通用汽车公司的发展与管理模式的转变.ppt
通用汽车公司发展与管理模式,一、通用成立的过程二、通用早期的发展模式和管理模式三、通用中期的发展模式和管理模式四、通用后期的发展模式和管理模式五、通用的衰落六、通用与丰田的比较,通用汽车公司,概述,早期的通用,早期的管理模式,早期的发展模式,中期的通用,中期的发展模式,中期的管理模式,后期的通用,后期的管理模式,后期的发展模式,通用的破产,总结,概述,“GM”是美国通用汽车公司名称的缩写，取自通用汽车公司(GeneralMotorCorporation)英文全称的前两个单词的第一个大写字母。作为世界车坛霸主的美国通用汽车公司,走的是一条大规模兼并之路，曾经拥有凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、欧宝等30多个分部，其业务遍及世界53个国家，职工70万人。通用汽车公司以其雄厚的实力，在汽车开发、制车技术、安全及环境保护等方面发挥着重要作用。它拥有强大的海外市场、广泛的业务范围、以技术为本、不断推陈出新的发展模式一度给予了它非凡的霸主实力 也成就了它的霸主地位。然而从成立到今，仅仅一百多年时间，如此庞大的“通用”却轰然倒地，这不免给许多“后来者”敲响了警钟。然而通用的神话毕竟已经结束了，我们能够做的不是扼腕叹息而是从它的事例中学到经验获得教训。,通用形成的前期背景,通用汽车公司的前身是1907年由戴维别克创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商威廉姆C杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车。为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单远远超出了公司的生产能力。到 1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司通用汽车公司(GM),戴卫.别克,大卫别克是一位发明家和机械工程师，曾成功研制过顶置气门式发动机，他于1903年创建了别克汽车公司即通用汽车公司的前身 返回,威廉C杜兰特是世界汽车发展史上的一位传奇式人物。1886年，他投资成立的一家马车制造公司，迅速发展成为美国马车时代的著名厂家之一。他以商人敏锐的眼光看到了汽车业蓬勃发展的远大前景，于是1904年果断资助了别克（Buick）汽车公司，这一举措是杜兰特在汽车制造业赖以成名的起点。返回,通用创始人杜兰特,亚当欧宝和他的儿子骑自行车,通用产生的背景,社会条件机械设计与制造技术的进步为交通工具的研发与改进创造了条件，此时自行车已经相当流行了技术条件1897 年杰出的机械师和发动机制造者 Ransom E.Olds 在密歇根州的兰辛制造了第一款汽车 市场条件自行车市场趋于饱和，汽车行业虽还不成熟，但充满了不确定因素和机遇。欧宝 等公司已经开始生产汽车 就这样1908年9月16日通用汽车公司在杜兰特的坚持下正式成立了。,通用早期的情况,成立之初的最初的资产仅包括杜兰特的别克汽车公司，并且在当时并为能引起公众及新闻界的关注势单力薄、默默无闻福特、凯迪拉克、别克等汽车制造企业也不断发展壮大群雄逐鹿、没有硝烟的战争组织与管理还处于少元简单化状态，公司已具有一定规模,通用的车间与大楼,早期生产的汽车,通用的各种名牌汽车标志,兵强将勇雪佛兰（Chevrolet）,称雄欧洲的欧宝（Opel）,尊贵得体的别克（Buick）,凯迪拉克再塑金身（Cadillac）,突显军车特征的悍马（hummer）,通用的一些汽车照片,通用早期的管理模式,在权力分配方面极端的分权主义，把权力过多的下放到收并进来的子公司，未加整合的沿用他们自己的管理经营模式。在组织方面非常松散的事业部型，在劳动力成本和原材料的增加使资金调用出现危机时各个部门为保全自身的利益而彼此互相倾轧。在财务方面没有正规的财务预算、控制、管理系统，因而在现金储备严重不足，因而无法抵抗由于美国国内微弱的经济衰退所造成的财政危机，财务管理相当混乱。,在管理生产方面杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。在销售方面没有制定系统化的销售战略，销售范围较小。在绩效方面没有相关明确的管理政策。,通用中期的情况,这时的通用今非昔比，无论是总资产还是“势力范围”都与早期是天壤之别。通用的巨手不仅伸向了其他领域而且在这些领域颇具影响力。虽然有很多竞争者，通用的实力已经强到可以让它成为霸主的地位。它以很快的速度发展着，似乎要创造“不朽的神话”。组织结构已经相当复杂，在管理方面越来越彰显出它的力不从心。,斯隆,斯隆毕业于麻省理工学院，他原为海厄特轴承公司的总裁，是在1918年加盟通用汽车公司的。当时杜兰特对包括海厄特在内的四家零部件供应商进行合并，组建了联合汽车公司。斯隆因此进入通用汽车，时任联合汽车公司总裁，同时兼任通用汽车公司副总裁，董事会董事等职。由于对内部管理事务混乱的不满意，早在1919年末1920年初，斯隆就开始精心构思组织研究，希望能针对公司扩张带来的具体问题提供一种解决方案。他提出了一项组织调整计划旨在弥补当前运营组织的缺陷。这个计划提交给了杜兰特先生，但却并未引起足够的重视。随着杜兰特先生的辞职，杜邦先生接任公司总裁，他所面对的通用汽车存在着严重的内部管理问题。值此多事之秋，他开始对公司进行重新改组，先是成立了公司的最高权力机构执行委员会，委员会负担运营政策的制定，也承担了一部分管理工作。斯隆是杜邦组建的执行委员会四个成员之一，他向杜邦正式提交了组织研究，并得到了杜邦的认可和支持，这使斯隆拥有充分的空间去施展其杰出的管理才华。,通用中期的发展模式,兼并收购，不断扩张1925 年收购沃豪、1929 年欧宝正式加入通用汽车大家庭、1986 收购莲花公司等，通用继续发扬了早期的光荣传统不断推陈出新吸纳新的技术1923 年乙基汽油的使用掀起了开发高效高压发动机的浪潮、1923 年别克推出的四轮刹车成为了安全创新的另一个里程碑、1924 年Duco漆掀起了另一次设计和生产方面的革命大大缩短了汽车喷漆的干燥时间并使更多的颜色选择成为可能、1928 年欧宝为汽车安装了火箭推进装置创造了最高 238 公里的时速、1928 年，凯迪拉克推出同步变速器 等，通用仍然致力与新技术的开发与应用,走“对外扩张”式道路1925 年在西班牙组装汽车，1925 年通用汽车巴西公司成，1926 年加速全球扩张先后在亚洲和南美洲创办新的子公司和工厂的序幕、在珀托开始进行生产业务、在日本神户建立通用汽车日本有限公司、在大阪开设的新工厂、在南非伊丽莎白港建立全资子公司等，通用依旧不断地扩大着自己的规模走品牌多元化发展道路1926 年第一辆庞蒂亚克汽车面世、1927 年LaSalle 确立了未来汽车的发展趋势、1929 年别克推出小型车 Marquette、1929 年推出更昂贵的奥兹莫比尔姊妹车型、1943 大量生产航空发动机、1944 通用公司生产水陆两用汽车 等，多品牌多元化仍然是这时期通用的发展模式,通用中期的管理模式,在权力分配方面集中政策控制下的分权经营,即政策上统一而在管理上分权，也即斯隆模式在组织方面事业部型，相对于早期有很大改变，虽然经过整合但仍然不够严整在财务方面有正规的财务预算、控制、管理系统，有现金储备，财务管理日臻系统化有序化,在管理生产方面分工明确，各部门之间能很好沟通与协调，各部门在享有一定业务经营权的基础上继续发挥自己的主动能动性 在销售方面销售战略比较成熟，销售量不断增加在绩效方面采用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低，并实施了一定的激励措施,通用后期的情况,现在的通用规模巨大，实力雄厚，在世界上广受公众及新闻界的关注，影响力颇大。汽车行业突飞猛进，机遇与危机并存，竞争异常激烈与残酷，有些企业顶不住市场洪流的冲击，悄悄然的消失了，而通用依旧屹立不倒。组织越来越庞大，管理难度与复杂度也越来越高。,通用后末期的管理模式,通用一直在不断地进行着组织和管理的变革，但大体上仍然是沿用中期的斯隆模式。随着社会的发展以及对管理越来越高的要求，通用的管理模式已经渐渐不能适应通用发展的需要，然而通用的管理层虽然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断而且强有力的变革与措施，通用衰败的前奏已悄然响起,通用“帝国”的没落,2009年6月1日，虽然没有悬念，全球媒体还是紧张地等待宣布通用宣布进入破产保护的那一刻。美国总统奥巴马说，政府成为了一个“不情愿的股东”。通用新CEO说，这不是最好的选择，但通用需要最果断的决策。进入破产保护，把不良资产分拆可能是最能立竿见影挽救通用的办法。通用走到这一步，令许多美国人伤感。过去近100年，通用都是美国人的梦想。但从奥巴马上任的那一天起，更多的美国人知道通用进入破产保护已经不可避免，这是去年开始从华尔街刮起的金融风暴，引发全球范围内经济危机后，最大的实业企业的倒塌。更多的分析认为：通用进入破产保护才真正意味着，美国经济危机的触底。这个靠华尔街金融手段扩张做大的汽车帝国，曾70多年稳坐全球汽车行业第一的宝座，却也因为华尔街的危机而轰然倒塌，可谓“成也华尔败也华尔”,思考,1.我们从通用的发展壮大中学到了什么？2.通用管理模式有哪些优缺点？3.通用弊病究竟在哪？4.网上有人说“通用成也斯隆，败也斯隆”，这样说有道理吗？5.是金融危机的风暴摧垮了通用还是通用自己内部的蛀洞所致？还是其它原因呢？,虽然金融危机的影响不可低估，但它充其量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草通用汽车的根本问题还是出在其体制和管理上，这种体制和管理造就了通用汽车曾经的辉煌但也是击垮通用汽车的真正幕后元凶，正所谓“成也萧何，败也萧何”。,通用管理的弊病,1机构臃肿，成本高昂通用的结构是如此的庞大它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门则是按地区划分的，主要分布在北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东等地区；跟多数跨国公司一样，通用还有为数众多的职能部门，协调业务部门之间的关系通用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信像这样庞大和臃肿的机构，怎么能避免斯隆提到的“僵化”。在通用汽车的内部，表现出来的则是部门林立、壁垒森严、信息传递链条冗长等特点。在通用汽车内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。,2一味追求规模从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减少畅销的汽车型号将得到更多的研发预算，品牌将紧紧围绕45个而非8个。”而就通用汽车目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它现有的规模。,3市场反应迟钝多年以来，虽然通用汽车不断地推出新的车型，但显然，它们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋，而且在新SUV车型上投入了太多的精力，却对新的市场需求变化反应迟钝。通用不相信双能源汽车将成为潮流，就像当年他们不相信日本车会打入美国一样，因而通用又一次为自己的盲目自信付出了代价。与日本成功的汽车公司丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上的策略相比，通用的有限资源则是被它各个几乎独立的下属王国瓜分了，这导致的结果就是通用竟然有89个型号、8大品牌。而丰田则只有3个品牌、26个型号。在这种情况下，通用汽车的市场竞争力可想而知。更要命的是，丰田平均每3年就推出一款新车，而通用则要用4年的时间，而且它的一些卡车车型更是已经有了6年的高龄。显然，无论是从对市场需求的把握、产品研发还是反应速度来看，通用汽车都已经远远落在了竞争对手的后面。,4从管理层到普通员工，没有人真正对公司负责据统计，2005年通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用高达56亿美元。而来自美国科尔尼管理咨询公司的数据显示，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田则只有97美元。即使在如此高成本的报酬体系下，通用汽车从上到下并没有多少人真正对公司负责。其管理层即便是在公司连年亏损的情况下，依然拿着不菲的薪酬，享受着丰厚的福利。没有人真正承担管理责任，而是更多地把精力花在了扯皮和推卸责任上。而工人也同样不关心企业的命运。在美国有关法律和强大工会力量的保护下，工人即使被裁掉，企业也必须要免费提供汽车工会工人医疗保险，并要无限期地负担被解雇人员的全薪，而且汽车工会退休员工终身享受和在职员工一样的医疗保险。在这样的体制下，从管理层到普通员工都在潜意识里与通用汽车这家企业在做切割，他们想的都是如何争取自身利益的最大化，而从来没有把自己的命运与企业的命运真正联系在一起。,VS,与通用汽车同处一个行业的丰田公司却给我们展现了另外一幅场景。今天的丰田虽然也不可避免地受到了此次金融危机所产生的系统性风险的冲击，但丰田的情况却远比通用要好得多这其中的一个重要原因不仅仅是因为丰田具有雄厚的财务储备，更重要的是因为丰田的管理模式代表了新一代企业管理的趋势，而这一场危机更是让这种管理模式的优越性得到了充分的展现。,丰田的管理模式,1消灭一切浪费，只生产有需要的东西 丰田管理模式的首要特点就在于消灭一切浪费，只生产有需要的东西。这一特点源于丰田在起步时面临的艰苦环境。从某种意义上说，艰难困苦对企业来说未必是坏事最终目标，就是企业利润的最大化；而实现这一具体目标的方式，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除浪费，最终实现利润的最大化。而实现这一目标的关键就是拉动式准时化生产，即以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，以及不同工序之间的紧密衔接。,2现场主义，员工被充分授权在现场解决问题丰田认为，在现代生产管理中，效率是极其重要的，所有能当场解决的问题就必须立刻解决，否则就会影响整个生产并且给企业带来更大的损失，这也是与丰田消灭库存和浪费的根本经营理念相一致的。为了使问题能够得到更快的解决，丰田决定把管理场所搬到现场，直接在一线面对问题，解决问题。而这种管理方式的关键就是要给予员工充分的信任，并且给予员工解决现场问题的授权。丰田相信员工对于工作的洞察力和判断力，相信员工解决问题的能力。于是，我们在丰田就可以看到独有的“拉闸”现象，所谓“拉闸”就是当生产线某一环节的员工发现存在问题时，他可以在第一时间停掉整条生产线，以便查询和解决问题。,3造车先造人，员工是企业的一部分对于丰田的员工，丰田给予了他们高度的重视和关怀。一直以来，在丰田的管理理念中，员工都是丰田最重要的资产。在丰田的价值体系里，员工的重要性也被排在了第一位就把员工作为其中的核心环节。丰田认为优秀的员工是企业的真正财富。把员工当作企业的一部分，让企业成为员工的家，更能促进企业的进步与发展，这样也同时保障了员工的切身利益。,通用成功于经营，衰败于管理,谢谢观赏,第4组郑晨、张亚慧、张羽、周小保、马改霞、万大伟、刘奇、唐亚乔、王丽丹、吴亚杰、喻雄、汤艳秋、王海员、徐日顺,
