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销售团队管理,什么是团队？,什么是销售团队？,销售团队特征,参 与,创 新,协 作,理 念,愿 景,销售团队的文化,销售团队的类型,怎样建设销售团队,销售团队建设,销售团队的七种要素,分 析,头脑风暴会议守则,“我们要学会对付一切变化，这样我们才能兴旺发展，这就是今天我们要做的，而且要毫不留情。”这是汤姆彼德斯在管理的革命一书中开篇之谈。他告诫我们新的经济时代已经来临。昨天的观念，昨天的业务，昨天的管理在瞬间已经成为过去。新的观念、新的业务、新的管理在滋生、蔓延、发展，这就是新时代，这就是我们现今面临的整个世界。,（一）什么是团队？,1、团队的概念：繁荣于内，“结果”在外的良好迹象2、团队一词的意义：把许多人集合起来，发挥集体精神，以达到 一个共同的目标3、团队与团体的区别：团队强调的是职权的分工和合作 团体强调的是心理上的联系和作用,（二）什么是销售团队？顾名思义，在销售过程中把许多人集合起来，发挥集体精神，以达到销售目的为宗旨的共同目标就称为销售团队。,（三）销售团队特征,参与 创新 协作 文化 共同目标,参 与团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。,创 新 有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。,协 作 有自主权的销售团队需要有一个与其他团队协作共进的良好意识。这种意识应来源于团队的价值观的深入人心，与团队目标的共同分享。,理 念有效销售团队强调一种非常自由的非正式的组织文化，交流是开放的，要重视倾听别人的观点。销售团队或员工在可接受的气氛中自由地发表不同的意见。销售团队追求的目标是成员间的理解与支持。,愿 景销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。,（四）销售团队的文化,1、建立团队文化的四点要素（1）成就的认同。（2）任务圆满完成时大方的赞美。（3）给应得的人真正的升迁机会。（4）目标达成时的金钱奖励。,2、建立共同目标观念（1）每个团队的成员必须相信，当公司获 利时，他们也会得利。他们必须相 信，当区域的运作顺利时，他们也是 赢家。（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成 目标的话，就不要有牺牲者。,（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某 个业务员对抗另一个业务员。（4）鼓励团队中的成员一起努力。要他们 彼此帮忙，平衡优缺点。,（5）花时间在一起工作确是建立同胞爱的 最好方法。（6）销售团队中任何人的杰出表现都要让 公司本部知道。,3、销售团队最好的文化和最坏的文化（1）权力：最好的文化以力量、公正和仁 慈为基础；最坏的文化是由于恐惧而 趋向使用规章制度。（2）角色：最好的文化是提供稳定、公正 和有效绩效；最坏的文化是禁止个人 自主和决定的自由。,（3）成就：最好的文化是在追求共同目标 过程中吸引并释放出成员个人的能 量；最坏的文化是产生耗尽、幻灭或 协作缺乏。（4）支撑：最好的文化是不仅要调动热 情，而且要培养温情；最坏的文化是 缺乏以结果为导向，就意味着业务上缺乏 竞争力。,（五）销售团队的类型 出色的销售团队 常规的销售团队 不出色的销售团队,出色的销售团队 这种类型包括了少量销售团体，他们具有强大的团队精神，在销售的各环节中拥有持久而出色的表现，我们称为出色的销售团队。,常规的销售团队 这种类型则是占据了销售团队中绝大多数。,不出色的销售团队 这种类型的销售团队，值得庆幸的是只包含了最少的数量，组成了我们所说的出色的销售团队。,着火了，快救火！,接水！,快点！,三种类型销售团队行为分析,二、怎样建设销售团队,主要内容：自我管理销售小组 销售团队建设,（一）自我管理的销售小组 自我管理的销售小组是建立销售 队的基础。在国外，销售工作是最 能发掘人的潜力的工作。,1、观察几分钟就会感觉到，气氛趋于不拘 束、惬意和放松，没有明显的紧张。2、有许多实际上每个人都参加的讨论，但 讨论跟该销售团队的任务有关。,3、成员互相倾听！讨论不会从一种想法跳 到另一种无关的想法上。每一种想法都 有被听取的机会。人们表达一种创新性 思想时，即使该思想似乎很偏激，也不 用担心会被取笑。,4、该组的任务或目标被成员很好地理解和 接受。5、有意见分歧，但大家能坦然地对待这一 点，没有任何迹象表明必须避免冲突或 使所有的事情都一帆风顺。,6、绝大多数决策因意见一致而达成，显 然，每个人都基本上同意并愿意执行下 去。7、批评是经常的、坦诚的，也是相对温和 的。无论是公开的还是隐蔽的，几乎没 有个人攻击的迹象。,8、对问题和该组的工作，人们自由地表达 着他们的感受和想法。几乎没有什么是 模棱两可的，也没有什么隐秘的议事日 程。9、当采取行动时，任务会分配得清楚并得 到认可。,10、该组的主持人既不统管这个队，也不会 把这个组过多地推给别人。事实上，领 导的时常更替是取决于环境条件的。不 同的时间，不同的成员，因为他们的知 识和经验而处在充当本组“资源”的位置 上。,11、该组清楚它的运行情况。它经常停下来 检查一下做的怎样，或者什么在干扰它 的运行。问题可能是一个工序事故，或 者可能是某个人的行为正在影响本队目 标的实现。不管什么问题，都要公开讨 论，直到找到解决办法为止。,（二）销售团队建设,1、销售团队建设：主要是通过自我管理的销售小组形式进行，每个组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。也就是说，有意识地在销售组织中努力开发有效的工作小组，被称为团队建设。,2、销售团队的建设过程 销售团队的建设是这样一个过程，在该 过程中，参与者和推进者都会彼此增进 信任，坦城相对，愿意探索影响销售工 作小组发挥出色作用的核心问题。,销售团队建设流程图,团队领导（1）销售小组提出问题（2）（3）交流 明确责任 领导方式 组织结构 人与人之间的摩擦（4）问题解决方案的讨论与选择 促进,方案的完成（改变）,议事日程（问题）,分析判断,鉴别问题要素,（5）销售小组对方案执行的承诺，人与人之间的支持和信任,全体成员参与,三、如何管理销售团队,主要内容 从销售团队建设过程看销售团队的管理。从销售团队发展的四个阶段看销售团队 管理 从销售团队发展过程的三种形态看销售 团队的管理。销售团队管理的实用技术和工具。,（一）、从销售团队建设过程看销售团队管理,团队领导（1）（2）（3）（4）问题解决方案的讨论与选择,议事日程（问题）,分析判断,鉴别问题要素,方案的完成（改变）,（5）销售小组对方案执行的承诺，人与人之间的支持和信任,销售小组提出问题,交流明确责任领导方式组织结构人与人之间的摩擦,（二）、从销售团队发展的四个 阶段看销售团队管理,形成,动荡,规范,团 队 发 展 四 个 阶 段,运行,形成,动荡,规范,销售团队发展过程的第一种形态,发展模型,（二）、从销售团队发展的三种形态看销售团队管理,运行,形成,动荡,规范,运行,如果运行不被接受，会发生什么情况？,如果团队始终不能停止动荡，会怎么样？,销售团队发展过程的第二种形态,无法回答模型,形成,运行,销售团队发展过程的第三种形态,超常规表现模型,动荡,规范,（四）、销售团队管理实用技术和工具,三种实用技术 分析三种销售团队类型的七种要素 帕尼斯奥斯本原型（头脑风暴法）头脑之图蜘蛛图形 工 具销售团队的管理主要通过绩效测评来实现,1、建立良好的理解平台区分出色销售团队和不出色甚至是危机销售团队的第一个要素是：是否有良好的理解平台。当许多人必须共同工作时，冲突是在所难免的。处理销售团队中冲突的最好方法是建立良好的理解平台。当团队的每一个成员都彼此理解和尊重他人的观点时，会产生强有力的凝聚力。建立良好的理解平台，将会强化其他六个要素。,销售团队的七种要素,2、培养共同的视野所有的团队都有共同承担的责任，销售团队也是如此。把责任转化为共有的视野，激励和支持团队的进步。如何培养共同的视野，应用激发创造力的技巧。这一技巧能够控制销售团队本身寻找和发现共有视野。例如：在讨论中引用隐喻，这会激发团队强烈的印象。,3、形成创造性的氛围销售团队的氛围与团队的内部的心理氛围相关。销售团队的氛围好像是在内部相关中表现出来的，但是，我们在管理中更应形成的是创造性的氛围。一个极好的创造性的氛围，它是一个出色并且容易使用的指示器。这个要素同其他要素相比，对销售团队的影响要间接一些。,4、关注思想的拥有出色的销售团队引起最大注意的想法是那些清楚地被团队成员感觉到的想法，像对发起人一样的公开。这样可以减少思想与行动之间的差距。在同一时刻，每个团队和成员都是共有视野的所有者，在寻找着他或她可以承担起行动的途径。,5、面对挫折的复原力即使出色的销售团队也会遭遇到未曾预料的失败和难以解决的困难。在任何情况下，反应应该是灵活的。一个成功的管理者会把这种复原力作为区分他和其他大多数销售团队的主要标志。,6、网络激活剂销售团队中的一些成员我们称之为“网络激活剂”，特别善于同团队内外的重要人物进行合作。当网络被更好的理解时，网络的激活剂就能够在正式的体制之外拥有广泛的联系，交换思想，提供彼此之间的支持。,7、富于效率的学习学习是个抽象的主题，特别是关于销售团队的成员从他们的经验中学习的习惯。不能从经验中学习，就无法改善和发展其他 6 个要素。,分 析,信任平台,想象力,氛围,思想的拥有,复原力,网络激活剂,对经验的学习,出色的销售团队,常规的销售团队,不出色的销售团队,帕尼斯奥斯本原型,头脑风暴法,1、应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如何做出最佳创意，顾客意图在会议中如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。,程序是保证有效头脑风暴会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。程序的具体实例包括：,会议按时开始和结束。每次只能一个人发言。决议由团队的一致同意做出。议事日程要赶在会议前发出。如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他有责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。,2、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：,目的为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。议事日程日程表列出会议期间要讨论的所有问题。时间要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。信息告之与会者会前收集的信息和必要的准备工作，或在会议期间分发的其他资料。结果说明每项议题的预期结果。,3、会议的关键在于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用以上程序设计的会议比较有效。此外，会前发出议程表是向消除与无准备和迟到者相关的麻烦方向迈出了一大步。,4、当断不断，反受其乱。要想在当今时代保持一定的竞争力，头脑风暴会议在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。,5、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地，实际上这是不做决定的决定。,当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比 某些行动的后果更严重。,6、处理会议中的混乱情况为了取得好的结果，一旦发生混乱局面，所有团队成员都应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标，建设成一个有自我调节能力的头脑风暴团队。,要有耐心要有预防措施观察会议进展要在干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：我想我们现在脱离主题了。我认为你的意见与我们现在讨论的问题无关,使用基本原则 共同为会议的成功负责重视不同意见,头脑风暴会议守则,1、讨论大事，忽略小事 9、带有感情色彩的争论2、删除不必要的举例 是时间的浪费3、轮流发言，节省时间 10、离开议题，浪费时间4、全是赢家没有输家 11、心领神会的学习5、人人作出贡献，人人 12、一有疑问，立即提出 一视同仁 13、长时间兜圈子是思想6、产生是一致意见，而 混乱的表现非多数意见 14、离席而去具有破坏性7、秘而不宣的日程表是 15、不必要的重复意味着每个人的损失 丧失记忆8、沉默是金,头脑风暴会议平台,1、两人行，必有我师2、大家都是有道德的人3、大家都是有专业的人4、我们的目标是一致的5、我们的利益是一致的,头脑之图蜘蛛图形,蜘蛛图形,特殊用途：头脑风景的开始,把主题放在蜘蛛的身体上,用不同的颜色,乱糟糟的事实,记笔记,记忆的帮助,计划,使用,加上辅助分支,防止过快的聚焦,布赞图形,头脑之图,工 具,对销售团队的管理主要是通过测评来实现的。也可以说，对销售团队的绩效测评是管理销售团队的一个工具。大多数企业经理人员已经认识到，以销售为重心的团队，能极大地改进公司向顾客交付产品和服务的方式。不过，多数经理尚未认识到，要实现这种期望，团队需要新的绩效测评体系。,原因是：组织形式改变了，而测评体系没有变，那么后者起码是无效，甚至不能对生产起破坏作用。许多公司已经从已控制为导向的，职能分工等级组织，转向快速的、水平的、以团队为基础的组织策略。在这些公司中，传统的绩效测评体系不仅不能支持新团队，反而会削弱它们。实际上，传统体系常常加剧销售团队与各级职能部门之惮的冲突，使许多组织大光其火。,从技术处理上看应该是：为支持的团队为基础的组织而设计的测评体系，应该有助于团队克服实现有效性的两个主要障碍。（1）使各职能部门在团队需要时能提供专门技术 或知识。（2）使团体中执行不同职能的人讲同一种语言。而传统的测评体系不能解决这些问题。,介绍一种工具：程序测评指标这类测评指标对贯穿组织中的能产生某种既定结果的任务和行动进程监督。这类指标对销售团队极为重要，因为：销售团队负责的就是向顾客交付完整服务或产品的程序。如履行订单。,应该怎样对绩效测评体系进行重大修改才能使销售团队效率最大化？下面介绍四个指导性原则（1）测评体系的中心目的应该是帮助团队，而不是由高级经理评价所取得的成绩。一个团队的测评体系，应该主要是一种告诉团队何时必须采取纠正措施的工具。,（2）一个真正得到授权的销售团队，在设计自己的测评体系时，必须发挥主导作用。但团队不应孤立地设计自己的测评体系。高级经理必须确保所制定的测评体系与公司的战略一致。（3）由于销售团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序（如订单的履行或为顾客服务）负责，它必须创造出测评指标，以追踪这一程序。,（4）销售团队只应采用有限的几个测评指标，作为一个普遍的规律，如果销售团队存在着15个以上的测评指标，它就应重新检查一下是否每个指标都很重要。,