ERP项目实施方法工作指引.ppt

,ERP 项目实施的方法 Kingdee Way 实施方法指引,金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）阶段1：项目的定义和组织阶段2：业务蓝图设计阶段3：业务蓝图实现阶段4：上线准备阶段5：系统上线阶段6：项目验交专题1：项目实施顾问的工作方法要点专题2：大型企业的信息系统建设的几点忠告(选讲)专题3：ERP项目实施中常见问题及控制方法(研讨),提 纲,实施的价值和作用实施的定义实施意义实施的目标实施的方法和步骤2004年推出方法、工具、制度概要介绍Kingdee Way 概览,金蝶新方法概论-Kingdee Way,实施是将软件产品与企业业务结合的过程。,实施是什么？,实施过程是典型的项目管理过程。,实施的价值和作用-实施的定义,Why？Implementation！,Must！,实施的价值和作用-实施的意义,实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是企业实现管理信息化的登陆艇实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段,实施是必须的！,深入了解软件产品的功能和价值重整企业业务流程实现管理软件与客户业务流程的有机结合将优化的业务流程固化在系统中,实施的价值和作用-实施的目标,实施的方法和步骤,客户培训,实施,维护,在线支持,服务体验,需求,抱怨,金蝶客户对实施的需求与抱怨,不合格的详细实施计划模版,五花八门的不规范实施计划,某机构实施方法,第一部分：标准实施法 注：加【】标志的为必填文档。加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字确认的文档。,五花八门的实施方法,另一机构实施方法,五花八门的实施方法,导致客户对实施报怨的主要原因分析,导致客户对实施报怨的主要原因,产品问题,稳定问题,效率问题,集成问题,满足个性化需求,顾问问题,产品知识,行业知识,项目管理能力,工作态度,实施方法问题,专业素养,术语统一,过程统一,方法论统一,方法持续优化和更新,制度和机制问题,客户导向流程,跨部门合作,快速反应机制,项目管理成熟度模型（）,Level1Common language通用术语,Level2Common process通用过程,Level3Singular Methodology单一方法论,Level4Benchmarking基准比较,Level5Continuous improvement持续改进,过程定义,过程控制,过程改进,（Project Management Maturity Model),基本知识,KingdeeWay,KINGDEE,Tools 工具,实施&咨询方法 企业应用评价模型 界面设计工具 企业流程优化工具 K/3+解决方案库 行业别知识库 企业管理方法库,KINGDEE,People 人,咨询专家（行业）项目实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队,KINGDEE,Processes 过程,面向项目的业务处理规范项目管理规范的项目质量监督机制,（顾问方）系统实施的成功保障体系,金蝶系统实施的方法与工具,三大方法论+七大工具 快速实施,规划分析方法论 快速诊断管理结症，分析规划信息系统目标；系统实施方法论 阐述系统实施方法、步骤、工作规范；价值评估方法 论 评价企业应用信息系统后的主要变化和以此带来的价值；,三大方法论+七大工具 快速实施,企业应用规划工具 K/3+解决方案库 行业别实施案例库 界面设计工具 BOS 工具 企业流程优化工具 项目实施工具包,见注释,金蝶系统实施的方法与工具,1、项目定义,2、业务蓝图,3、蓝图实现,5、系统上线,6、验收交付,4、上线准备,项目进程与工具匹配图,3-6月,项目进程,系统规划,管理系统优化,项目实施工具包,企业应用规划工具,规划分析方法,价值评估方法,K/3+解决方案库,行业别实施案例库,界面设计工具,BOS 工具,企业流程优化工具,界面设计工具,BOS 工具,系统实施方法论,知识库、工具包,方法论,实施过程工具包,1、项目定义,2、业务蓝图,3、蓝图实现,5、系统上线,6、验收交付,4、上线准备,3-6月,项目进程,系统规划,管理系统优化,项目实施工具包,企业应用规划工具,规划分析方法,价值评估方法,界面设计工具,BOS 工具,系统实施方法论,知识库、工具包,方法论,BOS 工具使用手册,实施参考案例集（10）,K/3 报表/报告集,K/3 经典规程库,系统实施工具集,软件成熟度,项目管理的规程与制度,客户培训标准教材（6）,2004年推出的方法、制度、工具一览,2004年推出的方法、制度、工具一览,对阶段的科学定义便于控制的管理思想旨在提升交付能力和实施效率的工具策略汇集,Kindee way 方法,2004年推出的方法、制度、工具一览,实施顾问绩效考核制度 战略客户管理流程 内部流程整合及相关规定 总部顾问对应机构的机制 样板客户管理制度,相关制度,2004年推出的方法、制度、工具一览,工具一览,系统实施工具集 K/3经典规程库 K/3报表集 模块实施策略表 行业经典流程库,1、项目定义,2、业务蓝图,3、蓝图实现,5、系统上线,6、验收交付,4、上线准备,3-6月,项目进程,系统规划,管理系统优化,项目实施工具包,企业应用规划工具,规划分析方法,价值评估方法,界面设计工具,BOS 工具,系统实施方法论,知识库、工具包,方法论,BOS 工具使用手册,实施参考案例集（10）,K/3 报表/报告集,K/3 经典规程库,系统实施工具集,软件成熟度,项目管理的规程与制度,客户培训标准教材（6）,2004年推出的方法、制度、工具一览,致谢：期望完善：,项目组标准培训,现行业务流程整理,经典案例研究,阶 段 四 上线准备,阶 段 六 项目验交,阶 段 二 业务蓝图,阶 段 一 项目定义,阶 段 五 系统上线,阶 段 三 蓝图实现,项目的定义和组织,经典规程库,业务蓝图设计,沙盘演练/业务蓝图修正,业务规程草案,数据准备方案,单元上线方案,客户化方案,最终用户培训方案,确认业务蓝图,环境准备,用户培训,静态数据,ingdee Way实施方法总览,初始化上线,流程修订,运行报告,业务规程,实施文档,项目验交,建立业务应用框架,评审点/里程碑(例如开始,结束,讨论),金蝶提供文档(如业务流程整理指导说明书),金蝶与客户共同完成的活动/事件（如实施策划）,客户自行完成活动/事件（如:基础资料录入）,客户所填表格（如培训签到表）,金蝶与客户共同完成的文档(如业务操作规程),图 例,金蝶完成活动/事件（如:原型测试培训）,客户完成文档(如系统编码原则),金堞所填表格（如立项申请表）,金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）,ingdee Way实施方法概览,项目组织,结束,开始,需求评审,系统培训阶段,项目计划书,继续,实施计划,项目评审点,阶段如何开始,进一步描述,在这一阶段中要做的工作,阶段如何结束,下一个阶段如何开始,定义评审,规划示意图,项目定义,蓝图实现,上线准备,系统上线,验收交付,系统实施各阶段,业务蓝图,开始,结束,实施合同,ingdee Way实施方法概览,项目定义,结束,开始,业务蓝图阶段,继续,企业调研,阶段评审,项目组织,企业基本情况调查表,启动大会,实施策划,可行性评审,实施策略与目标,项目总体实施计划,项目组织要求,项目公约,中高层培训PPT,启动大会PPT,立项公告,项目风险评估报告,实施合同,ingdee Way实施方法概览,业务蓝图,结束,开始,蓝图实现阶段,继续,阶段评审,现行业务流程整理,新系统业务遍历,制订业务蓝图,标准培训,系统培训大纲及讲义,业务蓝图草案,培训计划,经典案例研究,经典规程库,培训质量保障计划,培训环境确认单,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,蓝图实现,结束,开始,上线准备阶段,继续,阶段评审,沙盘演练,建立业务规程,原型测试报告,沙盘演练准备,最终用户培训方案,原型测试方案,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,沙盘演练计划,业务蓝图修正,建立数据准备方案,建立单元上线方案,确认客户化方案,上线准备,结束,开始,系统切换阶段,继续,基础资料检查,基础资料准备,静态数据表,动态业务表,系统编码表,基础资料准备确认书,基础资料录入,结束初始化,初始化完成确认书,建立初始化方案,系统初始化方案确认书,阶段评审,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,系统上线,结束,开始,运行维护阶段,继续,阶段评审,老系统运行,K/3系统业务处理,K/3系统报表信息,企业旧系统报表信息,运行结果确认书,运行结果对照,问题处理,统计查询,Question reports,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,开始,验收交付,结束,继续,项目验收,关闭老系统,项目总体验收报告,与维护交接,项目结项,项目验收公告,项目结项公告,项目验收技术报告,项目总结报告,项目验收备忘录,运行维护,项目交接单,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,运行结果确认书,项目组织要求,系统编码指导说明,业务流程整理指导说明,系统培训确认书,系统培训大纲及讲义,培训教材,试题,项目文档路线图,项目总体验收报告,实施合同,立项公告,系统保证书,企业基本情况调查表,中高层培训PPT,启动大会PPT,培训计划,培训环境确认书,安装确认单,学员签到表,系统编码原则,企业现行业务流程,系统管理规程,业务操作规程,系统编码表,静态数据表,动态业务表,基础资料准备确认书,系统初始化方案确认书,初始化结束确认书,企业旧系统报表信息,Question reports,K/3系统报表信息,项目验收公告,项目结项公告,实施策略与目标,项目总体实施计划,项目公约,项目验收技术报告,项目验收备忘录,项目总结报告,立项申请表,原型测试方案,原型测试报告,二次开发需求说明书,项目交接单,ingdee Way实施方法概览,项目管理日常文档,阶段实施计划现场服务计划现场服务明细表会议纪要工作日志项目周报阶段评审表,本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：项目组织的结构和职责要点2：项目目标、计划和控制要点3：项目公约要点4：项目启动大会,阶段1：项目的定义和组织,项目的定义和组织工作概述,项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业ERP项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现动态调整。,针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目组织。,阶段1:工作目的：,项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么，谁来做，如何做的问题。,在较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目的实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需要。,阶段1:工作目标,建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；引导项目实施方向，控制客户需求。,顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须在该阶段完成的重要任务之一。,项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；顾问方和客户方共同开发（定义）项目总体实施计划大纲和项目公约；召开项目启动大会；项目组织阶段总结；实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障,阶段1:关键行动,开始,项目准备,研究项目售前方案和合同要求,需要调研,顾问方设定项目实施目标,编制项目实施计划大纲草案,开发客户方项目组织方案与项目公约草案,顾问方与客户方项目启动准备沟通,售前方案实施服务合同,顾问方设定项目实施目标,实施调研工作计划,项目经理与客户方沟通项目调研工作计划,项目调研,编写项目调研报告与实施方案,实施调研报告项目实施方案,项目实施计划大纲草案,实施调研工作计划,第1阶段：实施工作流程-1,第1阶段：实施工作流程-2,顾问组完成项目启动准备,客户方完成项目组织与准备,项目启动大会（培训和公约的签署）,项目组织阶段总结,第2阶段开始,项目公约,顾问背景与项目角色,实施方法与策略（PPT）计划,项目实施计划大纲,项目启动会议议程,阶段1:成果与项目里程碑,项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。,项目的定义和组织阶段实施成果包括：(1)项目实施调研报告；(2)项目实施方案；(3)客户方项目项目公约文件；(4)项目实施进度计划（大纲）；(5)项目启动大会和项目公约发文（Milestone）,财务,生产,销售,采购,物料,项目领导小组,项目经理,IT组,计划/生产,采购,物料,销售,项目实施小组,实施顾问组,K1：客户方项目组织结构,组长（总经理、副总）,集团企业顾我双方,红色风暴-TCL金蝶实施支持体系,项目投资的决策 推进人的思维方式和行为方式的改变 保持项目较高的优先级 组织协调、排除障碍、推进项目的发展 对项目的实施应用获得成功负最终责任*管理销售与运作规划,企业高层领导在 ERP 实施和应用过程中的作用,项目领导小组的职责审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。检查考核项目组织实施工作。督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。负责审批项目形成的管理制度与规程 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 组织领导项目组的验收工作,客户方项目组织关键角色职责,项目领导小组：项目负责人提供足够资源确定方针、策略协调、确认关键环节,20%,客户方项目组织关键角色职责,100%,项目经理的要求1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标 及、考核指标；4、组织项目实施工作；5、负责制定实施项目管理制度和规程6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩 方法并报项目领导小组审批7、负责项目验收和系统切换运行 8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工 作记录、接收和提交各种实施文档,客户方项目组织关键角色职责,项目实施小组的要求1、认真做好项目实施阶段的工作及总结，确保阶段验收能够顺利通过。2、制定新系统的工作准则及规 程；3、负责组织各使用单位与系统协调一致；4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工 作，并对责任部门及责任人提出奖惩建5、组织各层次的教育培训工作；,80%,客户方项目组织关键角色职责,领导小组形同虚设 项目经理客观上难以胜任（权威、沟通、企业背景、业务背景）项目小组没有足够的资源（人员、时间、相关部门配合）项目小组 责、权、利失衡 项目小组角色不全，或实质角色不全。项目小组人员不稳定。项目组织无相关工作制度,客户方项目组织中常见问题,K2：项目目标、计划与控制,实施计划目的通过系统化的方法对项目的实施作出安排。可为项目时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。,K2：项目目标、计划与控制,制定一个结构化的计划 里程碑/主要活动/具体任务 说明：做什么？什么时候做？什么部门谁 来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？,实施周期要多长？既要从容，又要紧迫企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，。等等。,K2：项目目标、计划与控制,计划样本,阶段,工期,里程碑,K2：项目目标、计划与控制,是公司对实施 ERP 项目达成共识和承担责任的标志，是一份公司级的正式文件。,公约意义：,1、阐述企业实施ERP项目的意义；2、明确系统实施的总体目标；3、明确项目实施关键节点的进度计划；4、宣布项目的组织机构及负责人名单；5、宣布项目组织中每种角色的职责；6、项目管理的工作制度及奖罚措施；7、项目组织中所有负责人签字确认附：项目实施计划（与顾问公司讨论后）,K3：项目公约,K4：项目启动大会,1）明确实施目标和策略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。,2、项目启动大会的主要内容,本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：教育和培训工作要点2：经典案例研究策略要点3：现行业务流程整理要点4：业务流程遍历要点5：客户化开发的策略,阶段2：业务蓝图设计,业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。,阶段2：工作目的：,阶段2：目标与关键行动,阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。培训客户掌握系统的标准处理流程；建立企业应用业务蓝图草案；阶段任务结构：对客户进行ERP理论及标准产品培训；指导客户进行经典规程学习、研究指导客户进行现行业务流程整理在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录；根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案,案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对,阶段2：实施工作流程,开始,标准培训,数据环境准备,经典案例研究,流程整理培训,流程整理方案及计划,业务流程整理,经典规程库报表、报告集,新系统业务遍历,业务蓝图草案,阶段总结转下阶段,标准规程客户化,业务处理新规程,业务处理新规程,合理吗？必要吗？,客户化需求报告,直接适应,间接适应,不适应,N,Y,阶段2：成果与项目里程碑,标准培训确认单；企业现行业务流程整理文档 确定的业务蓝图草案（milestone）；本阶段总结报告及下阶段实施计划,关键要点：全员的教育和培训工作,作用：1）没有一个成功实施 MRP II/ERP 系统的企业会 说：“我们的教育和培训工作做得太多”；2）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和 培训工作太不够了”。3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教 育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。4）实施ERP 项目，要“始于培训，终于培训，始终培训”，。5）实施ERP项目，教育和培训要做到：从上到下、全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。,继续教育和培训,教育和培训,先行教育,前期工作,实施准备,模拟运行及用户化,切换运行,新系统运行,内容,对象,关键要点：全员的教育和培训工作,继续教育和培训,教育和培训,先行教育,前期工作,实施准备,模拟运行及用户化,切换运行,新系统运行,内容,对象,关键要点：全员的教育和培训工作,要点1：教育和培训工作要点2：经典案例研究策略-软件与流程、强化标准流程）要点3：现行业务流程整理要点4：业务流程遍历-专注主流业务，控制项目范围，明确目标实现交付物要点5：客户化开发的策略,关键要点：业务蓝图设计,本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：新系统的工作准则和规程要点2：数据准备方案要点3：单元上线方案要点4：最终用户培训方案：要点5：客户化方案与实施策略要点6：确认业务蓝图,阶段3：业务蓝图实现,阶段3:工作目的,蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。同时本阶段需要在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）建立新系统起业务应用框架；2）业务运行业务规程；3）数据准备方案；4）系统上线方案；5）客户化方案；6）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划。为成功上线提供了战略和战术上的保障。,阶段3:阶段目标,建立新系统业务应用框架 建立新系统业务规程；制定系统数据准备方案 制定单元上线方案。确认客户化需求方案及实现策略；制定最终用户培训方案 修正并最终审批通过业务蓝图；,本阶段的工作目标是在上阶段业务蓝图草案的基础上，选取代表企业业务的典型数据，建立模拟系统。指导客户对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的新系统业务蓝图。,制定沙盘演练方案和计划准备 沙盘演练环境准备和原型数据准备 进行必要的培训 通过沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图；制定5大上线策略方案和实施计划；最终审批通过业务蓝图,阶段3:关键行动,本阶段的的主要工作任务是仿真运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业全面应用的系统框架。,阶段3:实施工作流程 1(整体),阶段3:实施工作流程 1,接上一阶段,沙盘演练方案,沙盘演练计划,沙盘演练环境准备,沙盘演练数据准备,沙盘演练人员安排,沙盘演练培训指导,沙盘演练工作安排,沙盘演练,阶段3:实施工作流程 2,沙盘演练检查确认,业务蓝图修正,建立业务规程,建立数据准备方案,单元上线方案,确认客户化方案,最终用户培训方案,确认业务蓝图,转下一阶段,阶段3:成果与项目里程碑,（1）业务操作规程（2）数据准备方案（3）单元上线方案（4）最终用户培训方案（5）客户化方案及实施策略（6）确认的业务蓝图(milestone)；,20世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下命令：“明晚8点，哈雷慧星将在这个地区出现。这种情况每隔76年才能看到一次。命令士兵，届时身着野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨，就到礼堂集合，我将为他们放映一部有关彗星的电影。”经过 连长、排长、班长、士兵，这条命令变为：“明晚8点下雨的时候，76岁的哈雷将军，将在营长的陪同下，身着野战服，乘坐 彗星牌汽车，经过操场前往礼堂”。,要点1：新系统的工作准则和规程,工作准则和规程的作用：是保证 MRPI I/ERP 系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式。,工作准则和规程的内容：它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个屏幕？操作哪个字段？等。,要点1：新系统的工作准则和规程,工作准则和规程的制定方法 项目小组会同各职能部门共同制定；结合模拟运行进行验证；经领导小组和公司会议批准；形成企业正式文件；发至全企业执行；定期总结、优化、修订完善。,工作准则和规程的范围已使用的 MRPI I/ERP 系统中的每个环节。,要点1：新系统的工作准则和规程,重申：没有“工作准则和规程”的风险 由于没有“工作准则和规程”使用系统的每个人只能按各自的理解和处理方式来处理问题。于是，出现越来越多的错误信息，信息传递不能正常进行，系统通信难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结果是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的。,关于“工作准则和规程”的举例,要点1：新系统的工作准则和规程,要点2：数据准备方案（略）,工作定义 项目目标与策略 工作内容 风险 实施工具 案例,要点3：单元上线方案（略）,工作定义 项目目标与策略 工作内容 风险 实施工具 案例,要点4：最终用户培训方案（略）,工作定义 项目目标与策略 工作内容 风险 实施工具 案例,项目小组,FS,外部专家,高层领导,项目小组,管理者,要点5：客户化方案及实施策略（略）,工作定义 项目目标与策略 工作内容 风险 实施工具 案例,要点5：控制对软件的修改，重视整体流程,1、在没有透彻理解系统时修改，可能会损 失ERP的精华；2、软件修改会导致实施周期延长的问题；3、软件修改会承担系统不稳定的风险；4、软件修改会承担系统升级困难的风险；,软件修改的风险分析：,要点5：控制对软件的修改，重视整体流程,1、遵循USA原则理解，简化，自动化（Understand,simplify,Automate）2、先用后改，先整体后局部3、使复杂或者不产生价值的流程自动化并 不能提高生产力或提高业绩。4、分析软件修改的价值和时机；,软件修改的基本原则：,要点6：确认的业务蓝图(milestone)（略）,工作定义 项目目标与策略 工作内容 风险 实施工具 案例,本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：静态数据编码规则制定中的风险要点2：静态数据准备的任务解析要点3：系统应用配置管理,阶段4：上线准备,阶段4:工作概述,如果把企业的信息化项目实施比做建设一幢大楼，那么在前面阶段完成的业务蓝图相当于完成了大楼的设计工作。在上线准备阶段需要完成的任务就相当于为建设大楼准备基础的建筑材料及一些相应的管理制度。如果基础的建筑材料准备工作出了问题，则这个大楼是不牢固的，会存在严重的安全隐患。同样的道理，如果上线准备阶段的工作做的不够扎实、严谨，那么就为企业的信息化项目建设埋下了失败的种子。,上线准备就是要为下阶段企业信息化项目实施的系统上线阶段做全面的准备。包括：具体讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据，如ERP系统需要准备会计科目、工作中心及工艺路线等，HR系统需要准备组织结构及人员等基础数据；全面检查信息化系统应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备；宣贯新系统的工作准则和规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证信息化系统能够安全、稳定的运行。,阶段4:工作目的,确定企业静态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行；准备静态基础资料数据，如ERP系统需要的会计科目、工作中心及工艺路线等；准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利的上线；宣贯新系统的工作准则和规程，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳的运行；完成企业最终用户的培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用信息化系统。,阶段4:工作目标,制订阶段计划；制订静态数据编码规则；准备静态数据；网络硬件、软件环境检查；系统应用配置管理；建立企业信息化系统应用策略与规程；最终用户培训 阶段总结。,阶段4:关键行动,阶段4:实施工作流程,制订上线维备阶段工作计划,制订静态数据编码规则,静态数据准备,系统应用配署管理,最终用户操作培训,阶段总结,阶段结束,网络硬件、软件检环境检查,颁布和宣贯运行管理制度,2,阶段开始,阶段4:成果与项目里程碑,静态数据编码方案；最终用户培训完成记录；企业培训资料；静态数据字典；系统应用参数配置管理表；正式颁布新系统的工作准则和规程；数据正确、完整性检查确认书（milestone）；系统上线准备报告书。,要点1：静态数据编码规则制定中的风险,Q:请*顾问予以描述,要点2：静态数据准备的任务解析,Q:请*顾问予以描述,要点3：系统应用配置管理,Q:请*顾问予以描述,本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：系统初始化的策略要点2：业务上线的策略与风险提示要点3：业务流程修订的策略与风险提示,阶段5：系统上线,阶段5:工作概述,在整个项目实施过程中，系统上线阶段是一个比较关键的阶段，前期业务规划、数据准备等工作，都要在该阶段见到成果，转换为实际的业务，同时在系统运行过程中根据业务的实际情况做出调整，在一定的范围内修订流程。经验告诉我们，为了确保在该阶段不出现大的数据变更或者流程调整，前期的各阶段工作尤为重要，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系。,阶段5:工作目的,系统上线主要依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程，称之为系统上线阶段。在这个阶段过程中如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。,阶段5:目标与关键行动,系统上线阶段目标：该阶段通常要达到下列实施目标：1)确保初始化数据准备正确无误。2)将初始化数据正确、及时的录入系统。3)保证蓝图实现策略的执行。4)确认系统上线结果。5)对前期不尽完善的流程进行局部调整。系统上线阶段关键任务：1）客户项目实施小组、业务职能小组要保质保量完成初始化数据准备任务。2）客户方业务职能小组按计划完成系统初始化任务，并对初始化数据进行核准、确认。3）在最终用户培训的基础上，业务职能小组成员按照要求完成既定流程，出具业务报告，并对报告数据进行核准、确认。4）双方项目组对发现的问题及时调整，保证系统正常运转。,阶段5:实施工作流程,制定阶段工作计划,初始化准备培训,初始化培训考核、确认,系统初始化,业务上线,业务上线总结、确认,流程修订,阶段开始,阶段5:成果与项目里程碑,在系统上线阶段，最重要的实施成果是对业务上线结果进行确认，这标志着系统运行的初步成功。系统上线实施成果包括：系统初始化培训确认书 系统初始化确认书 业务上线确认（Milestone）,要点1：系统初始化的策略,Q:请*顾问予以描述,要点2：业务上线的策略与风险提示,Q:请*顾问予以描述,本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点：主流业务成功上线标准案例讨论：系统关闭困难原因及控制方法,阶段6：系统验收交付,阶段6:工作概述,任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验收，标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，和顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。注意：信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。,阶段6:工作目的,验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认客户方和顾问方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。通过验收交付阶段后，代表项目实施工作完成，并可移交服务。对于较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目实施，可以按系统和项目分期实施阶段进行验收交付。,阶段5:实施目标及关键行动,验收交付阶段的目标：对模块和系统的实施和应用成果，进行确认；对客户方在项目实施周期内所做的实施工作进行确认；对项目进行总体的总结；为引入服务做好铺垫工作。验收交付的关键行动：整理项目实施文档；项目实施总结；召开项目验收会。特别关注：顾问组在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交。使服务提供商及时指定服务技术支持人员为企业的应用系统提供运行支持维护服务。,阶段6:实施工作流程,在验收交付阶段的标准实施工作流程，主要考虑一般项目验收的需要。针对大型投标项目的验收和国家重点企业的信息化实施项目的验收，可以参照相应的标准和报告要求进行验收准备。验收交付阶段的实施工作流程图，见图6-1。,开始,整理和标准化项目实施文档,各种实施文档,收集和整理客户规程文档,收集和整理客户业务运行报表/报告,检查项目运行情况确认应用成果,顾问方与客户方项目验收工作会议,处理客户对各应用系统的异议和问题,XXX公司业务运行报表/报告,编写项目实施总结报告,编写项目验收报告,项目验收会,结束,项目实施总结报告,项目验收会,项目实施总结与验收,阶段6:实施工作流程,各种新规程,确认应用成果（文档/规程/报告,阶段6:成果与项目里程碑,在项目验收交付阶段，最关键的实施成果是完成项目的关闭，即客户项目经理签字是该阶段和整个项目的里程碑（Milestone）。验收交付阶段实施成果包括：(1)项目实施总结报告（附，客户业务运行报告/报表）；(2)项目实施文档集（各阶段经双方确认的主要文档）；(3)客户新系统运行规程（*）（4）项目验收报告（Milestone）。,金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）阶段1：项目的定义和组织阶段2：业务蓝图设计阶段3：业务蓝图实现阶段4：上线准备阶段5：系统上线阶段6：项目验交专题1：项目实施顾问的工作方法要点专题2：大型企业的信息系统建设的几点忠告(选讲)专题3：ERP项目实施中常见问题及控制方法(研讨),提 纲,项目实施顾问的工作方法要点,1,2,3,4,6,实施策略和方法,管理软件的客户服务是什么？,是占领市场的登陆艇 是立于不败之地的根本 好服务是产品的有效补充 没有好服务体现不出产品的价值！服务信息反馈是产品提升的源泉,本世纪是知识业、服务业的生产力之战！,项目实施的要诀：,1,策略,2,个月,3,成果,4,种人,5,大步,6,要点,系统的方向及目标,实施成果,实施具体工作,实施组织,实施步骤,按部就班,1套策略，全局清楚,实施策略：,制定实施策略是一门技术，(计划和关于计划分析)！：获得成功“实施策略”条件？执行和控制实施策略是一门艺术！：如何有效的执行和控制？,制定策略的依据：,客户购买情况 客户管理问题 企业业务基础 客户期望目标 供应商产品情况.,策略制定的原则：,产品功能=实施目标实施目标=解决所有管理问题抓住主流问题，把握正确方向和目标。问题、基础、方法、产品综合考虑实施步骤分清轻重缓急，有所为有所不为。,共识,共识-计划顺利执行是进度可控的前提！,关键工作内容：,制定正确的项目实施计划 与客户充分的沟通，以达成共识,系统实施计划执行顺利是进度可控的前提！,2 月努力，初见成效,1,2,实施周期有多长?,产品系列及品种的多少企业业务处理的复杂程度内部资源可利用率高层管理人员的参与程度项目小组的技术和工作的投入这些工作一般需要 2-4 个月,一个项目的时间长短决定于:,3 表先行，奠定基础,3,系 统 编 码 表 静 态 数 据 表 动 态 业 务 表,系统编码表,科目表物料号仓库库位计量单位.,计划员采购员客户供应商,销售订单生产订单采购订单,静态数据表-企业基础数据,物料基本信息定义 物资存放地点定义 产品结构及工艺路线定义 供应商基本信息定义 客户基本信息定义 总帐组织结构设置 总帐会计科目设置 成本明细参数设置.,动态业务表-企业日常业务,库存调整和转移合同登入和维护销售预测及销售订单处理销售发货采购订单处理采购入库生产订单处理车间领料完工入库主生产计划,4 种角色，通力合作,1,4,四种人-成功实施的核心保障体系,一个能干的项目经理一批优秀的业务骨干一个好的系统管理员一个有经验的实施顾问队伍,一把手工程=领导亲自操作 挑好四种角色,高层管理实际参与,对实施系统的态度-高度重视领导责任-创造一种环境,使部门间协调配合指定合格的项目经理,给项目组注入撜辰峒翐随时了解项目进展情况应恰当授予项目小组实权及时地为排除变革中的障碍作出决策在企业经营实践中对正确的变化表现出热情能明确认识到MRPII的实施是管理作业及系统的变化,系统知识的获取过程,FS培训教师,部门实施人员和业务人员,项目组核心成员实施顾问,FS培训教师,领导角色？,5 大步骤，循序渐进,1,5,Kingdee Way,项目的定义和组织,业务蓝图设计,业务蓝图实现,系统上线准备,系统上线(切换),继续运行,项目控制,P,D,C,A,系统成功的保障,优秀的项目班子,科学的实施方法,成