第三章现代管理心理与领导结构.ppt

第三章 现代管理心理与领导结构,郭淑英教授,现代管理心理与领导结构,领导班子结构与整体功能 领导班子结构优化的内容及层次 领导结构的分类,第一节领导班子结构与整体功能,领导班子结构的含义和功能领导班子结构功能的优化,领导结构,*是指领导组识各部门、各要素的在一定时间和一定条件下的组合方式和联系方式。从系统的观点来看，世界上的任何事物都是有一定的结构组成的系统，系统的性质和功能是由构成系统的要素的联系方式结构所决定的。领导班子作为系统也具有自己的特点。领导结构的延续与复制，不断确定着人们在领导活动中的角色意识。因此，领导活动正是依赖结构性的力量不断存续下去。,领导班子内部结构决定其性质功能,系统的内部结构决定系统的性质和功能。从哲学上讲，构成系统的要素完全相同，在空间排列组合结构就会不形成性质和功能完全不同的两种事物。,事物因素相同，但排列组合不同其结果也是不同的。,中国古代有个田忌与齐威王赛马的故事也说明这样一个道理。,金刚石和石墨,拿破仑把这样一个道理运用于战争，提出了一个著名的论断,一个由狮子指挥的绵羊军队绝对能够战胜由绵羊指挥的狮子军队。狮子军队就单个来看，每一个要素都很强，但组合成一个整体，由于内部结构不合理，导致内耗严重，从而产生了一个一加一小于二或者等于零的效果。而绵羊军队虽然每一个要素都很弱，但组合成一个整体，由于内部结构合理，就产生了一加一大于二的效果。,总之，结构决定功能，结构的变化决定功能的变化。合理的结构能够促进功能的优化，不合理的结构导致系统功能的内耗，只有通过结构的合理化才能实现系统功能的优化。正是由于结构问题对系统功能用，所以，在配备领导班子时，要高度重视班子内部的结构合理化问题。结构有着如此重要的作用，所以在配备班子时要高度重视班子内部结构合理化问题。,领导班子结构功能的优化,领导班子结构是否优化对领导班子整体功能的发挥具有决定性意义。在领导班子中，即使每一个领导成员个体素质都很好，但内部结构不合理，也会严重妨碍班子整体功能的发挥。,对于领导现代化领导班子建设来说，形成合理的领导班子结构更为重要。在现代化大生产的条件下，领导活动所面对的问题是错综复杂的，需要搜集各方面的信息，进行全方位的、多方面的分析论证。这单靠有某一方面专长的领导者无法应付，而绝大多数人也不可能样样精通。金无足赤，人无完人，无论在什么行业或专门领域，真正的全才是罕见的，甚至是不存在的。只有对领导班子成员进行合理搭配，才能使若干个体的“偏才”组合成一个群体的“全才”；产生整体最佳功能和效益。,领导班子结构合理化的标准,领导班子怎样才算是结构科学合理？衡量的标准主要有四条：整体性互补性平衡性高效性,1整体性,整体优化是衡量领导班子结构合理化的基本标准。领导班子的效能，不仅要看每个素质不同的领导成员的效能，还要看由每个成员组合为一个整体之后所产生的效能。,2互补性,结构合理的领导班子，其成员在专业知识、工作能力。年龄、性格气质、性别等方面必定是相互补充的。他们之间相互联系、相互作用，彼此都能放出或吸收一定的能量，产生一种结合能。组配恰当，结构合理，所产生的互补效应就大。,3、平稳性,领导班子结构合理，领导成员之间必定是团结合作、配合默契、稳定协调。没有相对的平衡和稳定，不可能产生对外界的作用力。要保持相对稳定和平衡，就要对领导班子内部的各个要素进行平衡协调，力求搭配合理、排列科学。,4、高效性,它优化领导班子结构的根本目的，是为了提高领导班子的整体效能，从而实施有效的领导。所以，解决领导班子的结构是否合理，他也要看其能否充分发挥领导效能。根据系统论“整体大于部分之总和”的原理，如果领导班子各成员科学合理地组成一个有机整体，相互配合、取长补短，必然形成一种高能的机体，结构合理化程度越高，领导班子拥有的能量越大，越容易实现高效的领导。,第二节领导班子结构优化的 内容及层次,领导班子结构是一种多系列、多层次、多因素、全方位的动态结构。领导班子结构主要包括专业结构、智能结构、知识结构、年龄结构、性格气质结构和工作组织结构等方面的内容。,一、领导集体素质结构,(一)领导集体素质结构的含义在领导学看来，领导集体不是由若单个领导成员简单松散拼凑而成的，而是若干领导成员按照一定的原则、制度科学地排列组合起来的，相互间互相作用、互相影响的具有高度组织性和能动性的有机整体。,领导集体素质结构的含义,而领导集体素质结构就是领导成员素质的组合构成，它是一个有机的综合性、能动性的高智能结构。领导集体的功能大不在于人员的多少、个体素质的高低，而在于领导成员素质要素的合理恰当的排列组合，即领导集体的效能性在很大程度上取决于领导成员素质的组合构成。领导集体素质结构组成不同，就会有不同的性质和功能。,1整体性,领导集体素质结构是由领导成员不同的素质所构成的综合体，他们之间相互影响，相互作用而形成一个有机的整体，并且一个领导集体的功能是由构成这个集体的各个要素相互作用而产生的，其作用的发挥是以整体的形式出现的。在一个领导集体中，即使各个素质要素并不完善和优良，但经过科学的组合，也可似产生良好的整体效能。,2相关性,领导集体素质结构的相关性表现在两个方面：一是在领导集体中，领导成员的素质会从不同角度对领导集体发生作用，从而形成领导集体素质结构的合力。这种合力决定着领导集体、领导效能的高低。二是领导集体各成员的素质会发生相互作用、相互影响。这种影响可能是积极的，也可能是消极的。合理的领导集体素质结构是各领导成员素质之间相互补充、互补协调，从而形成强大的领导合力，产生更高的领导效能。,3适应性,领导集体素质结构，作为一个系统，必须适应内外环境的发展变化，不断调整自己的内部要素，发挥应有的效能和作用。领导活动总是在一定的社会环境中进行的，而环境条件总是处于不断变化与发展的，领导集体素质结构必须适时做出调整，以适应其要求，更好地发挥领导效能。,4目的性,一定的领导集体是为了一定的组织、实现一定的组织目标而建立的。任何领导集体的素质结构都会体现出它的目标要求，即目标不同，整体素质结构的要求也就不同。,二、领导集体素质结构的内容,(一)最佳的年龄结构 年龄结构指的是不同年龄段的领导人才在领导班子的分布状况及其比例关系。所谓梯形的年龄结构就是老、中、青领导者的合理组合。领导班子的年龄结构应该以“老、中、青”梯形结构，从各年龄区段的能力指数来看，明显地具有一种梯形特点一般中年应占5060，老年和青年各占20。这样的年龄结构的长处在于：这样可以保证事业前有古人后有来者，继往开来。,最佳的年龄结构,能够充分发挥各个年龄段的领导人才的优势。老年人经验丰富，考虑问题周密，处事稳健，在班子内部可以起到老马识途、指引方向的作用；中年人年富力强，其经验和精力都处在黄金阶段，可以作为领导班子的中流砥柱，发挥核心、中坚的作用；青年人思想敏锐，开拓性强，接受新事物快，敢做敢为，可以从事攻坚工作的突击队。,最佳的年龄结构,可以保证后继有人，不使领导班子断层。一般来说，老年人是昨天的领导骨干，中年人是今天的领导骨干，青年人是明天的领导骨干。这样就可以使领导权代代相传、经久不衰，保证我们事业的继承性。,最佳的年龄结构,能够充分发挥各个年龄段的领导人才的优势。老年人经验丰富，考虑问题周密，处事稳健，在班子内部可以起到老马识途、指引方向的作用；中年人年富力强，其经验和精力都处在黄金阶段，可以作为领导班子的中流砥柱，发挥核心、中坚的作用；青年人思想敏锐，开拓性强，接受新事物快，敢做敢为，可以从事攻坚工作的突击队。,(二)合理的知识结构,所谓领导集体合理的知识结构，指的是具有不同门类知识和不同知识水平的领导人才的组合方式及其比例关系。组成的最佳的立体知识结构。高水平的文化知识结构，即领导集体成员在知识水平，专业方面的合理组合可以使领导集体能够有效应对各种新问题，使其知识组合产生一种整体效应。,（三）恰当的专业结构,一个现代领导者，专业知识尤其是科技专业知识非常重要。对于一个领导班子来说，应该按照其所担负的专业职能，搭配相应的专业人才。现代领导专业化是必要的，但是专业化，并不等于科技专家化，而是要实现管理专家化，即“硬”专家化，而是要实现管理专家化“软专家”化。,（四）协调互助的性格气质结构,所谓性格气质，就是一个人的脾气、秉性和个性特点。按照心理学的观点，性格气质是指决定一个人心理活动的个体心理动力特征，诸如活泼、深沉、浮躁、稳重、直爽、爱动、文静、内向、外向等等，是人们高级神经活动在其思想行为上的表现。,领导性格类别,人的性格气质按照人与人之间的行为传递、接受和相互影响来划分，可分为三种 主导型性格：的人特别注重自身的内在价值，对问题认识非常深刻，在群体中常常能成为举足轻重的角色。,依附型性格,的人属于角色的接受者，他们的行为较多地受到其他角色传递者的外在影响。,中间型性格,在现实生活中，纯粹的主导型性格的人或纯粹的依附型性格的人很少，绝大多数人属于主导型和依附型二者兼而有之的中间型性格的人，只是在不同的人身上二者的比重不同罢了。,（五）分布合理的智能结构,智能：指的是人们掌握和运用知识的能力。即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导集体中各种智能水平人的配比组合。一个合理的领导集体应该是领导成员各种不同能力的组合搭配、互补，使领导集体具有全面高效的领导能力。,巴顿将军的论述：,他说，在军队中，又懒又聪明的兵可以当统帅，又勤快又聪明的兵可以当参谋。又懒又愚蠢的兵可以当卫士，而又勤快又愚蠢的兵是不能留在军队中的。,领导班子不同层次：,在大型的组织中，领导班子一般可分为高。中、低三个层次。一般来说，在最低层领导班子中，可以较多地选用依附型的领导人才 在中层领导中，应较多地选用中间型性格的领导人才。对高层领导而言，无论如何也应以选用主导型性格的领导人才为主，绝对不能选用依附型人才。,(六)工作组织结构,所谓工作组织结构，是就具有不同领导职能的工作组织的主要负责人，组合成一个配套完整的领导班子而言的。现代领导班子主要应包括4个职能组织的主要负责人，即决策中心、执行机构、监督机构、反馈机构的主要负责人。,三、领导班子结构优化的原则,(一)适应性原则(二)精干的原则(三)互补性原则(四)平衡性原则(五)能级对应原则,(一)适应性原则,领导班子结果应该适用客观形势的变化和管理目标的演进。(二)精干的原则要求领导班的人数和层次必须按照“临界量”来配置，要少而精，避免出现多余的人和多余的层次。这一原则又称为“最少最多”原则，即以最少的人去办最多的事，使领导班子成为一个精干、紧凑、灵活、高效的运转系统，,(三)互补性原则,就是要求通过优化领导班子结构，使每个领导成员的素质、能力等各个方面能够实现扬长补短、优势互补，从而达到整体功能优化和扩大整体功能的目的。,(四)平衡性原则,就是随着客观形势的变化和领导班子内部主要因素的变化，及时调整领导班子内部结构，实际在任何时候都要保持平衡状态。,(五)能级对应原则,就是在领导班子结构优化时，要认真分析不同领导岗位的能级要求，判断不同领导人才的能级差别，把每一个领导人才安排在与其能级状态相对应的岗位上，既不能在高层次岗位上使用低能级的领导人才，也不能在低层次的岗位上使用高能级的领导人才，真正做到人事相宜，能位相称。,四、实现领导班子结构优化的途径,加强干部培训，提高干部素质发展教育事业，建设后备队伍 加快领导干部选拔任用等重要制度的改革坚持“德才兼备”和“四化”方针，搞好领导班子自身建设,加强干部培训，提高干部素质,加强干部培训，提高干部素质，是实现领导班子结构优化的根本途径。干部培训工作的根本任务，就是要使全体干部在马克思主义理论、专业知识、文化科学水平、领导管理能力等方面都得到提高，不仅要成为有知识、懂业务、胜任本职工作的内行，而且首先要成为忠诚于马克思主义、坚持有中国特色社会主义道路、会治党治国的政治家。,发展教育事业，建设后备队伍,从长远的观点看，实现领导班子的结构优化，最根本的问题是要从宏观上解决人才资源的问题。为此，必须大力发展教育尽快提高全民族的科学文化水平，提高干部的政治和业务素质，开发全国人才的智力资源加强后备干部队伍建设。这是最基本的途径。,加快领导干部选拔任用等重要制度的改革,1.扩大选拔任用干部工作中的民主2.完善领导干部考核制度，并与升降、奖惩制度相衔接。要全面考核干部的德、能、勤、绩。注重考核实绩，坚持领导与群众相结合的考核方法。(1)认真推行领导干部交流制度，同回避制度和各级领导干部的任期制结合起来。(2)切实加强对干部选拔任用工作的监督检查，坚决防止和纠正用人上的不正之风。(3)干部制度改革的关键是在我国逐步推行国家公务员制度,坚持“德才兼备”和“四化”方针，搞好领导班子自身建设,1.加强领导班子的思想建设 2.加强领导班子的组织建设 首先，要加强领导成员的党性观念 其次，要认真执行民主集中制原则 3.加强领导班子的作风建设 首先，要坚持全心全意为人服务的宗旨 其次，要深入开展反腐败斗争,第三节 领导结构的分类,正式结构非正式结构,一、正式结构,(一)正式结构的内含和优势 领导活动的正式结构就是科层结构。科层结构作为一种理性化的制度形式，也就相应地成为个人在组织内部制度化定位的前提。(股长、科长、处长、局长、市长、省长、国家主席),正式结构优势,严密性：正式结构一般是通过等级结构体现出来的，这一等级结构安专业化标准、权力分层、职位分等、层层节制、环环相扣、秩序井然，严格的职位责任制使一切个人都统一在一个法则体系之中。合理性：专业技术知识居于中心地位，任何规定都详细具体，具有可操作性。稳定性：非人格化秩序的确立，长官意志，保证了体制的连续性和稳定性。普适性：科层制组织适用面广。,(二)正式结构的特点,(1)有正式规章；(2)有明确分工；(3)权力分层；(4)按正式规则发生公务关系；(5)任职资格要通过考核和任命。,(三)正式结构的缺陷,由于正式结构过分注重体制的严密性、等级性，使领导活动职能遵照从上级到下级的这一单项线路运转，不仅领导者与下属的沟通因为体制的力量而受阻，而且领导者与下属之间的鸿沟也导致了正式结构的僵化。,(四)科层结构的作用,科层结构为现代组织提供了现代权威 职位权威所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。层制为组织内部提供了制度化的权力义务体系和防范越轨的制度化规范,二、非正式结构,(一)非正式结构的内含。非正式结构是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种感情或利益交往的空间。非正式结构的存在与正式组织的存在是紧密相连的。自从梅奥在霍桑试验的基础上提出“社会人”理论和“非正式组织”这一概念之后，对领导活动之非正式结构的研究就成为领导学的重要研究内容。,(二)非正式结构的作用,非正式结构作为一种激发下属积极性、维持和谐气氛的空间，具有不可替代的作用。1.非正式结构为领导者与被领导者沟通提供了有效的渠道。2.非正式结构为领导者有效的激励提供了更为广阔的空间。3.非正式结构作为正式结构的弥补力量，能有效地克服了正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。,(三)非正式结构的特点,1传统性 2隐蔽性 3.扩展性 4双重性,（四）正式结构与非正式结构的关系,正式结构与非正式结构既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式结构为领导活动的运行提供了明确的规则和法理性的权威；另一方面，非正式结构又为人们提供了必不可少的情感空间与交流机制。,支撑正式结构和非正式结构的规则体系是截然不同的。非正式结构隐藏于正式结构背后，实为一种幕后结构。非正式结构是一把双刃剑，它既可以作为正式结构的补充力量而存在，也可以作为侵蚀正式结构权威性的消极力量而存在。非正式结构的扩展并不是无限的，它只能在正式结构所能容纳的限度内扩展。,（五）正式结构领导与非正式结构领导的关系,正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力和地位，其重要功能表现为领导达成组织的目标。他通常按照组织，给予他的权力、按照正式的沟通路线、按照严格的规章制度进行活动，例如、制定规划、方针、政策，以及授权、进行奖惩、控制和监督组织的活动等等：而非正式领导者不拥有正式的职位、权力和地位。他的领导者地位主要是因他具有某方面的才能（例如关心他人，或技术高超、学识渊博，为人冈正不阿等）而取得的，也就是说，他是凭借其本人的魅力而赢得众人的拥戴的。,正式领导者和非正式领导者的相同两者对组织内的成员都具有影响力，正式领导者（即便他缺乏权威）可以用合法的权力影响下级的思想和行动；必要时可以采用权力的消极形式来影响下级；而非正式领导完全基于组织内部成员对他的信赖，因此，其号召力和影响力是不可低估的。,正式领导者和非正式领导者的区别表现,正式组织中的领导职位并不因某一领导者的去职而消失，这么职位可以由他人填补；而在非正式结构中，非正式领导者的离去很可能导致整个非正式织的解体，因为他是整个非正式组织活动的中心和发动者。正式领导者是组织指定的，而非正式领导者则是组内部成员自发选择的，指定和选择在实际上往往发生差别而不能统一。非正式领导者的身份使得他比较易于适应组织和环境的变动，而这一点也正是正式领导者所缺乏的。,如何把握正式结构和非正式结构,一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身。注意协调同非正式领导者的关系，注意使它们的作用有助于组织目标的完成 改善正式领导，消除潜伏等级体制中的对抗性因素 必要情况下，对那些妨碍组织目标达成的非正式领导者加以取代，从而促成整个非政治组织的瓦解，或改变非政治组织的影响，使其向有利于组织目标的方向转化。,总之，领导活动在依靠正式结构为其缔造合法性基础的同时，也必须注意如何在非正式结构中展示领导活动的真正魅力。对于独立与正式结构之外的非正式组织，也要因势利导，使其转化为有利于组织目标实现的建设性力量，成为与正式结构相互补充的重要一环。,三、突破科层制：领导结构的创新,科层制作为一种全球性的体制，为现代领导活动提供了最为重要的正式结构。韦伯按照工业时代的权力层次原则提出“官僚制”的理论时，这一理论无疑是革命性的，因为它给当时的经济带来了合理性、效益和秩序。但是，在目前的状态下，其弊端已经开始显露：它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活的体制，对正在不断增加的混乱置之不理，以至于人们总是用“官僚主义”来形容一个机构的僵化和顽固。,奥斯本提出的企业家政府理论实际上就是试图把企业经营管理的一些成功方法移植到政府中来，使政府这类公共组织能像私人企业那样，合理地利用资源，注重投入产出，提高行政效率。西方学者认为，政府领导者与企业领导者的行为动机存在着本质性的不同，企业领导者的行为动机是获取利润：而政府领导者的行为动机是再次被选上连任。,奥斯本提出了改革官僚体制结构的十项原则(1)掌舵而不是划桨；(2)重妥善授权而非事必躬亲；(3)注重引入竞争机制；(4)注重目标使命而非繁文褥节；(5)重产出而非投入；,奥斯本提出了改革官僚体制结构的十项原则,(6)具备“顾客意识”；(7)有收益而不浪费；(8)重预防而不是治疗；(9)重参与协作的分权模式；(10)非层级节制的集权模式；重市场机制调节而非仅靠行政指令控制。,谢谢大家,