四章库存管理与MRPP.ppt

99MBA,1,第四章,第四章 库存管理与MRP,1.库存管理概论2.独立性需求库存管理3.供应链（物流）管理4.MRP/ERP简介,99MBA,2,第四章,第四章 库存管理与MRP,1.库存管理概论 库存：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的 而存储的各种物料。一切闲置的用于未来的资源。是储存起来的生产能力。包括：原材料、在制品、成品。,99MBA,3,第四章,工序1,工序2,工序n,产品,原材料,原材料,在制品1,成品,在制品2,库存资产一般占企业总资产15%-40%；物流及供应链管理研究的主要内容之一,99MBA,4,第四章,库存的来源,库存源于销售计划 Forecast 库存源于生产计划 Production Planning 库存源于采购方式 Procurement Methods 库存受制于销售物流 Regional Distribution,99MBA,第四章,5,24种库存预测方法,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,第四章,6,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,第四章,7,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,第四章,8,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,第四章,9,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,第四章,10,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,第四章,11,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,第四章,12,胡松评版权所有，侵权必究,99MBA,13,第四章,生产运作过程的时间组织,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T顺,1.顺序移动：整批移动,99MBA,14,第四章,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T平,2.平行移动：单件移动,排序？,99MBA,15,第四章,99MBA,16,第四章,流水线（对象专业化原则）,M1,M2,M3,M4,对象原则 按产品/部件/零件，适宜于大量生产,99MBA,17,第四章,产品A,产品B,钻床组,车床组,磨床组,装配组,喷漆组,检验,发送,存储区域,工艺原则 按生产工艺性质划分生产单位，适宜于单件小批量生产,99MBA,18,第四章,标 准 能 力 Process Plants 控 制 Planning 进 度 库 存 People Parts,99MBA,19,第四章,库存利弊：利：保障供应，应付各种意外变化 安全/缓冲性 保证生产过程连续、稳定进行 周转/循环性 使生产过程各环节相对独立 隔离性 避免缺货，缩短供货周期 运输性 吸收产品季节性需求波动 季节性 通过价格投机，获取利润 营利性,99MBA,20,第四章,弊：加长生产周期 占用大量资金，闲置资源 掩盖了管理中的各种内外矛盾 麻癖各级管理人员思想 万恶之源！,99MBA,21,第四章,合理库存失控库存 过量库存掩盖管理问题,生产不均衡,计划不周,能力不足,设备故障,质量问题,职责不清楚,人员培训不足,航道深浅？,库存不是资产而是负债,库存水平,99MBA,22,第四章,库存管理的目的：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平,评价库存管理的标准：客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。,99MBA,23,第四章,？,一般电脑公司：2个月联想：存货天数平均30天戴尔：全球平均库存小于7天,99MBA,24,第四章,年库存持有成本与库存周转率,变动制造成本,持有成本%,年库存持有成本,月持有成本(1/12),$100,x 30%,$30,$2.50,库存周转次数,库存持有成本（每单位）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,0,1,1,1,2,15.00,12.50,10.00,7.50,5.00,3.75,2.50,0,$30.00,6.00,99MBA,25,第四章,库存管理内容：确定需求安排订货/生产控制费用选择库存策略,实质：在保证生产/运营的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。,99MBA,26,第四章,两种不同需求性质的库存独立性需求：本身需求状况与其他物品无关。商场中的绝大多数商品。从属需求：由其它物品需求状况决定。相关性 产品中的另部件。,99MBA,27,第四章,独立性需求 相关性需求目的 满足用户（外部）本厂生产需要（内部）需求性质 随机，零散，有限预测 确定，成批，准确计算决定方式 订货/预测 产品产量决定/计算库存水平 按市场需要确定 与生产周期相关 有安全库存量 一般不设安全量服务水平 100%100%控制原则 经济订货批量/订货点 控制在制品,99MBA,28,第四章,2.独立性需求库存管理（1）确定情况下的库存模式确定情况：物品销售或使用数量已知、确定 订货提前期确定或可以控制,99MBA,29,第四章,库存量 订货量Q 订货点 R 保险量 时间 a b c d e,ab=cd订货提前期ac=ce 订货间隔期,99MBA,30,第四章,（2）经济订货批量（EOQ）库存总费用=保管费用+订货费用+物品价值=平均库存保管费率+每次订货费用年订货次数+年需求量物品单价,TC=1/2QH+SD/Q+DC 1/2QCh+SD/Q+DC,99MBA,31,第四章,TC最小化:EOQ:Q*=年订货次数 n=D/Q*订货点 R=d LT 平均日需求量订货提前期,隐性成本-物料贬值风险-损坏和失盗风险-缺料风险（停线损失、紧急补料费）,99MBA,32,第四章,SD/Q,QH,存货成本,订货成本,Q,C,总成本,99MBA,33,第四章,例:某型号电池进价20元/只,每次订货费用10元;年销售量为12,000只；订货提前期3天。假定一年休息日为10天,每周工作5天;保管费率为电池价格的1.2%,求：最佳订货批量EOQ?订货点?年保管费用?解:Q*=1000 只/次年保管费用:QCh=120 元/年年订货次数:n=12 次 订货点:R=d LT=148 只,99MBA,34,第四章,某产品市场需求10000件/年,一年工作日为250天。生产率100件/天，生产提前期为4天。单位生产成本为50元，单位产品库存费用100元/年。每次生产准备费用30元。求：最佳生产批量?订货点?年生产次数?最低年总费用？,99MBA,35,第四章,库存量 订货量Q 订货点 R 保险量 时间 a b c d e,TC=1/2QH+SD/Q+DC 1/2QCh+SD/Q+DC,经济订货批量（EOQ）库存总费用=保管费用+订货费用+物品价值=平均库存保管费率+每次订货费用年订货次数+年需求量物品单价,经济生产批量（EPL）,TC=1/2QH+SD/Q+DC 1/2Q（1-d/p）Ch+SD/Q（1-d/p）+DC,99MBA,36,第四章,EOQ:Q*=,EPL:Q*=,Q*=100 件/次年订货次数:n=100 次 订货点:R=d LT=160 件 年保管费用:100（1-40/100）（100/2）+30（10000/100）+50 10000,99MBA,37,第四章,又:某产品预计年需求4000件,订货费用18元/次,保管费率18%;订货量少于499件时,0.90元/件;500至999件时,0.85元/件;大于1000件时,0.82元/件.问:EOQ=?TC=?如何决策？,P Q EOQTC0.90 14999880.85500999 97035480.82 1000-3426,99MBA,38,第四章,（3）常用控制方法 ABC分析法/重点管理法/分类管理法 源于19世纪意大利经济学家巴雷特 80%社会财富在20%人手中!按库存物资单个品种的库存资金 占整个库存资金的累计百分数进行分类,控制重点品类.,99MBA,39,第四章,前20%家庭，收入50.24%后20%家庭，收入4.27%,80%农民，消费33%20%市民，消费67%,10%富人，存款40%10%穷人，存款3%,基尼系数：0.44,99MBA,40,第四章,检定社会收入分配平均程度时，按收入多少,把整个社会人口从低到高平均分为5档，看每档收入占总收入多少。反映收入分配平均程度的曲线,在全部居民收入中，不平均分配收入占总收入的百分比。联合国：低于0.2表示收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；0.3-0.4表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。,实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积,实际收入分配曲线与绝对不平均曲线之间的面积,基尼系数=,99MBA,41,第四章,80%社会财富在20%人手中!,在全部居民收入中，不平均分配收入占总收入的百分比。联合国：低于0.2表示收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；0.3-0.4表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。,基尼系数=,？,99MBA,42,第四章,类别 品种%占用资金%A 5 10 60 70 B 20 30 20 C 60 70 15,A B C 控制程度严密 一般 稍加 存货量计算详细 根据记录不计算 进出记录详细 有 无 存货检查经常 偶尔 不 安全库存量低 较大 大量,99MBA,43,第四章,99MBA,44,第四章,价值；存储空间；缺货之后果；供应不确定性；过期或变质的风险；使用频率需求程度。,库存分类六大依据,99MBA,45,第四章,双堆控制法-定量控制将订货点的库存数量单独一堆存放使用,使用完了后,立即订货.特点:每次订货数量固定,为EOQ;简单易行;适于B,C 类物品,99MBA,46,第四章,定期控制法-盘点定购按固定时间间隔检查库存数量(定期盘点),根据库存决定订购量.特点:订购周期固定,订货点批量不定;适于需求量大,控制严格物品 A,B类订货批量=下次订购周期需要量(日需要量周期)+提前期内需要量+安全库存 现有库存量 已订货量,99MBA,47,第四章,99MBA,48,第四章,某仓库库存情况一览表,99MBA,49,第四章,99MBA,50,第四章,产品类别,库存费用累计百分比,A,B,C,99MBA,51,第四章,例：某仓库共保管有3439种不同种类物品（各种物品单价已知），试应用ABC分类法简化其管理过程。,由于该仓库物品太多，为简化起见，可以采用分层的ABC分析方法，即以100元为一档，用资金占用额将各种物品分层，减少物品项目数量，确定出物品的A、B、C类别。,99MBA,52,第四章,99MBA,53,第四章,属于A类的物品有346种之多！没有体现出ABC分析方法抓关键要素的特点，不能很好地指导库存管理工作。,在A类物品内部，再进行一次ABC分类，分类结果为AA、AB、AC，同理，也可以在B类、C类中进行再次分类，以满足具体的存货管理需要为准则。,99MBA,54,第四章,按占用资金分类,ABC,双重标准ABC分类表 A B C,按供应保证程度分类,99MBA,55,第四章,顾客的优先次序,顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类,顾客,A,B,C,A,B,C,产品,99MBA,56,第四章,99MBA,57,第四章,普通人的时间安排,25-30%,15%,50-60%,2-3%,25-30%,15%,50-60%,2-3%,25-30%,15%,50-60%,2-3%,99MBA,58,第四章,成功人士的时间安排,20-25%,65-80%,15%,1%,99MBA,59,第四章,偏重第一类事务,结果：压力 筋疲力竭 危机处理 忙于收拾残局,99MBA,60,第四章,偏重第三类事务,结果：短视近利 缺乏自制力，怪罪他人 危机处理 轻视目标与计划,99MBA,61,第四章,偏重第四类事务,结果：全无责任感 依赖他人 或社会机构维生,99MBA,62,第四章,着重第二类事务,结果：有远见，有理想 平衡，纪律，自制 少有危机,99MBA,63,第四章,案例分析：销售部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草中实公司的合作意向书（2H）2、商讨索赔案的处理意见（1H）3、与华金公司讨论定价（3H）4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告5、天际公司货未到的问题6、季度业绩报表（2H）7、讨论月底的促销会策略（1H）8、阅读内部刊物（1H）9、打电话给10位客户（0.5H）10、归档文件（0.5H）11、明天的周例会请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间,99MBA,64,第四章,长尾理论？,产品类别,库存费用累计百分比,A,B,C,99MBA,65,第四章,（4）库存控制机理传统的库存控制：强调控制成本现代观念：在强调成本控制的同时，强调对存货质量和生产时机的控制，实行“准时制（JIT）库存”。,减少库存的关键：把供应商看成是本企业在生产过程中的合作者。,99MBA,66,第四章,丰田公司做法：企业在每月制定90天的生产进度计划时，每个供应商都接到一份以后90天内需用各种零部件的参考清单，但正式订购单仅是第一个30天的需用量。如此滚动，供应商将其生产计划与丰田公司生产计划联系起来，协调一致。供应商们常常每天要多次地把其产品送货到离其不到60公里远的丰田汽车装配厂，许多供应商与丰田汽车装配厂分布在同一个工业区。,99MBA,67,第四章,结果：在同一时间里，丰田汽车公司只有250个卖主，美国通用汽车公司则有4000个卖主。丰田汽车公司：每年库存周转平均可以达到100次，美国汽车公司：库存周转次数每年15次。,99MBA,68,第四章,经销商,批发商,零售商,啤酒游戏,练习,99MBA,69,第四章,3.供应链管理 供应链（Supply chain）：由商品生产过程中供求关系结成的链锁结构。一件产品从原材料投入到最终完成，直至送到用户手中，往往要经过许多环节，在社会分工不断细化的条件下，这个过程是由不同厂商共同协作完成的。产品从一个厂商流向另一个厂商，最终流到用户手中，所经过的途径就形成一条“链”。,99MBA,70,第四章,供应链管理（Supply Chain Management)是一种建立在企业之间联盟的基础上的管理方式；是适应不确定市场环境下一种新型管理技术；是信息技术发展与管理理论发展相结合形成的管理系统。,含义：以供应链为系统整体，对供应链中的资源、功能进行集成，达到系统整体优化目标的一种管理模式。目的：以提高供应链整体的竞争力为手段，来提高企业自身的竞争力。,99MBA,71,第四章,SCM的基本特征虚拟企业的组织模式：基于一定目标的多个利益主体的动态的战略联盟。企业间的流程再造：业务外包、组合，运输、库存统一优化等。系统整体计划与控制：合作预测技术；集成计划与控制技术等。信息共享与信息标准化：企业间的信息共享；信息标准化技术。,99MBA,72,第四章,供应商,采购,与传统管理的区别：企业作为一个节点，以供应链为管理的对象；依赖于建立在共同利益上的战略伙伴管理；运用集成管理的思想与方法；以整体目标的优化，实现局部目标。,制造,批发,零售,顾客,99MBA,73,第四章,传统管理方式的局限性：管理过程仅局限于企业范围内的计划与控制,商品生产、流通环节增多，使供货周期加长，供应链中制造过程比重减少，运输、库存过程增加，其费用占产品全生命周期总成本的比重越来越大；,多数企业通常只完成供应链活动的局部过程，并不直接面对最终用户，需求信息都是间接获得的。同时，由于以往信息技术应用程度的限制，需求信息的传递总是滞后的。企业生产与市场的实际需求之间总是存在差异，经常会出现缺货或产品积压现象；,由于没有系统整体优化，企业之间的有效协作、优势互补难以实现，产品开发周期长，适应能力差。,99MBA,74,第四章,基于信息的供应链流,99MBA,75,第四章,供应链中的信息流,99MBA,76,第四章,*供应链的实质商品生产及流通流程；*社会分工供应链形成的技术基础；*价值链供应链连接的社会基础；根据统计分析，各种产品的价值分布如下：,99MBA,77,第四章,供应链中的库存,供应商,批发商,零售商,制造商,定单,定单,定单,99MBA,78,第四章,物流管理着整个供应链中的流,99MBA,79,第四章,现代物流系统示意图,99MBA,80,第四章,物流费用占销售额的比例,第三利润源,99MBA,81,第四章,关键的物流活动,客户服务需求预测库存管理物流通讯物料搬运订单处理包装,零部件和服务支持工厂和仓库选址采购逆向物流交通与运输仓储与存储,99MBA,82,第四章,国际物流交易的主要参与方,99MBA,83,第四章,物流决策,公司目标和战略营销目标和战略供应链目标和战略客户服务要求,制造/购买设施的数量/地点/规模运输方式自动化程度设施布局/设计组织供应商/客户连接,地点选择库存调度承运商/供应商选择角色和职责,战略,结构,职能,作业,作业政策作业控制规则作业程序行程安排和计划,99MBA,84,第四章,为什么物流与企业竞争力有关?,企业整体利润的最大源泉物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2,资料来源:国务院发展研究中心,99MBA,85,第四章,我国的物流成本,物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%2001年我国GDP为95933亿2001年全社会物流费用为19187亿元如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿,99MBA,86,第四章,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果达到这个水平,每年可减少2万亿元库存,99MBA,87,第四章,物流对资金周转率的影响,资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,99MBA,88,第四章,牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存,制造者,批发商,销售商,零售商,99MBA,89,第四章,减少牛鞭效应的方法：减少不确定性：集中信息，采用统一的预测方法，库存及采购策略等；减少变动性：采用需求控制技术，如天天低价，既不变的价格策略；缩短提前期：包括订货提前期与信息提前期，前者包括生产和运输时间，后者指处理信息的时间；战略伙伴关系：如实施卖方库存策略、合作预测等；有效预测：目前预测方法只是根据历史数据推算未来，但需求还会受价格、促销、新产品等因素的影响，这些因素取决于零售商、制造商、供应商。,99MBA,90,第四章,库存控制的5大常用策略,（1）共担风险策略（2）集中策略和分散策略（3）直接运输策略（4）越库作业策略（5）延迟策略,99MBA,91,第四章,1.共担风险策略,跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性。跨时间风险共担采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。,99MBA,92,第四章,2.集中策略和分散策略,安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。,99MBA,93,第四章,3.直接运输策略,直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。,99MBA,94,第四章,4.越库作业策略（Cross Docking),将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心停留的时间达到最短。这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.,99MBA,95,第四章,5.延迟策略,指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。延迟话策略具有以下特征：1)时间延迟接受订单时才进行最终制造或加工活动。2)位置延迟-在最终制造或加工的前一个环节集中库存。3)形式延迟-产成品和服务的本地化、顾客化。,99MBA,96,第四章,VMI（供应商管理库存）降低采购成本 降低产品导入市场风险 降低供货前置期，提高灵活度 提高生产能力，确保增长计划的完成,VMI(Vendor Managed Inventory)用户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并经常监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。,99MBA,97,第四章,VMI的实现,99MBA,98,第四章,99MBA,99,第四章,库存管理的9大指标,99MBA,100,第四章,库存周转率（ITO)=年总销售库存/年平均库存,库存管理的九大指标之一,99MBA,101,第四章,库存周转率及其意义,假定每年库存周转次数提高一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000 库存投资-每年周转2次 3,750,000库存投资-每年周转3次 2,500,000 库存降低 1,250,000库存管理费用-25%X.25节约库存投资$312,500 利润和现金将是：提高的利润312,500 增加的现金1,250,000,99MBA,102,第四章,不同行业平均库存周转率水平,99MBA,103,第四章,库存管理的九大指标之二,及时发货率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量,99MBA,104,第四章,库存管理的九大指标之三,帐卡物相符率=(1-（帐卡物不符项数/库存物品总项数）),99MBA,105,第四章,库存管理的九大指标之四,月均库存量=（月初库存量+月末库存量）/2,99MBA,106,第四章,库存管理的九大指标之五,年均库存量=各月平均库存量之和/12,99MBA,107,第四章,库存管理的九大指标之六,库存物料数量完好率=计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品总量,99MBA,108,第四章,库存管理的九大指标之七,库存物料质量完好率=计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品总量,99MBA,109,第四章,库存管理的九大指标之八,仓库面/容积利用率=仓库内实际使用面/容积/仓库内有效面/容积,99MBA,110,第四章,库存管理的九大指标之九,运输质量保证率=无质量事故的运输量/总运输量,99MBA,111,第四章,第五章 库存管理与MRP,4.MRP/ERP简介（相关性需求库存管理）（1）相关性需求特点:每次需求量各不相同（批量不同）,呈跳越性。资金占用较大。,99MBA,112,第四章,Q Q(10N)T T,独立需求:连续随机波动性,相关需求:离散确定跳跃性,99MBA,113,第四章,滑条,拉手,滚子,抽屉,锁,箱体,三屉文件柜组成：箱体（滑道、柜壳（钢板）柜锁 抽屉3个（手柄、滚珠、抽屉壳（钢板）,AB（E、F、G）CD（H、I、J、K）,99MBA,114,第四章,产品结构树 A B(1)C(1)D(3)E(6)F(1)H(1)J(1)I(2)G(1)K(2),层级 0 1 2 3,BOM A B(1)C(1)D(3)B E(6)F(1)D H(1)J(1)I(2)F G(1)J K(2),物料表 BOM（Bill Of Material）,99MBA,115,第四章,LK=3周,LH2周,LM=3周,LE=1周,LG=2周,LD=3周,A,B(1),D(1),LB=1周,1层,LA=1周,3层,2层,0层,LC=2周,三抽屉文件柜结构树,LF=4周,C(3),F(6),E(1),G(1),H(1),M(2),LJ=3周,J(20kg),K(5kg),99MBA,116,第四章,产 品 结 构 树,99MBA,117,第四章,0,1,2,3,结构层次,99MBA,118,第四章,物料定义 为了产品销售出厂，需要：列入计划的 控制库存的 一切物的统称 控制成本的 举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源,99MBA,119,第四章,物料主记录,采购,销售,工作准备,质量管理,预测,物料主记录,需求计划,在制品库存,仓库管理,会计,工程,99MBA,120,第四章,物料清单（BOM）,狭义BOM：产品结构，广义BOM：产品结构+工艺流程 Bill of Material（材料清单）Bill of Manufacturing（制造清单）,1.使系统识别产品结构。2.联系与沟通企业各项业务的纽带。,99MBA,121,第四章,BOM的分类,根据形式、技术分类：缩排式、汇总式、反查式BOM 计划BOM、模块化BOM 根据功能：工程BOM、加工BOM、计划BOM、标准BOM、配置BOM、模拟BOM等,99MBA,122,第四章,缩排式BOM,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现有量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,99MBA,123,第四章,成本物料BOM,（体现物料和资金信息的集成）,1.2.3.2.3 1.2 1.,物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,A C O D P B R E,计量单位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本 层,材 料 费,人 工 费,变动间接费,合 计,(元),(元),(元),(元),合 计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600-2.000 1.000-1.200 0.800-,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,(元),99MBA,124,第四章,（2）MRP原理 从产品需要量出发,按产品结构展开,推算出所有零部件的需要量 目标 在需要的时间,向需要的部门 提供需要的的品种和数量,99MBA,125,第四章,MRP的基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程；,订,货,订,货,订,货,订,货,订,货,订,货,物,流,物,流,物,流,物,流,产,品,装,配,部,件,装,配,零,件,加,工,毛,坯,准,备,原,材,料,用,户,物,流,物,流,供,应,商,99MBA,126,第四章,制造业的方程式,1.要生产什么？2.要用到什么？3.已经有了什么？4.还缺什么？什么时候下达计划？,1.出厂产品，MPS，独立性需求2.产品结构，BOM3.库存状态4.相关性需求，精确计算、计划,99MBA,127,第四章,物料表 MRP 库存报告 基本报告 派生报告,MRP 基本逻辑,MPS,制造什么？,需要什么？,有什么？,生产什么？,采购什么？,99MBA,128,第四章,企业计划模型（1）,99MBA,129,第四章,企业计划模型（2）,99MBA,130,第四章,（3）MRP计算过程,管理数据：静态数据（固定信息）：活动开始前；动态数据（流动信息）：活动中发生数据；中间数据（中间信息）：运算形成各种报表。,三分技术，七分管理，十二分数据！,99MBA,131,第四章,基础数据相互关系,静 态信 息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,工作中心,会计科目,物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单,动态信息,99MBA,132,第四章,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,12,6,5,5,5,2,5,2,7,7,5,6,6,12,10,8,-4,-11,-17,6,-2,净需求,计划产出量,计划投入量,7,10,10,10,30,30,10,9,22,-2,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,16,20,20,99MBA,133,第四章,001,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,40,10,40,40,-10,99MBA,134,第四章,企业计划模型（3）,99MBA,135,第四章,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 现在,销售管理财务管理成本管理,资金流 信息集成,供需链信息集成,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,物料信息集成,MRP,CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet,？,MRP,MRP,MRP,销售管理财务管理成本管理,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,销售管理财务管理成本管理,M R P,99MBA,136,第四章,物料需求计划（MRP）:Material Requirements Planning制造资源计划（MRP）：Manufacturing Resource Planning企业资源计划（ERP）：Enterprise Resource Planning,99MBA,137,第四章,MRPII系统能解决的问题：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题；,产品具有远大的市场前景，企业发展战略明确，技术先进，有一定的管理基础，在生产效率方面存在问题,实施MRPII系统可能带来的收益库存下降：10%-20%；拖期交货减少：80%；采购提前期缩短：50%；停工待料减少：60%；制造成本降低：12%；管理人员减少：10%；生产能力提高：10%-15%；保证均衡生产和质量稳定。,99MBA,138,第四章,企业信息化的几个误区,信息化是一个灵丹妙药能解决很多企业问题信息化带动工业化希望用对信息化来加强管理控制收集分散的信息,加强控制“信息化一个IT项目”“信息化是一个技术问题”,信息化只是一个工具你必须用的好,才有用.管理层应将管理创新当作目标深层的问题则可能是其它原因信息化是管理创新实施的一部份成为业务流程的一部分需要付出日常运营费用回报期应该从战略尺度上来认识是一个企业经营的长期活动信息化是一个商业问题没有市场,就没有人投资,99MBA,139,第四章,垂直控制功能,主生产计划,材料需求计划,生产负荷计划,生产现场控制,采 购,产品成本,垂直整合,99MBA,140,第四章,水平控制功能,供应商,物料,分销商,运输,运输,半成品,成品,企业,运输,客户,业 务 计 划,信息,反馈,材料需求计划,生产制造计划,市场计划,反馈,市场变化需求变化数量范围增加技术变化产品变化,99MBA,141,第四章,ERP的结构：,覆盖了企业供应链上的所有环节，能帮助企业实现整体业务经营运作的管理和控制,99MBA,142,第四章,推算人、财、物资源需求 ERP,推算资金、物质资源 MRP,ERP的对象：,推算物质资源 MRP,独立需求,物料需求,制造资源,企业资源,99MBA,143,第四章,99MBA,144,第四章,戴尔公司传奇（美 丽贝卡桑德斯著，周乐平译.机械工业出版社，2001）,