IT项目管理教学课件全套讲义自作.ppt

IT项目管理,长春工业大学屈春艳,2023/7/6,2,我们为什么要学习IT项目管理？,1995年美国斯坦迪申咨询公司对美国365位信息技术高层经理人员管理的8380个项目进行调查研究，得到如下结论：信息技术项目正处于一个混沌的状态平均成功率为16%50%的项目需要补救34%的项目彻底失败平均超出时间为222%实际成本是估计成本的189%性能与功能只达到要求的61%,2023/7/6,3,图1与图2：项目的成功仅仅靠运气，而没有成为必然时，情况还要更糟。当公司逐步采用商业化的工具来管理、监视与控制开发生命周期的时候，成功率得到了提高。,2023/7/6,4,图3：由于缺乏明确的方向与对开发过程的控制，软件功能通常是一种折中。商业化的工具可以帮助消除模糊的定义减少折中的必要。图4：预算与发布时间可以是随意更改的吗？随着市场竞争的日趋激烈，发布时间与预算也变得越来越重要。清晰的计划对变更所影响成本的了解能够使项目重新得以控制。,2023/7/6,5,我们为什么要学习IT项目管理？,2023/7/6,6,40多年来，“软件危机”一直困扰着人们，严重阻碍着IT项目和软件产业的发展。引起IT项目失败的主要原因：（1）由于IT项目的复杂性；（2）由于缺乏合格的IT项目管理人才。不能进行有效的项目管理是导致IT项目失控的直接原因。,2023/7/6,7,2023/7/6,8,2023/7/6,9,2023/7/6,10,2023/7/6,11,2023/7/6,12,2023/7/6,13,2023/7/6,14,2023/7/6,15,2023/7/6,16,课程设置的意义,有关信息技术开发与实施方面的工程或工作，都是以项目（团队）方式进行组织，IT项目管理对信息管理专业/电子商务专业成为必不可少的工作方式，必须的工作内容IT项目管理内容涉及：技术、资源、工具、以及组织与沟通等多方面的管理，知识面广，综合性强，体现对管理思想和方法的综合运用项目管理特点：具有很强的创造性，创新性强，动态性和不确定性因素多，实施过程控制难度大，风险大，强调科学的管理。,2023/7/6,17,课程主要内容及要求,从IT项目管理的基本概念和管理过程出发，全面学习IT项目管理的有关知识体系 以IT项目管理的进程控制为主线，了解进度管理、成本管理和质量管理三个关键环节，掌握协调人力、财力、物力等资源运用与管理的方法、工具和技术要点，并熟悉合同管理、信息资源与信息系统管理、过程控制与评价等方面的具体工作内容与要求。目标：能够具备IT项目管理的系统理论知识，并能与具体实践相结合。,1.IT项目管理概述,参考文献Project Management Institute(PML),项目 管理知识体系指南，A Guide to the Project Management Body of Knowledge,http:/Jack Gido,James P.Clements,成功的项目 管理，机械工业出版社,2023/7/6,19,1.1 项目与IT项目,项目的含义与特征IT项目的含义及特点,2023/7/6,20,1.1.1 项目定义及特点什么是项目,项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。（中国项目管理研究委员会）项目是为完成某一独特产品、服务或任务所做的一次性努力。（美国项目管理协会PMI）项目共同内涵：在一定期限内，依托一定的资源，以实现一定的产品或服务为目标而进行的一系列活动。,2023/7/6,21,项目的特征,项目有一个明确界定的目标：期望结果或一次性活动项目有具体的时间计划或有限的寿命：启动、规划、实施、收尾项目可能是独一无二、一次性的努力每个项目都有客户：内部、外部项目组织具有临时性和开放性项目具有较强的冲突性：项目客户与项目团队间、项目团队成员间、项目与项目间项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目包含一定的不确定性,项目与日常工作的区别,2023/7/6,23,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？,为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务,2023/7/6,24,下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？,为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务,2023/7/6,25,1.1.2 什么是IT项目,含义：IT项目是解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目分类：通信建设及系统集成 网络工程组建 系统软件开发和应用软件开发 信息化工程：政府、企业、教育、医疗 IT咨询与服务,2023/7/6,26,IT项目特点,目标不精确性需求的多变性时效性高风险性:需求模糊、目标不确定、新技术应用集成性：硬件、软件、网络、服务智力劳动的密集性和流动性项目的知识性项目效益的隐性,2023/7/6,27,IT项目的例子,为某企业的业务需要建设一套计算机网络系统。为某企业设计ERP、SCM、KM、EIP等解决方案及开发建设平台。为某政府机关开发一套办公系统。软件企业根据市场需求开发一套杀毒软件。为某高校建立教务信息管理系统。为某大型企业进行网络升级改造工程项目。,2023/7/6,28,1.2 什么是项目管理？,项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目相关方对项目的需求和期望。（美国项目管理学会）项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理特点：创新性、普遍性、目的性、集成性,2023/7/6,29,制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）,范围（符合客户的需求和期望）成本（费用C）进度（时间T）质量（客户满意度Q）如果将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其他资源都看做可以通过采购获得从而表现为费用或成本的话，那么我们就可以给项目下这么一个定义：在一定的进度和成本约束下为实现既定的任务，并达到一定的质量，所进行的一次性的任务。,1.2.2 项目管理的知识体系,美国PMI项目管理的知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)九个知识领域国际IPMA项目管理能力基础ICB(IPMA Competence Baseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,国际项目管理组织(1),美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展,国际项目管理组织(2),国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,2023/7/6,33,PMBOK中的九大知识体系,2023/7/6,34,（1）范围管理:为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。,范围管理也是针对项目交付成果的，通过对项目交付成果的计划、跟踪、控制和获取，保证项目中的所有活动始终是围绕所要求的项目成果开展的，而且保证全部的应交付成果都已完成。项目启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制,2023/7/6,35,（2）时间管理：项目活动是时间管理的基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现,活动定义 活动排序活动历时估算进度计划编制进度控制,2023/7/6,36,（3）成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。,资源计划：成本估算：量级估算、预算估算、最终估算 技术：类比估算法、自下而上估算 法、参数模型估算法成本预算：将成本分摊到各个工作项成本控制：检测成本执行情况、评审变更和向利益相关者通报与成本相关的变更。,2023/7/6,37,（4）质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。,质量计划编制（事前）：找出项目实施标准，决定要求质量保证（事中）：评估项目实施情况质量控制（事后）：与质量标准相对比，判定、纠正不能满足要求的原因,2023/7/6,38,（5）人力资源管理：着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。,组织计划编制：多采用RAM，即责任分配矩阵人员获取团队开发,2023/7/6,39,责任分配矩阵,责任分配矩阵是一种将项目所需的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种工具。它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。责任分配矩阵的作用及构成。一般情况下，责任矩阵中纵向列出项目所需完成的工作单元，横向列出项目组织成员或部门的名称。纵向和横向交叉处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责。表示职责的符号有多种形式，常见的有字母和几何图形。决策 主持 参与 主管 D决策 P策划 E执行 C检查,2023/7/6,40,责任分配表示例(决策 主持主管参与),2023/7/6,41,（6）沟通管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。保证适当及时产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息,沟通方式：面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多种形式 项目沟通文档：最常见的是项目绩效报告：周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告。沟通管理内容：沟通计划编制、发送项目信息、绩效报告、管理收尾,2023/7/6,42,（7）风险管理：需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成：风险确定、风险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风险监视和控制。,下图中的曲线，反映了随着项目时间的推移，项目风险发生的可能性与项目风险可能造成的影响程度的变化规律 与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的计划，就应该是风险应对计划。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在项目的计划过程中是不应该存在问题的，只能存在风险。,2023/7/6,43,（8）采购管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。,采购计划编制：决定什么需要采购，什么不需要采购 询价计划编制：决定采用的合同类型、形成SOW（Statement Of Work）、制定邀请计划，编写更为具体的采购要求，形成RFP（Request For Proposal）、对潜在的供应商发出邀请 供方选择：采用招投标的形式 合同管理：对合同执行的过程进行跟踪控制，合同管理的效果决定着采购的成败 合同收尾：产品验证、管理收尾,2023/7/6,44,（9）集成管理：在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。,将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。项目计划实施：将项目的各个过程有机的集成起来。项目管理与企业日常运营管理的集成。项目生命周期与产品生命周期的集成。项目范围与产品范围的集成。不同部门的成果的集成。项目中不同约束条件的集成。集成变更控制：协调变更。要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，通过企业级的项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体项目的指导和监督。,2023/7/6,45,九大知识领域划分：,四大核心知识领域：范围、时间、成本和质量四大辅助知识领域：人力资源、沟通、风险和采购管理集成管理是整体功能，影响着其他所有知识领域，同时也受其他知识领域的影响。信息系统项目是知识密集型项目，增加：知识管理成为十大知识领域，并且处于项目管理领域的中心,2023/7/6,46,项目管理框架（九大知识领域）,2023/7/6,47,1.2.3 IT项目管理,任务的明确性：产品项目（开发产品）、应用项目（IT工程实施）管理工具的先进性信息沟通的及时性资源提供的必要性：决定质量的主体是“人”，主要工具是“计算机”：文件服务器、网络环境、软件产品测试的完善和严谨性项目管理的贯穿性：大型项目的开发、模块间的接口及系统的整合及测试可建立在公共的文件存储平台上,2023/7/6,48,IT项目管理的目标,如期完成项目保证项目质量用户需求得到确认和实现妥善处理用户的需求变动项目成本控制在计划之内保持对项目进度的跟踪与控制顺利实施系统配置管理保证对第三方产品或服务的控制和协作,2023/7/6,49,成功项目的必要条件,项目开始前了解“什么是客户的成功”项目执行中能够“担负客户成功的责任”项目结束后“帮助客户实现价值”,2023/7/6,50,1.3 IT项目的生命周期,1.3.1 一般项目的生命周期,2023/7/6,51,项目周期：接到合同-完成规定工作,识别需求：确认需求、分析投资效益比、研究项目的可行性。客户形成需求建议书与招标书提出解决方案：各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。应标书、预算表执行项目：细化目标、制定工作计划、协调人力和其他资源、定期监控进展、分析项目偏差，采取措施。项目工程日志和项目进度报告结束项目：系统移交、结清款项、项目评估。各种文档资料、项目评估报告两次责任转移：签订合同时：客户-承约方 交付产品时：承约方-客户,2023/7/6,52,项目生命周期中的重要概念,检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，进行调整里程碑：完成阶段性工作的标志，渐近目标。基线：一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态（是重要里程碑），一旦建立后，变化需要受控制。,2023/7/6,53,IT 项目生命周期,2023/7/6,54,IT项目七个阶段,立项：确定项目需求，明确项目范围，分析项目的经济可行性立项研究报告和可行性报告计划：主要工作有招标说明、合同谈判、项目计划、计划项目实施的条件；可交付成果是解决方案、应标书、预算表、商务合同实施与控制：细化目标、编制WBS和网络图、协调人力资源、分配其他资源、定期监控进展、分析项目偏差、采取必要措施以实现目标。项目工程日志、需求规格书、系统设计、安装实施计划等。评估：系统测试与验收。测试报告、验收报告（评估报告）推广：制订推广计划和培训计划。培训材料、用户手册维护：系统维护和定期检查。维护文档,2023/7/6,55,信息系统开发过程（生命周期法）,系统规划（系统调查）：可行性分析报告系统分析：系统逻辑模型系统设计：物理模型，系统设计说明书系统实施：程序清单，程序设计说明书，操作手册，系统测试分析报告等系统运行与维护：系统维护报告,2023/7/6,56,IT项目管理过程组：五个阶段,是指从项目启动到计划、实施、控制和收尾的一系列活动。启动过程：批准一个项目或阶段。计划编制过程：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。实施过程：协调人员和其他资源以执行计划。控制过程：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程：项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。,2023/7/6,57,2023/7/6,58,1.启动过程组,开发项目章程 该过程主要关注批准项目。项目章程中必须描述商业需求和满足这些需求的产品/服务，也描述了如何与组织的常规运作如何接口和批准这个项目的立项。该过程是在项目外完成的，比如企业一级或者项目部/产品部。开发项目范围说明（初步的）本过程通过项目章程和其它启动过程的输入（项目工作称述、环境和组织因素和组织过程库）对项目进行初步的，概括的定义。范围说明文档中必须描述产品的需求/特性，清晰的项目边界，相关工作方法和抽象层面的范围控制方法。,2023/7/6,59,2.计划过程组,（1）.开发项目管理计划：定义、准备、整合和协调所有所属的项目计划集成为一个项目管理计划，项目管理计划是项目执行和监控的主要信息输入和依据。（2）范围计划：建立一个正式的范围管理计划来定义、验证和控制项目范围，同时也定义如何制作工作分解结构（WBS）（3）.范围定义：开发一个完整、清晰的项目范围说明，该范围说明作为项目周期中决策的依据。（4）创建工作分解结构（WBS）：分解项目关键的产出物和项目工作为更小的，更可管理的工作单元。（5）活动定义：识别生产每个项目产出物必须的一系列活动。（6）活动排序：识别各种活动、工作的交互关系（7）活动资源估计：估计项目工作中的每个活动所需要的资源类型（主要是人力资源）（8）活动历时估计：估计完成项目的每个活动所需要的工作量。（9）进度表开发：活动排序、活动历时和所需的资源，建立项目的进度表（10）成本估算：自上而下的估算出完成项目活动所需要的大概的资源成本。,2023/7/6,60,2.计划过程组,（11）成本预算：自下而上的汇总对每个活动/工作的成本估计，建立项目的成本基线（12）质量计划：识别和项目相关的所有质量标准，并确定方法如何去达到这些质量标准（13）人力资源计划：识别和文档化项目的角色、职责和报告关系，同时建立人员管理计划（14）创建项目团队：从组织的资源池中获取完成项目所需要的人力资源。（15）沟通规划：确定各种项目风险共担人需要的沟通信息（16）风险管理计划：定义使用什么方法和措施来进行项目的各种风险管理活动。（17）风险识别：识别可能对项目产生影响的风险，并描述每个风险的特征（18）定性风险分析：通过评估和比较风险的发生概率和影响度，排列出风险的优先级别，也为后续的分析和措施提供输入。（19）定量风险分析：分析已识别的风险对项目目标的定量影响。（20）风险应对计划：开发出风险应对措施和可选方案，达到增加项目成功机会和减少项目目标压力的效果。（21）采购计划：确定项目需要采购什么或者在什么时候采购。（22）合同计划：定义采购需要的物资，产品，商品和服务，并识别潜在的可选供应商。,2023/7/6,61,3.执行过程组,（1）指导和管理项目执行 该过程需要指导在项目中的各种技术和组织界面，并执行在项目管理计划中定义的各种活动，项目管理计划中定义的各种产出物也是通过各种工作过程生产出来的。项目产出物的完成状态信息和哪些工作已经完成的信息的收集也是在项目执行过程完成的，该过程的输出作为绩效报告过程的输入。（2）执行质量保证 该过程执行有计划的、系统性的质量活动（比如质量审计和同行评审），保证项目的各个过程都满足风险共担人的期望。（3）项目团队建设 该过程关注项目的团队和个人能力的培养来提高项目执行绩效。（4）信息分发 关注项目风险共担人能及时有效的获得需要的信息。（5）获取供应商项目建议书 关注获取适当的采购报价，标书，建议书以及其它和采购相关的信息。（6）选择供应商 通过对项目建议书的评审等方式，从多个潜在的供应商中选择合适的供应商，并和选定的供应商谈判建立一份正式的商业合同。,2023/7/6,62,4.监控过程组,（1）监控项目工作 收集、测量和分发项目的绩效信息，通过评估测量数据指导项目过程改进。本过程监控项目的风险，保证这些风险被有效的识别，风险的状态被有效的记录和报告，项目的规避活动得到有效的执行。监控还包括项目状态报告，过程测量和趋势预测。项目的绩效报告包括项目范围、工期和风险等的绩效信息。（2）集成变更控制 控制各种变更因素，保证这些变更都是对项目目标有利的，并判断变更是否已经发生、在什么时候发生、有效管理被批准的变更活动。这个过程在每一个项目阶段都存在，在整个项目周期（从项目启动到项目收尾）都需要关注。（3）范围验证 指在完成项目时正式验收项目范围。（4）范围控制 控制和管理项目范围的变更（5）进度控制 控制和管理项目进度的变更,2023/7/6,63,4.监控过程组,（6）成本控制 管理调整预算的各种因素，并有效的管理项目预算的变更（7）质量控制 监控特定的项目结果，判断这些结果是否和相应的质量标准一致。并尽量消除导致不一致的因素。（8）管理项目团队 跟踪项目团队/个人的工作绩效，提供需要的反馈信息，解决团队问题，并协调变更因素来提高项目绩效（9）绩效报告 收集和分发项目绩效信息，该信息包括项目状态报告，过程测量信息和趋势预测信息等。（10）管理风险共担人 管理各个项目风险共担人的沟通需求，满足和协调他们的沟通需要，管理在沟通上的不一致和冲突。,2023/7/6,64,5.收尾过程组,（1）项目收尾 包括执行项目/阶段收尾的各种文档工作，还包括准备合同收尾所需要的采购完成手续和合同验收确认书，并正式的结束项目（2）合同收尾 关注完成合同项的各种活动，包括未解决项的后续解决措施。,2023/7/6,66,做项目的误区（一）“三边行动”,边计划边实施边修改,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,2023/7/6,67,做项目的误区（二）“六拍运动”,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔,2023/7/6,68,做项目的误区（二）“六拍运动”,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。,但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,“好好干啊，我相信你们！”,2023/7/6,69,做项目的误区（二）“六拍运动”,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：,“老板，放心吧，包在我身上！”,盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,2023/7/6,70,做项目的误区（二）“六拍运动”,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子 训斥项目组成员。,BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间了，花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖 金都别想了！”项目组成员：“！￥”,出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,2023/7/6,71,做项目的误区（二）“六拍运动”,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,2023/7/6,72,做项目的误区（二）“六拍运动”,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”,“唉，早知如此，当初就应该，”,2023/7/6,73,反 思,无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？,2023/7/6,74,2 IT项目启动,2.1 IT项目启动的内容 项目启动过程是指开始一个项目过程的最初阶段，这个阶段从确认新项目的存在，一直延续到项目执行过程的开始。,2023/7/6,75,IT 项目启动任务,了解客户背景了解客户发展前景与该项目对公司的战略重要程度了解客户竞争对手情况了解客户对此项目的目的和期望了解项目实施相关的客户方面的业务流程、人员安排、项目成果的使用人员等信息,2023/7/6,76,项目环境信息的了解,项目发起人是否有权开展项目项目是否有财务支持项目是否以前有人开发过项目是否有合理的开始时间和截止时间是否有行业相关国家标准或者国际规范是否有明确的结果,2023/7/6,77,技术方案可行性评估,目前公司所拥有的产品性能是否能满足方案的要求公司技术人员是否有足够的能力负责项目的实施若方案中有未上市新产品，关注上市时间和产品性能描述是否切合实际技术方案的编写是否符合公司技术方案编写格式要求项目采用的信息技术对其他软件和使用者造成的影响，该技术的供应商在行业中记录是否良好技术方案成功实施的前提条件是否被明确方案中是否有可能会导致系统不被客户最终验收的风险因素,2023/7/6,78,2.3 需求分析,2.3.1 项目相关利益者的分析 项目组成员 公司现有业务、现有项目的成员 资源提供者：资金、人力和技术 用户 潜在利益相关者,2023/7/6,79,项目干系人分析（Stakeholders）,与项目有利害相关的人或组织项目经理顾客或客户项目团队项目发起人（Sponsor）其他的利害相关者项目干系人的目标往往是相互冲突的；未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源。,2023/7/6,80,项目利益相关人（stakeholder）,确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,2023/7/6,81,项目利益相关人（stakeholder）,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,2023/7/6,82,项目组成员责任表（职责分配矩阵）,2023/7/6,83,2.3.2 IT项目业务需求的调研,当前业务流程分析未来业务流程分析当前业务与未来业务差异分析信息化功能点需求对将来系统的非功能需求：性能、环境、安全需求的优先次序 形成“需求分析报告”,2023/7/6,84,对需求报告的评审,制定评审计划需求预审查召开评审会议调整需求文档重审需求文档,2023/7/6,85,2.4 IT项目范围的界定,含义：指为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。内容：项目应包含的特征和功能 项目包含的特征和功能指标 项目中必须要做的工作意义 提高费用、时间和资源估算的准确性 项目范围是项目计划的基础，是确定进度测量和控制的基准 有助于项目任务分配,2023/7/6,86,2.5 项目经理的选择,素质要求1、良好的道德品质。项目经理在团队管理中，要公平公正、廉洁自律，在项目中需要有正确的利益观，要充当整个团队成员间的利益协调者，否则很可能因为利益分配问题导致整个团队的崩溃。,2023/7/6,87,2、健康的身体和心理素质。项目实施过程中充满风险，特别是IT项目，工作艰苦，需要整个项目组成员的莫大投入，项目经理，作为第一责任人，在全过程中承担着巨大的身心压力，必须要有健康的体魄和心理调整能力，正确影响并带动整个团队不断前进。3、强烈的客户意识。以客户为中心，这也是当代项目管理的核心。IT项目中的信息不对称性，使得以客户为中心被摆在了尤为重要的位置。,2023/7/6,88,4、专业的素质和素养。项目经理在对IT技术、业务知识的把握上不能有重大的缺陷，与客户、团队成员在沟通上要有共同语言，这样才有助于把握系统的全局。5、牢固的大局观。项目经理要从客户的大局、公司的大局、项目和团队的大局考虑问题，不能把自己理解为一个纯粹的当前项目的实施经理。6、优秀的项目管理能力。项目经理需要具有很强的计划、组织、协调和控制能力，特别是与人的沟通能力。,2023/7/6,89,7、强大的信心与坚强的意志。项目运作需要整体计划、组织、协调和控制多个涉众的工作关系，同时还要面临工期、成本、质量、资源、环境等各个方面的约束。整个执行过程一般不可能一帆风顺，不可避免地会出现各种各样的始料不及的问题。这些对项目的直接负责人来说是巨大的挑战。问题出现时，项目经理自己的信心、意志力就显得尤其重要，否则对客户、团队信心的影响都是致命的。,2023/7/6,90,项目经理的价值,项目经理提高了项目以下几个方面的几率 交付的产品符合客户要求 保证按进度完成 按预算完成项目 使客户和主要干系人满意 带来后续业务 实现项目的成功,2023/7/6,91,优秀项目经理的特征,沟通者组织者计划者小组组织者协调者促进者负责以人为本管理异常事件情绪激发者问题分析者幽默感拉拉队长,公认的领导者了解用户自信技能评估者以目标为导向进取热情创造性地解决问题风险承担者连贯性讲究灵活性优秀的商人以利润为动力,2023/7/6,92,项目经理的职责,计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理,2023/7/6,93,项目经理的技能,领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的技能,2023/7/6,94,授权,授权不是推卸责任授权的范围和时间必须明确让被授权者明确期望的结果赋予被授权者必须的资源选择最合适的人，给予信任和鼓励一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由,2023/7/6,95,不同程度的授权,2023/7/6,96,2.6 IT项目的估算,成本估算 成本估算是对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要、关键、敏感的部分。项目经理在求额定合同价格时要考虑诸多因素，其中项目成本是其定价的基础。项目经理在进行成本估算的时候，以项目的范围为基础。进度估算,2023/7/6,97,2.6.1 成本估算,完成项目每个阶段所用的满负荷工作量专业服务成本设备成本生产附加成本质量检测需求风险储备金人力资本其他项目相关费用具体估算的方法在IT项目计划编制章节详细讲述。,2023/7/6,98,2.6.2 进度估算,项目分成子系统将子系统划分阶段，确定交付物判断活动间依赖关系编制各个子系统的网络图合并各子系统网络图为整体网络图估算每项活动的历时寻找项目关键路径调整项目网络图分析项目，增加预留时间项目进度估算=关键路径+预留时间评议，做适当调整重复上述过程具体估算的方法在IT项目计划编制章节详细讲述。,2023/7/6,99,2.7 IT项目章程的制定,一旦识别并选择项目之后，就该制定项目章程了。项目章程是一篇简短的（通常只有一页）为客户准备的高层文档，它描述了项目将要交付何物，并总结了许多关键要素。项目章程的细节数量会有很大不同，但常常要包含下属元素：项目名称授权日期项目经理姓名和联系方式客户姓名和联系方式项目启动和完成日期项目目标与描述核心利益相关者、项目角色与职责核心利益相关者的签名处,项目章程要确保你与你的客户能够对项目达成共识。此外，它还是一种非常有效的沟通工具，可以帮助向组织宣布选择了哪个项目来进行开发。下面是某提议信息系统项目的项目章程。,项目章程的作用主要有：授权项目，对项目进行完整定义，确定项目发起人，确定项目经理，确保项目经理对项目负责，从项目发起人的角度分配项目经理权利等。每个项目都应该有章程。它授权项目，构建了项目经理的责任心，激发了发起人的主人翁意识以及项目组的团队意识。注意：项目章程在不同的企业有不同的说法，且章程的内容也不尽相同，但是章程主要解决的两个问题是一致的，即授权项目和定义项目。在我国，大多数企业，项目开发任务书就是一种项目章程。,案例：项目章程案例项目：操作系统升级到XP和Windows 2003 Server项目发起人：CIO项目经理：王网络管理员项目团队：李办公室办公员，宋卫生员等项目目标：所有微机在2005年12月3日之前升级到Windows XP。2006年12月20日之前将6台新服务器升级为Windows 2003 Server。业务概况：过去5年，公司使用的都是Windows NT。我们都学会使用了它，并越来越喜欢它。但现在应该让它进入历史了。现在要接受一种新技术，它类似于NT，但要好很多，那就是Windows XP。XP可以帮助我们提高生产率。它更灵活，更安全，更简单。,过去我们普遍感觉现有服务器速度变慢，陈旧过时。我们将使用6个新型多处理服务器来替换它们，这些服务器装满了RAM、RAID驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。给所有服务器安装的操作系统是Windows 2003 Server。项目结果：在每台微机上安装XP；在6台新服务器上安装Windows 2003 Server；所有工作在2006年12月20日前完成。项目实施时间表：9月测试配置方法，收集用户和应用状态，确定部署方法，生成脚本。10月首先部署100个示范用户。测试、记录并解决存在的问题。开始 Window 2003 Server的测试和设计。,11月开始为期一个月的培训课程。在学员培训的同时，将XP安装在他们的计算机上。继续Window 2003 Server的测试。12月完成XP的安装与调试。项目资源：预算275000美元（包括XP、Window 2003 Server、客户许可证、咨询费、培训费）；使用4个月的测试实验室；专家王教授的现场咨询指导。将上述内容汇总成项目章程表。,2023/7/6,106,3.IT项目计划,项目的计划过程是为了指导项目实施所进行的有关项目实施方案的事先规划。,2023/7/6,107,四、项目计划制定,2023/7/6,108,计划流程,启动流程,计划流程,控制流程,执行流程,结束流程,2023/7/6,109,项目计划回答以下问题：,我们将要做什么？我们如何做？我们必须在什么时候完成？成本是多少？“我”们都包括谁？我们以前怎样做？需要什么表现？,2023/7/6,110,3.1.1 项目规划的成果,What项目要完成哪些工作；How怎样完成这些任务；Who 由谁负责完成相应的任务；When何时开始、何时完成、何时需 要何种资源；Why为什么要做；where各项工作在什么地方进行。,2023/7/6,111,计划阶段管理活动,重新审定项目要素重新界定项目范围组建项目团队制订项目计划约见客户正式发布项目计划成果，进入下一阶段实施,2023/7/6,112,3.1.2 计划编制涉及内容,范围：完成项目、实现项目目标、获得项目产出物所必需的全部工作。进度：根据项目的WBS、活动定义、活动排序和活动持续时间的估算值为依据。成本：软硬 件、成员工资、其他日常费用之和质量：质量方针、项目范围描述、标准规则的遵守和产品的质量说明、质量计划制定的工具和方法人力资源：人员专业和技能进行评估，预定人员时间，保证项目进度。沟通：沟通工作、沟通方法和沟通渠道风险管理：风险问题按优先级排列-风险应对计划。从风险的责任人、风险应对方法、途径和风险的范围与相应的处理结果采购：合同类型与招标过程,2023/7/6,113,四、项目计划制定,2023/7/6,114,3.2 WBS工作细分结构,WBS工作分解结构