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Week7 组织结构设计 组织结构的基本类型,组织设计内容与程序,政治、经济技术、社会,规模、技术生命周期、员工素质,组织设计理念原则为统领,什么结构？,什么结构？,什么结构？,什么结构？,什么结构？,什么结构？,什么结构？,什么结构？,什么结构？,什么结构？,组织结构的基本类型,直线结构职能结构事业部制结构矩阵制结构流程结构网络结构,L2,L2,L2,L1,组织结构类型,一、直线制组织结构,L：业务部门,一、简单直线结构示例：,一、直线结构的特点判断对错,特点：结构简单权力集中分工明确指挥统一决策迅速员工队伍松散专业管理,缺点：无专业化分工、不易提高专业化管理水平层次较多横向信息沟通较困难职责不清，管理易混乱,一、直线结构,适宜的技术环境?(1)初级技术、常规技术(2)复杂技术(3)信息技术、网络技术,一、直线结构,适用企业范围?(1)大型、复杂企业(2)中小企业，应用较普遍(3)中型企业，应用较少(4)跨国公司(5)中型或大型组织,一、直线结构,适用市场环境?(1)变化快，竞争激烈的环境(2)高度复杂和不确定的市场环境(3)多区域、多变化、较复杂环境(4)需求较多，较复杂的环境(5)环境不断变化(6)稳定环境,一、直线结构,管理难点？（1）各部门的协调（2）多头领导，协调制度（3）分工不明确、职责易混乱（4）流程链较长（5）难以控制,一、直线结构,管理层级与幅度？（1）纵向管理链较短，横向管理链较长（2）管理幅度较宽（3）纵向管理链变长，横向管理链较短（4）管理幅度较窄,一、直线结构,管理者职权特点？（1）集权式管理，事务型管理（2）分权式管理，战略管理（3）分权式管理，协调型管理（4）全程式管理（5）网络化管理,二、职能制组织结构,F2,F1,F3,L2,L2,L2,L2,L2,L2,L1,F:职能部门F1：生产部门F2：人事部门F3：销售部门,F2：人事部门L:业务部门L1：薪酬专员L2：培训与开发L3：劳动关系管理,二、职能式结构,二、职能结构,特点：在于组织的第二级机构按不同职能实行专业分工，如销售、研发、财务、HR、生产等。,二、职能制结构,优点:1.结构简单2.权力集中3.分工明确4.指挥统一5.决策迅速6.员工队伍松散7.专业管理8.实现部门内部的规模经济9.促进组织实现职能目标10.最适于只有一种或少数几种产品的组织,缺点：1.对环境变化反应迟钝2.可能导致决策堆积于高层，层级链超载3.导致部门间横向协调差4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限 6.横向协调较差：易产生本位主义、分散主义、部门之间摩擦和组织内耗。,二、职能结构,适宜的技术环境?(1)初级技术、常规技术(2)复杂技术(3)信息技术、网络技术,二、职能结构,适用企业范围?(1)大型、复杂企业(2)中小企业，应用较普遍(3)中型企业，应用较少(4)跨国公司(5)中型或大型组织,二、职能结构,适用市场环境?(1)变化快，竞争激烈的环境(2)高度复杂和不确定的市场环境(3)多区域、多变化、较复杂环境(4)需求较多，较复杂的环境(5)环境不断变化(6)稳定环境,二、职能结构,管理难点？（1）各部门的协调（2）多头领导，协调制度（3）分工不明确、职责易混乱（4）流程链较长（5）难以控制,二、职能结构,管理层级与幅度？（1）纵向管理链较短，横向管理链较长（2）管理幅度较宽（3）纵向管理链变长，横向管理链较短（4）管理幅度较窄,二、职能结构,管理者职权特点？（1）集权式管理，事务型管理（2）分权式管理，战略管理（3）分权式管理，协调型管理（4）全程式管理（5）网络化管理,直线职能制组织结构,以直线制为基础，对职能制的改进 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。,直线职能结构,这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,直线职能结构,（1）直线领导机构和人员:在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。（2）职能机构和人员:则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。,直线职能制组织结构,优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。,直线职能制组织结构,缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝；会增加管理费用。,三、事业部制组织结构,事业部制组织结构示意图,在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。,事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。,事业部制组织结构的特点:,以地域划分的事业部制,分公司办事处大区/总部办事处,地域划分的事业部,这种组织的目的是在经营中贯彻”全球理念,本土实践”的方针,有效性体现在:（1）组织的经营环境因地区而异-不同的客户需求、竞争环境和外部制约因素。（2）组织的产品价值与运输成本之比较高。啤酒、甘蔗（3）组织接近客户，便于运送产品和提供服务。麦当劳,以产品划分达能集团,首席执行官,东部,饮料25%,乳制品（50%）,饼干和谷物产品22%,销售、营销研发生产操作财务人事管理,销售、营销研发生产操作财务人事管理,分公司办事处大区/总部办事处,营销、销售研发生产操作财务人事管理,以产品分类划分的原因：,（1）产品之间的协同性较低（2）有不同的采购渠道/分销渠道（3）有不同的竞争环境（4）产品研发和更新周期不同,二、事业部制结构,优点:1.结构简单2.权力集中3.分工明确4.指挥统一5.决策迅速6.员工队伍松散7.专业管理8.实现部门内部的规模经济9.促进组织实现职能目标10.最适于只有一种或少数几种产品的组织,缺点：1.对环境变化反应迟钝2.可能导致决策堆积于高层，层级链超载3.组织的横、纵向信息交流通畅4.成本较高,并以牺牲规模效应为代价5.对组织目标的认识有限 6.横向协调较差：易产生本位主义、分散主义、部门之间摩擦和组织内耗。,事业部制结构,适宜的技术环境?(1)初级技术、常规技术(2)复杂技术(3)信息技术、网络技术,事业部制结构,适用企业范围?(1)大型、复杂企业(2)中小企业，应用较普遍(3)中型企业，应用较少(4)跨国公司(5)中型或大型组织,事业部制结构,适用市场环境?(1)变化快，竞争激烈的环境(2)高度复杂和不确定的市场环境(3)多区域、多变化、较复杂环境(4)需求较多，较复杂的环境(5)环境不断变化(6)稳定环境,事业部制结构,管理难点？（1）各部门的协调（2）多头领导，协调制度（3）分工不明确、职责易混乱（4）流程链较长（5）对各事业部难以控制,事业部制结构,管理出发点？1.以产品线和市场为出发点2.以部门效率和技术质量为出发点3.以产品和技术为出发点4.以全球市场为出发点,事业部制结构,管理层级与幅度？（1）纵向管理链较短，横向管理链较长（2）纵向管理链较长，横向管理链较长（3）纵向管理链变长，横向管理链较短（4）纵向管理链变短，横向管理链较短,事业部制结构,管理者职权特点？（1）集权式管理，事务型管理（2）分权式管理，战略管理（3）分权式管理，协调型管理（4）全程式管理（5）网络化管理,四、矩阵制组织结构,总公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A项目小组,B项目小组,C项目小组,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,成员,矩阵结构,采用矩阵结构的组织通常以两个维度？产品和职能、职能与项目目的:是选拔专业化人才并组成高效率的团队,以便为消费者提供创新的解决方案.,矩阵结构的实例：,通用汽车:矩阵结构实例1996通用公司根据业务发展需要，要建立一个信息技术中心，但当时没有任何一个IT人员，也没有IT领导层，如何改变这一现状？,矩阵结构的实例：,通用汽车:矩阵结构实例它的答案是组建一个任何其他组织从未有过的由IT管理人员构成的组织矩阵。,矩阵结构的实例：,通用汽车:矩阵结构实例横向结构：聘请了5位大区首席信息官（CIO），以大致对应通用汽 车公司的几个分部：北美部、欧洲部、亚太部、拉美部、非洲部和中东部以及财务部，纵向结构：他又聘请了5位流程信息官（PIO），分别横向负责通用全球每个大区的产品开发、供应链管理、生产、客户体验和商品服务。,矩阵结构的实例：,1997年，这些CIO和PIO们组成了通用汽车的IT管理组织，团队正式名称为信息系统和服务部。通过在自己直接管辖的部门构建立交叉重叠的责任体系，通用设计出了能够激发内部竞争的矩阵结构。,矩阵结构应用条件,这种结构在下列条件下最有效:例：建立信息系统（1）核心工作是以项目为基础,或者只需要一个小型团体来完成;（2）完成项目需要高度专业化的知识和技能（3）完成项目需要各种不同类型的差异性很大的技能（4）节省劳动成本是主要的经济驱动因素.,矩阵结构的优缺点,矩阵结构的优点？矩阵结构的缺点？,二、矩阵结构,优点:1、获得满足顾客双重需要所必需的协调2、促使人力资源在多种产品线之间灵活的共享3、适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要4、为职能和产品两方面技能的发展提供了机会5、最适用拥有多种产品线的中等规模的组织,二、矩阵结构,缺点：1、导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感2、意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要做出很大努力来维持权力的平衡,矩阵结构,适宜的技术环境?(1)初级技术、常规技术(2)复杂技术(3)信息技术、网络技术,矩阵结构,管理难点？（1）各部门的协调（2）多头领导，协调制度（3）分工不明确、职责易混乱（4）流程链较长（5）难以控制,矩阵结构,管理者职权特点？（1）集权式管理，事务型管理（2）分权式管理，战略管理（3）分权式管理，协调型管理（4）全程式管理（5）网络化管理,五、流程型结构,流程型结构 又称为横向结构(horizontal structure),或称为水平型组织,是一处最新的组织方式.,五、流程型结构,流程型结构 它是按照核心流程来划分部门和组织员工,在信息技术的基础上,将直接为顾客提供价值的特定流程整合起来,明显地减少纵向层级,并跨越原有的职能边界,以求更快和更好的为顾客服务.,流程型结构图,流程型结构,如定单履行流程:一个主管理负责整个流程：接收定单，核查客户信用，确定库存，提取和包装货物，装运和发送货物等等。这样的结构有什么样的优点？缺点？,流程结构,优点:1.促进组织对顾客的变化做出灵活而快速反应2.将员工的注意力转向顾客生产的提供价值3.每个员工都对组织目标负有宽广的认识4.促进员工注重团队工作和合作5.通过提供分享责任、制度决策及对结果负责人的机会提高员工的生活质量,流程结构,缺点：1.确定核心流程较为困难2.要求能组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变革3.传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权4.需要极大地加强员工培训，使他们能在流程型团队环境中有效地工作5.可能会制约技能的纵深发展,流程结构的特点:,1.流程型组织结构更加强调组织要素之间的横向关系.2.在组织内部,所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门.这个部门由一个通常”流程负责人”来管理.3.流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本。,基于流程组织结构具备三方面内容:,第一,组织以流程维度为主干,每一流程由若干子流程和团队组成第二,设计必要的职能服务中心,以保障流程团队和业务流程的有效运行;第三,团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合的协同工作需要信息技术的支持。,流程结构与传统结构的区别,资产 投入 产品 销售 客核心能力 原材料 服务 渠道 户,客户 销售 产品 投入 资产需求 渠道 服务 原材料 核心能力,流程结构具有以下特点：,流程结构与传统型结构相比较，具有以下特点：以顾客或市场导向：企业的目的是实现自身价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。它改变了传统职能组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。只有顾客才是关键的因素，把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。,流程结构,适宜的技术环境?(1)初级技术、常规技术(2)复杂技术(3)信息技术、网络技术(如ERP、CRM、SCM）,ERP,ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称.ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。,CRM,CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。,SCM,SCM（Supply Chain Management）单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。,流程结构,适用市场环境?(1)变化快，竞争激烈的环境(2)高度复杂和不确定的市场环境(3)多区域、多变化、较复杂环境(4)需求较多，较复杂的环境(5)环境不断变化(6)稳定环境,流程结构,管理难点？（1）各部门的协调（2）多头领导，协调制度（3）分工不明确、职责易混乱（4）流程链较长（5）难以控制,流程结构,管理层级与幅度？（1）纵向管理链较短，横向管理链较长（2）管理幅度较宽（3）纵向管理链变长，横向管理链较短（4）管理幅度较窄,流程结构,管理者职权特点？（1）集权式管理，事务型管理（2）分权式管理，战略管理（3）分权式管理，协调型管理（4）全程式管理（5）网络化管理,六、网络型,含义：（1）网络型结构通常也指虚拟组织,有可能分解的一些相互独立的业务；（2）以信息技术和通讯技术为基础,依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的或个体连接而组成的暂时性联盟；（3）而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变的市场机遇。,网络型结构,（4）是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等工功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织；（5）仅仅保留最关键的功能，而将其他功能虚拟化，通过各种方式借助外力进行整合弥补。,耐克：一个网络型组织的实例,耐克，已经充分利用起了集群模型的观念。这些公司本身什么都不制造，例如，耐克公司全部的鞋都由分包商制造。耐克公司直接员工的数量很少。像耐克这样的一些公司已经成为管弦乐团的指挥，这些指挥有限，但并不妨碍演奏出美妙的音乐(或制造出高质量的鞋)。咨询公司：轨道交通的战略发展规划,网络型组织有哪些优缺点？,二、网络结构,优点:1、促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应2、能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置3、“增值伙伴关系”建立，使企业将资源转向顾客和市场需求4、能够降低企业管理成本，并使一些小型企业迅速成长5、促进每个成员组织都发展其核心竞争力6、促进员工注重团队工作和合作,网络结构,缺点：1、企业边界的不确定性使企业控制丧失2、企业之间相互冲突的目标和文化，使企业之间的关系难以协调3、企业潜在对手增加4、暴露成员组织的专有知识和技术5、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增加，信用问题成为企业合作的主要问题,选择,核心能力传统组织网络组织（1）模糊性、多元性（2）突出,网络结构,反应速度传统组织网络组织（1）迟缓（2）迅速,网络结构,竞争关系传统组织网络组织（1）输赢（win-lose)（2）共赢(win-win),网络结构,存在时间传统组织网络组织（1）关系不一定（2）关系短暂,网络结构,产品特点传统组织网络组织（1）大批量、同质性（2）小批量、个性化,网络结构,对信息技术和通讯网络 的依赖程度传统组织网络组织（1）相对较弱（2）极强,网络结构,组织结构传统组织网络组织（1）垂直化（2）扁平化,网络结构,管理模式传统组织网络组织（1）职能管理（2）流程管理,网络结构,工作地点传统组织网络组织（1）集中（2）离散,网络结构,员工组成传统组织网络组织（1）内部（2）内部与外部,判断组织结构及其报告关系,总结:,直线结构职能结构事业部制结构矩阵制结构流程结构网络结构,什么结构？,判断什么结构？,判断什么结构？,判断什么结构？,判断什么结构？,判断什么结构？,判断什么结构？,注意点:,在现实生活中，企业的组织结构往往并不是以一种纯粹的形式存在。在不同的环境条件下，在企业组织的不同层次上，甚至在同一层次上的不同业务活动中，组织的结构通常根据企业的特点混合使用。越是大型组织，越可能需要多种方式混合运用。,战略发展部,投资管理部,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,信息产品营业本部,终端产品营业本部,技术中心,管理分公司,物业分公司,参控股公司,应确信公司,战略待调整子公司,参股子公司,管理委员会,金星公司（OEM主体）,电子商务分公司,终端产品制造公司,DRTV分公司,AP分公司,销售中心,多元业务本部,财务中心,人力资源部,法律事务部,总经理办公室,审计监察部,企业文化部,秘书处,秘书处,秘书处,TCL组织构架,总经理,信息产品营业本部部长,终端产品营业本部部长,技术中心主任,管理分公司总经理,物业分公司总经理,应确信公司总经理,DRTV分公司总经理,AP分公司总经理,多元业务本部部长,行政总监,投资管理部经理,战略发展部经理,审计监察部经理,金星公司总经理,销售中心总经理,电子商务分公司总经理,总经理办公室主任,财务中心副总经理,职位系统,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,审计监察室,投资管理部,总经办,企业文化部,技术中心,战略发展部,法律事务部,人力资源部,财务中心,预算监控,会计核算,资金管理,市场规划,产业规划,资产管理,投资管理,战略规划,总部职能部门,总部职能部门职位系统,总经理,审计监察室经理,投资管理部经理,总经办主任,企业文化部经理,技术中心主任,战略发展部经理,法律事务部经理,人力资源部经理,财务副总经理,财务监控主管,资金管理主管,会计核算主管,终端产品营业本部部长,信息产品营业本部部长,多元业务本部部长,行政总监,资产管理主管,投资管理主管,管理委员会,选择什么样的组织结构,（1）核心工作是以项目为基础,或者只需要一个小型团体来完成;（2）完成项目需要高度专业化的知识和技能（3）完成项目需要各种不同类型的差异性很大的技能,选择什么样的组织结构?,（1）组织的经营环境因地区而异-不同的客户需求、竞争环境和外部制约因素。（2）组织的产品价值与运输成本之比较高。,选择什么样的组织结构?,（1）产品之间的协同性较低（2）有不同的采购渠道/分销渠道（3）有不同的竞争环境（4）产品研发和更新周期不同,如何选择组织结构,1.企业规模 大 中 小2.企业产品或服务的经营种类 多 中 少3.企业所处环境的不确定性程度 高 中 低4.需求多样程度和更新程度 低 中 高5.企业所用技术的相互依赖程度 高 中 低,思考题：1、影响组织结构的因素有哪些？2、你认为什么情况下应选择职能结构而不是事业部型结构？3、你认为什么情况下应选择矩阵结构而不是流程结构或网络结构？4、采用流程型组织结构通常具备什么条件？,