IPD(集成产品开发)入门教材.ppt

IPD基础知识,内容提要,一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程,IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。IBM董事长 L ou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12,IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为公司总裁 任正非,引言,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。,IPD的目标,IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。2、快：向市场快速提供成功的产品。3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。,IPD的核心思想,产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设,IPD的管理模式,IPD的核心思想是通过IPD管理模式得到贯彻和落实。,IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。1、四个主流程（核心流程）战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程2、四个主要支撑体系 质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理3、四个跨部门团队 集成组合管理团队IPMT（Integrated Porfolio Management Team）组合管理团队PMT（Porfolio Management Team）产品开发团队PDT（Product Development Team）技术开发团队TDT（Technology Development Team）,IPD整体框架（IPD管理模式系统图）,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,调整/优化业务计划,管理细分市场并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,CBB,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,关键要素跨部门团队 集成产品管理团队IPMT 组合管理团队PMT 产品开发团队PDT 技术开发团队TDT结构化的流程 6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点,四大核心流程 战略管理 市场管理 产品开发 平台开发,（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）,绩效管理,决策评审,理解IPD,1、产品开发是产品包的开发2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个 技术评审点3、产品开发是一项投资，IPMT就像银行家，PDT就像被投资的小公司4、基于市场的创新5、跨部门团队IPMT、PMT、PDT、TDT6、产品开发与平台开发分离7、异步开发8、结构化的开发流程,理解IPD,1、产品开发是产品包的开发 传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。,理解IPD,2、产品开发是全流程的开发 六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,验证,GA,TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审,TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审,理解IPD,3、产品开发是一项投资 在IPD中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组合管理团队（IPMT）类似于一个投资银行家；而产品开发团队（PDT）则类似于被投资的公司。IPMT的投资活动包括：（1）根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。（2）对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审点，只有通过了决策评审，IPMT才会进行下一阶段的投资，这样就可以提前发现新产品开发的问题，避免投资的浪费。（3）在决策评审点IPMT更多的是考虑产品的投资回报率，评审的对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（PDT leader）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研发成果负责。,理解IPD,4、基于市场的创新 IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。,理解IPD,5、跨部门团队IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。PDT：是产品开发项目开始时组建、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在PDT代表 职能部门，在职能部门代表PDT。,理解IPD,6、产品开发与平台开发分离 产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品共享的子系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。,理解IPD,7、异步开发 异步开发是缩短新产品上市周期（TTM：Time To Market）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。,理解IPD,8、结构化的开发流程 IPD开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。IPD产品开发流程总共分为6个阶段，每个阶段又分为若干个步骤，如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤有10到20个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、模板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,IPD能给企业带来什么好处？,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短4060；产品开发浪费减少5080；产品开发生产力提高2530；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,内容提要,一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程,研发组织常见形式（1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,研发组织常见形式（3）,轻度矩阵式组织结构,研发组织常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中试研究室,硬件研究室,测试研究室,结构研究室,软件研究室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,不同组织形式的比较,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,不同组织形式的比较（续）,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员(M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题,不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”)签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好),IPD模式下的研发组织分工,IPD组织结构（举例),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,内容提要,一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程,产品战略流程：包括公司的战略愿景、战略规划和总体经营目标、产品及市场扩张 战略等。市场管理流程：该流程是在公司战略指导下进行的市场管理活动，包括对市场信息、竞争对手信息、产品信息的收集和分析，并根据分析结果提出产品 和市场扩展策略，开发具有市场竞争力和赢利能力的初始的产品概 念，制定产品开发的路标规划，为产品开发提供输入。产品开发流程：该流程包括六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段；四个决策评审点（DCP Decision Check Point）：概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策 评审点、生命终止决策评审点。技术开发及平台开发流程：平台开发的目 的是提高产品开发的重用度，提高产品 的研发效率，降低研发成本，缩短产品上市时间。,四个流程,产品战略及规划的框架,产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。,明确方向和竞争定位,产品基本架构及共同的核心技术要素选择,产品平台生命周期规划和产品平台设计,产品线选择和产品线的业务模式,产品线业务计划、项目组合和路标规划,产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品（三个以上）共享的子系统和其界面，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术。,产品平台,产品平台在产品树中的位置,技术平台,产品平台,产品线,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,平台产品（主版本Version）,产品（子版本Release）,产品平台设计的思路,子系统设计技术、核心技术,平台,组件,子系统,元件,产品线,组件设计技术、核心技术,器件选型,系统设计技术、子系统界面,直接影响平台衍生产品的开发效率,决定平台的差异化程度,影响平台的成本和性能,平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略,共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！,软件。,单元1,单元N,子系统1,子系统N,平台,客户化设计,技术,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,硬件,各层间异步开发,优势的产品或解决方案,体系结构,市场,产品战略流程概览,市场管理及产品规划流程,市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书？,是,否,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,市场管理（MM）是什么?,MM：Market Management（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,MM是一套系统化的方法,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责,规划数据收集,规划数据收集规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向IPMT的汇报材料,向IPMT汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向IPMT的汇报,向IPMT汇报最终交付件,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集安排访谈,团队汇报总结,没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响,不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点,太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差,上市时间推迟故障率更高,决策点很薄弱继续/取消的决策很差,太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源,没有拳头产品太多水平一般的产品,没有严格的选择标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目,选择了错误的项目,太多失败,没有项目选择的战略性标准,项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目,没有聚集对战略不提供支持,没有合适的产品线规划意味着,直接的结果,最结果：新产品绩效差,IPD主流程的阶段划分和里程碑,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,验证,GA,TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审,TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审,IPD各阶段的输入/输出,概念,计划,生命周期,项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果,初步的业务计划端到端2级项目计划 客户迁移计划概念决策评审材料,最终的业务计划设计规格书 端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同,开发,验证,发布,测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的Beta测试地点/客户产品文档开发的销售使能器,修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料,生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估,更新后的EOL计划更新后的产品目录基础架构的更新措施、结果、教训和风险计划的历史文档更新后的项目文件,IPD各阶段概要,目标,对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。,关注,主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。,交付,初步业务计划 端到端2级项目计划,概念,IPD各阶段概要,目标,清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划 及资源计划，确保风险可以被合理地管理。,关注,最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。,交付,最终的业务计划 产品规格 端到端3/4级项目计划,计划,IPD各阶段概要,目标,设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。,关注,确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设 设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。,交付,测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档,开发,IPD各阶段概要,目标,执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。,关注,确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用 证实开发阶段的假设。,交付,修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件（production build）的制造文档 合格的产品及最终的产品发布计划,验证,IPD各阶段概要,目标,发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。,关注,验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。,交付,生命周期管理计划 对PDT与IPMT签订的合同进行评估,发布,IPD各阶段概要,目标,在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。,关注,管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。,交付,终止/替换产品,生命周期,感谢！,