓堆生産”（通常的生产方法）“搓堆生产”：各产品的作業工序分散，各作業人员完成一定量后需要向下一工 序搬运物品的生産方式（半成品大量発生）。平準化和平均化的区别 平均化只平均量，平準化是平均種類和量。（例1,2参照）例1）1生产线有3種产品A，B，C，作業量、必要量相同，1時間各能售出1個时，平均化生産和平準化生産89101112,例2）例1的必要量不同时的平準化（A是B，C的倍的可售出数時）89101112,进行平準化，要做PQ或ABC分析，C類产品在対象之外。,28,工序的流动化（原則1）,工序编组使物品1个1个流动，在流动中推进工序，做出产品。,流动生産的条件,按工序顺序排列設備 个1个流传物品 同期化,生产线多工序持有,作業者多能工化站立作業,多工序持有，意即纵向持有，1人担任多道工序（着重从流动的角度划分単位）。（整流化的情况下）cf 多台持有，表示横向持有，同工序（工序単位）的機械1人担任。（有分岐与合流的情况下）,29,以必要数决定节拍（原則2）,节拍时间部品個或产品台要用多少 時間生産-的時間,1天的工作時間（定時）节拍时间1天的生産必要数,节拍时间，每月更新。標準作業中必须有节拍时间。少人化指对应生産必要数变动、生産效率不受影响、用多少人都能进行生産的生产线建造。,TPS的生命線,月度生産必要数（预告）除以工作天数的数（値）,30,後工序领取（原則3）,后工序只到前工序领取使用的量，前工序只生产后工序领取的量。,（后工序领取方式，平準化生産(均衡生产)是前提条件）,31,整流化構想,关于(4),対象工厂或対象产品群,32,工厂整流化的步骤 STEP,关于(4),对生産产品的種類、生産量（能卖出去的方式）、工序的流动状況的把握（总体考虑本工厂需要怎样种类的生产线，需要几条）。从現在的生産設備台数和能力、工厂的地理条件及生産路径（工序顺序）、技術水平、加工方法、加工条件、工序設定水平、管理管理水平等角度，对上述进行現実的研究。把生産条件相同或类似的产品集中在同一生产线。定出生产线的性格（生産品種）和条数。念头中始终执着于理想状態(目标状态)，不向现状妥协。将生産品種分配给各生产线。有多数生产线的情况下按生産量的大小顺序分配生産品種给各线。,33,STEP,关于(4),对量集中的产品安排専用生产线。对量少的产品尽量集中生产条件有相通点的产品在一条线上（混流生产线）。对極少量产品、限定产品、特殊仕様产品、試生产产品、試験产品，尽量用另外的特殊生产线（手工制作生产线）。对想定（）的各生产线的工序，分配現有的設備。現有設備台数不足时，立计划补充不足設備。尽可能代替大艦巨砲的設備为小型専用機器。費用有限时重新考虑生产线的編组。生产线編组構想完成后，用布局図、物品信息時間流动図的方式表现出来。实施以上时，要把握确认現場的积极性和管理監督人员的意識意愿。实施时要达到人员明確周知厂长的意志目的，以使相关者一定深入参与其中。（有效施加動機至为重要）,34,ONE POINT LESSON,布局的条件具有灵活性的布局,物的流动人的流动信息的流动,把这些细密考虑进去的生产线,（注）能进行標準作業的生产线根据售出产品数（必要数），1人、2人都能进行生产的生产线孜孜以求建造少人化生产线。,現地現物現認其中尤其是人的流动中的EQ的程度非常重要尊重人方便生产的設計構造操作性好的設備構造等,不减低生产效率，能对应量的変動。,35,ONE POINT LESSON,基本布局例（歩行距離短縮）,字型配置,自働化設備混合配置,表示工序 表示加工件（加工工作）。（注）分开人的区域和自働化区域。,自働化設備,与过程周期时间短縮密切关联。,36,整流化的具体展開（归纳）,关于(4),首先制造“流动”生产线。让生产线流动，就是说，从材料投入到产品梱包出货的全工序，总是保持以一定的速度（节拍时间可售出速度）无沉淀地（无停滞地）进行生产制造的状態；就是工序总在有序地流动着前進。为达到这种状态，先要创造出流动的形，然后对阻碍流动的各种状况（叫做“浪费”）一一排除，不断整顿不断改善不断挑战，使生产线没有任何障碍地象淙淙溪流一样地不间断地流动（叫“整流化”）。同时对生产线分配（標準作業）效率最好的工时数（時間），也就是实施“少人化”，建造少人化的生产线。（在流动生产线上实施少人化，人少，流动很清澈，叫“清流化”設備和人和物的无浪费的組合）整流化的根本目的，在于让生産的过程周期时间无限地接近有效加工時間（不存在浪费的時間）（无限接近目标状态），这正是JUST IN TIME的构造机制（无限缩短从接收定单到交货的过程周期时间的组织构造机制），JUST IN TIME的具体态势，在于工厂，就是“流动生産”。JUST IN TIME所追求的，是过程周期时间的短縮，过程周期时间的短缩连接的是CF增大的机能（多余支出的防止），CF增大是企业经营追求的根本意义所在；在迈向JUST IN TIME的实践过程中培养出具有新思维新价值观新行动风格的人才，则是企业持续发展追求的深刻意义所在。,37,少人化的方法,連結方式（在节拍相同的生产线、通过変更布局使工序以新的方式 连接起来、改善作業組合。的方法。）集合方式（因品種不同而工序数发生变化、工时发生差异、难以統合的情况下）（以不同节拍生产线为対象实行少人化。的方法）混流方式（在現在的生産线上增加生産品种、增加生产切换、对生産线 进行統合、集中作業工序。的方法）例如，有生产线A和B，结合市场销售量的变化，把B线的生産品种拿到A线生産，对生产线进行整合（有效集中工时数）。,38,少人化,曾经以省人化为目标实施自働化，但減産的时候，不能与减产相应比例地减人，原因是这种自働化是定員制。在変化日益激烈的時代，要打破定員制，凝聚智慧创建能灵活对应产品台数（生産量）、用多少人都能进行生産的生产线。【大野語録】摘自丰田生産方式的真髓,39,归纳,是以在在需要的时候、以需要的数量、生产需要的产品这种状態下能完成生产制造为前提的，在齐备这个条件后考虑低成本制造。低成本制造的秘訣是排除浪费。TPS所说的浪费，从根本上通俗地理解，指的是在向客户（顧客）结算时不能得到支付的所有的動作、物、事等等。对現場的作業人员，把浪费定義得很深奥，难得到理解和接受。象上面这种表达，通俗易懂。,40,ONE POINT LESSON,TPS有以“演繹法”接近的特点（很具体明确地确立未来目标状态，然后不断接近和实现）（物品信息时间流动图方式）。不同于以QC手法为代表的“帰納法”的接近方式（是解析和解决现状问题的方式）。而在瞄着目标状态不断推进的每天的実際活动中，每一项具体的改善，使用的又是“假设法”。不断重复假设実践验証的循环（最强调実践改善行动，实践后验证帰納），验证后将行動標準化，进而再打破現状（進化），不断继续。这些看似理所当然。把这些誰都认为理所当然的事情，彻底持续地做，达到的却是誰都比不上的地步。秘訣在此，也仅在此，有又没有。,41,样板生产线的設定方法,关于(4),为了过渡到具体的展開和実施,从在整流化構想阶段想定的几个生产线中，选定一个做样板线。最初的样板生产线，尽量选在主力产品多量産品的工厂，尽量选定工序编组很普通的生产线。很多企业想，好不容易推行TPS，所以选定問題工序或特殊瓶颈工序，事实上这样立样板是不贴切的，样板要具有普通性。再，要以从材料投入到产品完成的整体工序为対象，样板线具有流程的完整性也是一个要点。事前要对样板的全部产品製品全部工序尽可能细致地調査。更，对各工序的目標値，包括生産效率（1人1的产量数）人員数（省人数）过程周期时间等方面，首先提出相适应的目标即可。样板线是先行研究。其他线是后发适应。产量数能销售出去的数良品,42,ONE POINT LESSON,生産性（生产效率）提高的手段提高可動率（设备完好率，実际有效开动時間）缩短（含手工作業時間的設備時間）缩短（含歩行時間的手工作業時間）,43,ONE POINT LESSON,产业界现在的主流动向非常突出地强调对产品的销售采购生产运输（SCM：供应链管理）的整体过程周期时间不断进行短縮（整体最佳），所以在设计工厂的样板线的时候，也要考虑进去顾客信息的过程周期时间以及从合作企業购进部件材料的調配的过程周期时间。这不但利于攻，也利于守（风险管理）。,44,参考例（設定样板生产线的若干参考摸板）,45,流程管理展開的图表（空白）,46,流程管理展開的图表（使用填写例）,47,48,（注：，項除、現状記入,样板生产线設定,2-1,2-2,設定様式例,49,关于推進体制（特别是自主研修活動）,50,人材培养効果和改善実施効果，両方面。对事先确定的题目（課題），以小人数编成小组的形式用3天时间集中实施活动。小组由67名成员構成，2-3个组同時活動，促进在出谋划策和行動力上的竞争。代表性的题目，比如，中间制品库存减50，生産效率提高30，工序内不良率低減50等。各组尽可能将改善提案付诸实施。对需要花费時間的项目，可 以采用以暫定方法解决或采用在辅导人员指导下模拟实施的方法进行。总之促进迅速行動实施的习惯的形成。建立健全小组活動的支援体制（设备保全人員、改善人员）。对3天内没有结束的項目，在日常改善中继续跟踪，具体明确出谁负责做、怎么做、做到什么时候、按什么日程做，并用活泼的墙报等形式揭示。第3天结束活动時向工厂幹部及其他相关人员报告活動経過。,51,物品信息的流动 現状状态C公司,52,C社将来（3年後目指姿）,53,54,(1)改善実施件数28件効果短縮11秒（96秒85秒）効果作業時間低減8秒（21秒13秒）効果解消3台(2)主改善内容,55,56,以怎样的观点思路明确浪费。以怎样的着眼点展开推进。以怎样的顺序展开推进。,关于(5)(8)，排除浪费,57,着眼识透浪费的内在本质,是标靶-排除的目标,抬高成本！,B/S,P/L,TPS认为的浪费（增大成本的活動）,恶化資本効率！,58,ONE POINT LESSON,极为强调：对库存是徹底的浪费的透彻认识；发现動作的浪费的眼力。,59,TPS展開和診断的着眼点,60,流动化的着眼点,在加工組装完成的工序上，是否实现了同期化（装置設備是否也只生产必要数）。,有没有对整体工序全部产品整流化的構想。有没有选定样板生产线。,作業的纵向持有是否在推进。,是否已经有了流动的“形”。是否在进行“表”準作業化（重复作業化）。,有没有除本来工作外还要操作之外的機械的作业人员，有没有需要不断空闲等待的作业人员。,有没有按工序顺序调整排列設備。設備是不是实行専用化。（工序顺序的流动化）,投入品種是否有明確规定，投入量是否比较稳定（是否在平準化方面进行了钻研和努力）。,在加工組装完成的工序上，是否实现了1個流化。,对必须实行批量生产的装置型設備，是否采取了小批量化不断改进措施。,有没有为多能工化的作業訓練和評価。（星取表）,流动化,中間库存、半成品多还是少。標準手持的設定和遵守情况怎样。在中间制品存量上下工夫。,有没有为缩短换产時間采取改进改善措施。,在加工組装完成的工序上，是否实施顺次切换。（空转切换）,样板线的設備有没有和其他线共用的情况（从整流化構想的角度出发，“物”没有分岐合流等等複雑的交錯流动情况）。,在設備工序間相距较远、同期化不能实现的地方，是否在运用看板进行后拉生産。,在样板线上，是否齐备标识（目视管理）使工序順序简明易懂（基準的建立和齐备）。,61,整流化構想（再度）,关于(4),对整流化再行整理。把理想的流动状态与現在的实际情况从各种角度深入比照深入思索，如：各种制約条件、工厂的位置条件、产品及其特点、整体组合的生产线、整体設備状況、技術水平、工法問題、工序設定状况、管理水平問題，等等。然后，在反复研磨中构想出：現在的所有产品中，能最接近理想的生产线能编成几条、可以怎样布局。把这个構想，以流程图表（物品信息時間流动図）以及各生产线所分配产品的構成表、生産量表等的方式具体描绘出来（絵図）。从構想的生产线中拿出条设为样板线。在样板线上推行流动生产的制造方式，符合逻辑地忠実地按生产的顺序编组流动“形”的工序，而后不断改善。在样板线上实施流动生产和不断改善的過程中，必须细致发现和总结哪些地方很有效，哪些地方做起来困難，哪些地方要进行改变和调整，哪些欠缺需要凝聚力量攻关突破，以便今後样板线的流动化整体展開，样板生产线肩负这种研究功能。,62,ONE POINT LESSON,工序流动化JUST IN TIME的原則工序编组使物品1个1个流动，在流动中工序推进，做出产品。（流动生産）流动生産与“搓堆生産”想法完全不同。,63,ONE POINT LESSON,表準作業，是把現状用表表达出来。標準作業，是監督层人员融入自己的意志，把表準变成標準。在从表準到標準的过程中，人得到培养。,64,ONE POINT LESSON,缩短生产切换時間的步骤，区分内切换和外切换。，变内切换为外切换。，缩短内切换。，缩短外切换。，的重复。,65,顺次切换（缩短切换時間的方法）,在个循环份的空转中实施切换（单次切换）。,設備（機械）需要多数切换的时候，不是把設備全部停止一起切换，而是在最初的切换完成并进入生産后，再转移进行下个地方（或機械）的切换。对MT長的设备有効。,66,目视管理的着眼点（1）,有没有物品放在规定的場地位置以外。暂时放一放稍微放一放的情况是否一概没有。通路上不允许有不需要的东西剩余物品不良品。,S是否做得到位。機械工位器具備件地板等是否清洁。（有无检点）,是否部件材料資材等原則上都从生产线边上供給（暂时存放的情况有没有）。,“物”的量合适不合适是否能让人判断和明白（基準）。是否基本没有过多和不足。,是不是区域划分和编号都有规定并且容易判断容易懂（基準）。（厂区内的場所）,出店设置是否贴切，是否充分发挥功能（位置、場所、宽敞度、高度、様式、表示方法等）。,是否所有的物品（部件材料、中間製品、製品、設備、備品、工位器具、用具、資材、容器、運搬工具等）都有规定的放置場地并都按规定放置。明示化（標準化）,不良品/切换品有没有随便放的情况。,目视管理,操作台、生产线等的名称、编号是否有清楚的表示（前工序、后工序是否容易明白）。,要領書、质量標準、技術標準、指示書、注意書等掲示物，是否总有维护、只保有必要有效的东西。掲示方法是否也下了工夫让人感觉很清爽。,“物”上面是否肯定附有看板（加工中的件除外）。,看板的様式和記載的項目内容是否贴切。,部件製品材料等是否“先入先出”。,是否是按看板撤下的顺序生产、是否是只生产取掉看板的数量。順序生産的“准备”机制怎样（生产指示順序板等等）。,5S5定,67,ONE POINT LESSON,S与安全的关系 多余的备品和库存逐渐削减后，現場变得単純，异常（吃一惊吓一跳的安全隐患）容易发现，管理（管理是对异常进行管理）容易实施，安全容易確保。,68,ONE POINT LESSON,出店（设置货店）的方法出店设置在加工线的近处。分種類放置，明确数量。先入先出。场地大小，刚好放开必要量。明示场地编号，与看板相对应。,69,直結方式（按顾客的领取看板生産）,前提条件生産時間接单時間根据每个出货车次，对可卖出什么及卖出多少能够预先知道，因而只合着出货的时机进行生产。-的方式。在各车次领取的时间点上，最終工序的库存为零。需要出货车次的停放场地（混載场地）。受顾客方车次单位的波动量的影響。,领取看板的流动,70,出店方式（按生产指示看板生産）,不同品种制品分别出店（=设置货店），持有一定的库存，只生产卖出去制品的数量来補充货店。-的方式。出店需要场地空间。库存达不到零。不容易受顾客方车次单位的波动量的影響。,71,从前工序取件的時侯，同时为前工其供给与要取的件的量相当的材料。-的方法。如図所示的例子，前工序（中間工序）设在相距较远的地方，这时这种做法可以让中間工序只保持一定的少量库存，搬运的効率也肯定好。通常的工序的流动機械加工（前工序）（後加工）淬火吊桶方式機械加工（前加工）（後加工）本工序搬运人员的工作给前工序搬送本工序要取的材料的淬火前的粗材。把完成淬火后的材料从前工序搬运到本工序。,72,目视管理的着眼点（2）,目视管理,批量生産顺序是否也有明确的“指示机制”（批量生産順序板）。每个批次的大体生産時間是否明白。下次切换的予告情况是否明确。,看板発行方法管理方法的规则是否有规定。运转是否顺畅。更新情况怎样。,看板箱（看板的専用收容物）是否设置在必要的地方。,看板的维护（更新）是否及时、管理是否到位。特别是在生産品種変更时。,在塗装熱処理等連続生産工序，是否采取座席指定方式（为了平準化）。,现在正生産什么，在設備处能看明白吗。（可視化（透明化和視覚化）,生产线或設備停止时，理由都能明白吗（看板等待、生産指示等待、故障、不良、計画停止、切换等）。,下面换产的予定時刻和准备生产的品种，是否能使人员明白（切换表示板）。,为接下来的生産准备部件資材等的时机，有可判明的“准备指示”吗（専任人员的设定、作業要領書的制定）。,生産快慢是否可以使人明白（生产管理板）。,生産管理板使用是否充分（組装、完成加工工序等）。,必要生産指標（生産量、生産效率、开工率、换产時間、不良件数、暂停、小故障等）的推移图表，是否在現場有有效的掲示（各工序）。,看板出店作为“目视管理”的道具，有否发挥作用。（进度情况）需要维护。,对問題点及其対策、改善的況等，是否在現場大幅张贴出来（特别是不好的内容）有问题时的対策表,特急品加塞品在什么时候什么条件下生产，能使人明白吗（取決）。,73,看板運用的机制（例）,年度計画（含MLM）,実行計画（重视顧客要求交期前提下的平準化）,看板的维护,年度（上期下期）销售計画,上期（下期）,生産計画,予測,予定,月度生産計画,準確定,確定,旬度生産計画,工場,工場,外购部材商家,购入指示,看板方式,工序,工序,信息的流动,信息的流动,看板（指示）,看板方式,看板方式,MLM：Model Life Management 略,計画的错误用看板（指示）修正,74,看板運用的机制（例）,看板是信息传递手段，和部件一起流动，对部件运到哪里、何时運、何时运到等信息进行指示。看板是实现JIT生産的管理工具。後工序根据看板撤掉的数到前工序领取部件，前工序根据後工序取走的看板份的量进行生産。因为部件和看板总一起连动（物的流动和信息流动的同期化），所以根据看板的张数，就能一目了然地知道哪个工序出现了滞留、哪个地方出现了不良品，等等。看板和安灯，是实施目视管理的代表性的管理工具（信息的流动不能早于物的流动、也不能晚于物的流动，要准时）。,75,76,77,批量生産順序板（例）,8,A品号,B品号,C品号,D品号,按生产顺序挂品名品号表示板,表示板用与该批量的生産所需時間相吻合的大小。,切换,不同品号继续批量生産,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6点,78,目视管理的着眼点（3）,目视管理,異常発生时，有没有迅速処置的体制。,異常的処置方法有没有规定。是否不允许作業人员随便判断。,对異常的記録有没有。異常再発防止的対策是否確実。,投入看板的工序的生産指示是否全部都以看板运行（有没有看板生産和指示生産在同一生产线内并行