研究万达商业模式.ppt

万达集团商业模式专项研究,项目发展部2010年7月,目录：,一：万达集团简介二：万达的核心竞争力分析三：万达的产品结构状况四：万达背后对我们的启示,万达集团的业界地位：中国商业地产第一,中国商业地产第一中国第一家全国最大规模旧区改造的企业中国第一个商业地产中国第一个订单地产中国第一个房地产信托投资基金 亚洲最大的商业院线,是竞争对手，也是学习榜样！,万达,万达集团商业地产发展的年尺：,1988-1998,1998-2004,2005-2009,1988：万达公司成立1992：改制为万达集团股 份有限公司1994：万达进入足球领域1995-1998：在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域,1999：开始订单地产式生产傍大款“沃尔玛”2000：退出万达足球俱部，确立商业地产，住宅地产两条腿走路2001：正式进入商业地产领域，同年长春万达沃尔玛项目建成2002：第一代、第二代产品投资高峰期，期间提出做百年企业2003：遭遇房地产宏观调控，资金链开始紧张2004：与华纳合资成立院线,2005：开始与麦格理合作REITs探索，管理组织结构调整2007：产品向第三代转型2008：应对经济和地产调整，企业进入短暂观望期2009：加强土地储备2010年2011年,万达集团的产业类型：旗下四大金刚,商业地产,酒店业,连锁百货,文化产业,商业地产是万达集团的第一支柱产业，现已在全国开业27个万达广场，计划到2012年开业80个万达广场,万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团四大支柱产业之一，是万达集团第三代商业地产产品城市综合体的核心组成部分,文化产业是万达集团的支柱产业之一，目前万达拥有影院36家，400块电影银幕，计划到2012年拥有1000块银幕,万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队万达酒店建设有限公司，目前公司已经开业运营7家五星级酒店，计划到2012年拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店,万达的四大支柱产业,万达在全国范围内的产业布局：万达目前进入国内32个重点城市，投资40 多个项目，城市主要分布为国内沿海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段。,数据来源：万达集团官方网站,万达集团组织结构：为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整，将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，并清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置,股东大会,董事会、监事会,董事长、总裁,高级副总裁,财务总监,高级副总裁,总裁助理,高级副总裁,大连万达房地产管理有限公司,财务部,行政办公室,人力资源部,审计部,月刊编辑部,网站编辑部,院线部,投资部,法律事务部,大连万达商业发展有限公司,万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司，包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理体系。,项目公司,集团公司,成本控制的执行：工程、营销、管理业绩考核：建筑进度、销售情况区域市场反馈,前期：拿地、规划设计、招商中期：施工后期：商业、百货、酒店管理财务、审计人力,专业委员会,系统总部,职能部门,战略委员会、提名委员会、审计委员会,规划院、酒店总部、商管公司、百货、院线管理总部,商业地产研究部、项目管理中心、财务部,万达的倒金字塔管理模式,管理重心上移,万达集团总裁王健林的履历：,生于四川成都农村,15 岁（1970 年12 月）到沈阳军区服兵役28岁（1982 年）被任命为正团职干后为军队某部处长，熟悉了财务管理和行政管理,同年7月响应国家“百万裁军”的号召转业任大连西岗区人民政府办公室主任,同年1月任西岗区住宅开发公司总经理(借钱、老城改造掘首金胆识过人),1992 年8 月，任大连万达房地产集团公司总经理1993 年3 月至今，任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁,王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩浓厚、自控能力和控制力强、处事风格高调。做事非常勤奋，不抽烟、不喝酒，只要在公司总是第一个上班。,个人政治资本与管理风格,一人的万达，独行的悍马！,受王健林个人影响，万达集团具有显著的军事化管理思维，王健林要求员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。,社会职务：中共17 大代表、全国政协常委、全国工商联副主席、中华慈善总会荣誉会长；同时担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国房地产业协会、中国商业联合会等机构的副会长，显赫社会地位，削平与地方政府地位的差距，为低价获取项目谋求政治资本。,南万科，北万达万科集团与万达集团的对比：,2000年后将战线收缩在以商业地产为主的五大支柱产业，创造了万达特色的商业地产模式。,早期确立了以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业。,几年时间，产品更新到第三 代，目前正向第四代过渡。创造性地开发了单 店、组合店、城市综合体三代产品。,目前住宅产品已更新到第三代，从最初获得“鲁班奖”的荔景大厦到城市花园，四季花城再到金域蓝湾，万科城等。,住宅快速滚动开发，追求IRR,“现金流滚资产”的租售结合的商业地产模式。,实现房销售面积约320万平方米，销售金额约368亿元。,实现销售面积约万平方米，销售金额约362亿元。,目录：,一：万达集团简介二：万达的核心竞争力分析三：万达的产品结构状况四：万达背后对我们的启示,万达集团核心竞争力分析：,政策优惠,住宅养商业的商业模式,订单模式,万达集团核心竞争力之一政策优惠：,土地：黄金位置低地价地价款分期效果1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张效果2：成本低，可低租金吸引商家 政策：各地政府给予相应的政策鼓励效果1：以低价获取城市核心地段的土地效果2：城市综合体的建设提升城市经济影响力，并借助政策优势拓宽品牌推广渠道,税收工程,提升城市形象,提升城市商业水准,就业工程,万达获取当地政府政策优惠的原因分析：,税收工程任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的就过亿，地方政府和百姓都喜欢。,就业工程购物中心里最大可以新增1 万人就业，最小的也有6、7 千人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，价值就会更加突出。,提升城市商业水准项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是500 强企业，对政府招商引资是非常重要的。,提升城市形象城市综合体的建设，为当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、结构都很考究，能提升当地形象。,开发所需资金,自有资金投资,银行贷款,主力店企业投资,销售利润,内部资金调配,沃尔玛,前台,配供系统,20%,20%,60%,万达地产的核心竞争力之二：“现金流滚资产”的商业模式,万达集团盈利模式的精髓：现金流滚资产,自有资金,银行贷款,城市综合体,第三代产品,只租不售：城市购物中心部分,销售部分：住宅、写字楼、小型商业,租金收益,资产溢价,资产、租约抵押贷款,私募、整售 IPO上市,地标拉高销售价格,低价土地成本可以提供低租金,滚动开发,租金归还利息,归还贷款,狠抓销售工作，这是保证现金流的主要来源,保证工程进度，重视工程付款,万达的核心竞争力之三：订单模式与商业模式的配合,联合发展,技术对接,先租后建,平均租金,这个思路源于万达最初与沃尔玛的合作，目前发展到与数十家跨国公司与国内行业巨头的战略合作，双方就业务发展，地址选择，租金，优惠条件等签署协议，约定彼此的权利和义务,商业地产体量大，资金密集，风险控制难，万达通过主力店协议，保证金，保单等形式控制，加之专业的招商团队，一般在开工前完成招商任务。,万达单店时代只有一个主力店谈判对象，当伙伴急剧增加时一对一散点谈判已不适应。万达采用城市的划分等手段形成谈判的批处理，极大提高了效率和反应速度,首先由战略合作伙伴提出需求，万达做出方案论证，双方签订具有法律效力的确认书，内容包括地段选择和内部规划设计指标等,1,2,3,4,万达订单管理的“四项基本原则”,订单模式对万达商业地产的开发作用主要体现在以下几个方面：,目录：,一：万达集团简介二：万达的核心竞争力分析三：万达的产品结构状况四：万达背后对我们的启示,万达的产品结构转型：万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品，产品升级背后规律：项目规模变大、建筑形态多样、商业业态日趋复杂。,通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达集团对于第四代产品的定位，考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。,第四代产品？,万达的商业地产品类代表：,1,代表产品：长春万达广场（图片1所示）开发模式：建设一个大楼，配小面积广场。1F精品店，2F超市（沃尔玛等），3F家居，4F电影院产品特点：一楼主力店，低价出租给沃尔玛，通过沃尔玛的商业影响力吸引商铺散户，再高价出售获得盈利,代表产品：天津万达广场（图片2所示）开发模式：由一组建筑群组成，包括五栋独立的建筑物，引进了包括沃尔玛、百盛、百安居等，在核心商圈成为地标性商业地产项目产品特点：大部分店铺“只租不售”，其中零散商铺的经营较为困难,代表产品：宁波万达广场（图片3所示）开发模式：基本模式同第二代产品，功能扩展至电器卖场、电玩城、健身中心、高档公寓等。产品特点：体量大，功能多，物业管理更加专业规范，成为城市功能中心或副中心。与第二代不同之处在于其持有型物业盈利,3,2,万达集团前期产品分析一二代产品存在的优势与不足,主要优势,主要不足,1,2,3,选址优势：核心商圈黄金地段,规模优势：在当地都为较大的商业,商户优势：吸引大量消费人流,4,政策优势：有较好的政策优惠,1,2,3,建筑与业态形式单一，购物环境较差,过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营,动线规划普遍较差，人群组合效应不够,4,20%的散铺销售带来诸多问题,第一代产品的单体商业中，20%的商业散售，散售部分为一层商铺。,第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”。后采取整体销售缓解资金压力。,在万达第一代和第二代产品的运营过程中，有11 个项目是出售，而这11 个项目中，有7 个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目,在经历了一二代产品的失败经营之后，针对第一二代产品中存在的不足，万达对第三代产品提出了如下的战略改进：,一二代产品的主要不足,第三代产品的战略改进,1,2,3,建筑与业态形式单一，购物环境较差,过分依赖主力店的拉动效应，忽视经营,动线规划普遍较差，人群组合效应不够,4,20%的散铺销售带来诸多问题,多功能的城市开发：包括有酒店，写字楼，商业街，住宅，公寓，广场等，业态丰富，功能齐全,街坊式街区布局，布置大型社区文化广场，大型市民广场，提高人群组合效应,第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。,同时，万达也充分认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。于是，在第三代产品中将销售部分改为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业,第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。,第一二代产品面临的问题,第三代产品的战略改进,资金链过紧,店铺经营不善引起商家诉讼,可销售面积部分显著提升（40%-60%销售）,第三代产品的销售+持有模式,成功的转型到第三代产品后，短短的几年时间万达总结出一套关于产品组合，商业业态组合与配比的实践操作规律,1,2,3,业态选择：功能定位与客群选择,业态配比：业态长期租金回报能力,业种确定：提高整体收益,客流的共享,功能互补性,空间资源约束,动态调整,商业业态的选择,商业业态的落位与分布,在商业业态的选择方面，万达总结出了两个70%的原则：万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里70%的商家适合当地70%的消费人群,主力店向专卖店演变，专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动100，以后会逐渐增多,在娱乐行业万达在培养和形成一批主力店，万达影城、神采飞扬、大歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。,健身休闲方面，万达的战略合作伙伴是一兆韦德，万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。,4 千平米以上的餐饮，是万达目前重点加强的对象，也成为主力业态。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。,定位时重点关注的业态特点,现有第三代产品主要商家构成,在商业业态的落位与分布方面，万达也总结出了自己的一套规律,零售（超市、百货）业态,娱乐、餐饮业态,主入口,次入口,百货或超市楼的摆位，一般情况下建在项目两条主干道的交叉显眼的位置。万达广场最初火起来的娱乐业态以及餐饮业态一般会建在相对比较偏的地方。而步行街作为“灵魂的纽带”，把几个业态串接起来。,从万达广场实践经验看：,万达典型项目分析：沈阳万达商业广场败笔与转型,项目起初总建筑面积23 万平方米,2006 年拆迁重建后的总建筑面积34.7 万平方米,招商不利，世界名店退出,销售的散铺因为经营不善引起商家诉讼,转型策略：增加住宅和写字楼，新建4 幢31 层板式建筑，其中三幢为商住精装修公寓楼，一幢为清水房写字楼。在产品业态上变为第三代产品,转型原因,转型前,转型后,万达典型项目分析：宁波万达商业广场小商铺如何经营，值得借鉴的典范,商铺运营：从租金收益上，万达重点关注中小店铺，万达前期给予中小店铺两年免租期优惠。,商铺选择：宁波万达商业广场先后引进数十个颇具市场影响力的品牌，且后期品牌调整率达12%。,商铺落位：中小店铺，主要集中在商业广场长680 米，总面积约5 万平方米的连廊步行街上。,主力店实力强大，而且娱乐休闲商业“吸客”能力强，因此宁波项目万达关注的重点是中小店铺。,目录：,一：万达集团简介二：万达的核心竞争力分析三：万达的产品结构状况四：万达背后对我们的启示,万达集团SWOT分析：,竞争优势,竞争劣势,潜在机会,外部威胁,万达集团SWOT分析优势分析：,优势,1,国内最大不动产运营商，已形成规模效应,2,项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置,3,第三代“城市综合体”产品获得市场认可,4,“现金流滚资产”模式在资金循环上进入“通路”,5,地价较低，销售部分定价高，利润高,6,7,“土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上游，打造核心竞争力关键,8,9,自主投资的产业，发展势头良好，具有核心竞争力,企业管理处于较好状态，拥有操作性强的经营制度和商业知识体系,拥有极好的银行关系，注重银行融资创新,万达集团SWOT分析劣势分析：,劣势,1,现有自持物业中，主力店租金水平偏低,2,低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70%,3,商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低，4%-6%之间,4,业态互动层次，有效消费有待提高,5,早前产品的动线规划存在一定缺陷,6,高级酒店长期经营边际效应递减,万达集团SWOT分析潜在机会分析：,机会,1,筹备内地 IPO，前景获得大部分证券机构的认同,2,在土地获取上保持高速发展态势，储备项目、潜在项目较多,3,第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强“月光效应”，寄希望改善主力店租金水平偏低状态,4,具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力,万达集团SWOT分析外部威胁分析：,威胁,1,专业人才和中高专业管理人才短缺是制约其后续发展的核心因素,2,未来主力店调整方向面临不确定性,3,2009 年初以来，伴随高速扩张拿地，企业资金链偏紧,4,倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影响较大,5,倚重银行信贷特殊待遇的长期可持久性值得考量,6,IPO 成行后，透明化对公司治理的挑战,在中国，万科是住宅地产老大，万达是商业地产鼻祖，万科进军商业地产，拿什么PK万达？,万达从“两条腿走路”开始，已经铸了十年的商业地产之剑,万科从以前专注住宅地产开发到开始试水“商业地产”,万达师从海外,万科师从港派,万科从凯德置地“海盗”一人，功夫纵然了得，但并未形成战斗力,万达拥有中国顶尖的商业地产规划、设计、建造、运营队伍,万科上市融资渠道广阔,万达一旦IPO，将超过万科的市值，而且其持有型物业资金源源不断,总论：短期内，万科在商业地产转型初期，将会有阵痛,在商业地产领域，万科与万达相比还存在差距，短期内无法比肩，所以我们认为现阶段对待万达应该是战略上选择区域性规避与防范，战术上模仿学习。,战略转移动机,住宅地产已进入成熟期，按照一般规律，这一时期应该多种经营，分散投资，万科拿20%的鸡蛋放进商业地产的篮子不足为奇，这是该年龄段的正常发育表现,万科师从港派，特别是新鸿基，师傅到了一定阶段有了一定实力会转向商业地产，增加租金收入在总收入中的比例，以此来抗市场波动风险，平滑经济周期，新鸿基亦如此。,正如郁亮所说“小心驶得万年船”，万科是个忧患意识很强的企业，对待商业地产，进入是保障，而非危险,现阶段对待万达的策略：,项目选择,项目定位,规划设计,招商,销售运营,城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目，升值潜力大,中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展,当前一线城市商业用地竞争过于激烈，万达在商业项目的选择上优先考虑二三线城市副中心地段，项目看点与万科项目存在相似之处,风险防范：,经验获取：,城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，且开发项目投入成本较低，降低了开发风险,万达第三代产品值得我们借鉴的地方,风险防范,1,2,长安项目能否针对长安市场特点进行准确的业态定位，特别是其街铺的运营是否能满足当地市场的需求,综合体的业态配比是否能实现其“组合效应”，从而与周边的商业广场拉开差距,在购物中心旺场还未见起色的情况下，写字楼和住宅一定要卖出好的价格,与万达不同的是，我们在模仿其第三代产品的同时，也需要对可能出现的风险提前防范，未雨绸缪。,多功能的城市开发，业态丰富，功能齐全，能够满足消费者全方位，多层次的需求,街坊式街区布局，提高人群组合效应，实现人流在不同商铺之间的“资源共享”,3,销售部分（不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业）比例有所提升，达到40%-60%,借鉴万达广场的实践规律，我们总结出万科项目在规划设计阶段所面临的主要风险,1,2,商业业态的选择配比,商业业态的落位与分布,风险防范,我们没有商家和商业项目的积累，规划设计方面也没有经验，商家在设计阶段和我们的配合的可能性较小,所以面临着最初的规划设计与后期商家需求不一致的风险,业态落位规划时可能会因为商家的进进出出而存在功能性冲突,经验获取,招商务必前置，前期建议选择吸客能力强，品牌效应广，能持续经营的企业作为主力店,1,2,建议集团层面出面洽谈战略合作伙伴，这样可以实现“快速复制”的商业地产招商模式,3,前期可以考虑要求商户缴纳保证金签订保单，一方面防范风险，同时缓解资金压力,万达的订单模式不可盲目复制，在招商阶段，我们也需要考虑万科项目在运用订单模式的过程中所面临的主要风险：,经验获取,相比于万达18个月的短战线模式，万科项目周期长，风险大，商家未必会提前签约,主力店对商业地产价位要求很低，公司面临租金预期收入降低的风险,品牌店有自己的管理体系和管理方式，招商过程中与其磨合难度较大,风险防范,万科项目销售部分的重点应放在对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。,经验获取：,万科可适当提升整个项目中销售面积部分的比例（万达参考值40%-60%销售）,在销售运营阶段，借鉴万达的以往经验，公司需重点关注销售持有模式的定夺和后期商业运营的培育工作。,销售运营,风险防范：,街铺等社区商业的销售只是一个简单的开始，后期的运营服务更为关键，物业公司能否实现从“住宅服务商”到“商业服务商”的成功转型值得关注,长安项目现金流管理能否成功，资金是否能够及时顺利回流是公司必须提前考量的风险,由于实际经验的不足，万科项目在商业运营方面需要公司或集团给予更强组织及资源的支持。,1,2,3,尊重对手，从学习开始！,23.6.23,46,