流程管理与流程再造(中核公司).ppt

流程管理与流程再造,富论管理高级咨询师,中核公司流程管理专题培训课程,项目总监：雷春昭先生 北大纵横合伙人,教育背景：北京大学华管理学院 工商管理硕士 本科：武汉大学 工学学士工作经历：历任北大纵横咨询顾问、项目经理、合伙人、物流咨询中心总经理等。之前曾在天测企业集团、兰德嘉年计算机有限公司、北京联动网信科技有限责任公司、测绘遥感信息工程国家实验室深圳研发中心、华北石油设计院担任高管职务；此外还兼职中央财大及北师大MBA校外导师，三一集团人力专家顾问。专长领域：擅长于人力资源、企业文化、集团管控、供应链管理等职能咨询及物流行业咨询项目经验（部分）：中钢集团钢吉林铁合金有限公司 管控、组织、流程及人力资源体系设计中国石油天然气集团公司 股份公司与集团公司制度体系整合 中国远洋运输集团 跨国经营条件下的母子公司管控 一汽集团国际物流中心 战略、组织、流程及人力资源体系设计 重庆建设摩托车股份有限公司 组织、流程及人力资源体系设计重庆南方摩托车销售公司 组织、流程、及薪酬绩效体系设计广西投资集团 管控、组织结构及人力资源体系设计中国邮政物流 组织、流程、薪酬绩效、项目管理体系设计新疆兆日集团 组织、流程、绩效绩效体系设计福田汽车 人力资源体系诊断、员工满意度调查福田汽车工程技术研究院 综合绩效体系设计东方友谊食品配送有限责任公司 商业模式设计新疆缔森房地产有限责任公司 组织、流程、薪酬绩效体系设计西域集团 组织、流程、薪酬绩效体系设计薪酬和合玉器有限责任公司 组织、流程、薪酬绩效体系设计山东郞源科技有限责任公司 组织、流程、薪酬绩效体系设计飞克国际体育用品股份有限公司公司战略规划设计福建凯帆（姚之队）体育用品有限公司 组织及人力资源体系设计,内蒙古辽都集团 战略、管控及人力资源管理体系设计 成都地铁集团 人力资源体系设计 长久物流公司（集团）组织结构及人力资源体系设计 浙江英博石梁啤酒有限公司 企业文化、组织、流程及人力资源体系设计 内蒙古白音诺尔矿业有限责任公司 组织及人力资源体系设计 武汉凯威啤酒屋有限责任公司 连锁经营体系及人力资源体系 贵州省烟草专卖局 组织、流程及人力资源体系设计 西安法士特集团 研发管理体系设计（组织流程薪酬绩效）山西天能科技有限公司 组织、流程及人力资源体系设计兴唐通信科技有限有限公司 骨干员工中长期激励体系设计北京蓝星水务有限责任公司 发展战略研究,续,中央大学。范铮强,4,简单的再工程例子,哪一条队比较短？,5,排队,6,新的程序,主要观念：多服务点、单一队伍每一服务点，多种服务,何不虚拟排队？,第一部分 流程管理的重要性,流程管理常见问题流程管理形同虚设流程繁多（流程太复杂）流程与流程之间的割裂流程不实用（流程不是自己的）流程滞后于业务 请大家说说自己部门或横向部门存在的流程问题及产生的后果,第一节 流程管理的重要性,结论控制不力，效率低下，为什么？对于现代企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。Michael Hammer教授：环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。,第一节 流程管理的重要性,计划,控制与核算,核心竞争能力,组织,信息,经营规划,销售预测/计划,分销计划,生产计划,原辅料计划,采购计划,产品研发计划,促销计划,资金计划,财务预算,组织规划,岗位设计,绩效考核,薪资,知识管理,培训,人事档案,信息流规划,市场信息,竞争信息,销售信息,物流信息,财务信息,采购信息,生产信息,产品信息,人力资源信息,财务规划,会计核算,资金管理,收入/成本/费用/利润管理,风险和利益管理,内部控制,内部审计,报表和单据体系,产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品促销 研发,销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理 客户关系管理销售管理 客户服务,品牌策略品牌设计与维护新产品推广销售促进 公共宣传市场调研 广告,价格策略制定价格价格管理,产品,价格,促销,销售,供应链,供应链规划供应链设计仓库管理 配货/补货管理配货中心管理 退货/换货管理采购 存货管理供应商管理 运输管理,第一节 流程管理的重要性,流程六要素输入资源活动活动的相互作用(即结构)输出结果顾客价值,第一节 流程管理的重要性,流程管理的目标提高顾客满意度公司的市场竞争能力最终提高企业绩效的目的,实施流程管理，可以带来以下显著改变：1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；2、职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。,第一节 流程管理的重要性,【案例】,第二节 企业流程管理概述,传统组织与流程型组织的比较,流程型组织,传统组织,职能部门狭窄狭窄上司基于活动监工部门经理冲突导向,流程团队广阔由始至终客户基于结果导师流程负责人合作导向,组织轴心工作单位工作描述衡量标准焦点报酬管理者角色关键人物变化,第二节 企业流程管理概述,科层组织的弊端集中表现在五个方面：一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张国祥老师文章中小企业用人也要警惕彼得原理）；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。,第二节 企业流程管理概述,企业流程管理的定义企业流程管理就是企业内部改革，改变:企业职能管理机构重叠中间层次多流程不闭环等机构不重叠业务不重复缩短流程周期节约运作资本的作用。,第三节 流程管理的目的,梳理：工作顺畅，信息畅通显化：建立明确的制度和规范，通过制度或规范使隐性知识显性化，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题标准化：建立工作准则，规范员工行为，便于管理模式复制，便于公司对流程的管理，优化：不断改善工作，提升工作效率监控：找到监测点，监控流程绩效监督：便于上级对工作的监督，通过精细化管理提高受控程度,第四节 流程管理的基本特征,业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以组织目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。,第四节 流程管理的基本特征,战略管理系统,核心经营流程,支持管理流程系统,客户,效益,效益,战略决策,发展规划与投资,总和规划与计算,产品开发,生产制造,市场营销,客户服务,人力资源开发与管理,信息资源与技术管理,财务管理,HES计划的执行,外部关系管理,管理改进与变革,第四节 流程管理的目的,【案例】国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑,咨询公司,一套流程管理制度,流程管理效果不佳,开始信息化,持久流程的执行和优化,第五节 流程管理的三种不同层次,流程规范（以客户方内部团队，如部门经理为主）组织流程调研确定流程梳理范围流程描述流程收集成册，作为日常工作的指导依据,第五节 流程管理的三种不同层次,流程优化（以顾问团队为主，公司级领导确认）前提：实现流程描述利用流程管理工作流程优化优化后流程收集成册,第五节 流程管理的三种不同层次,流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）组织流程调研确定再造的流程范围确立标杆新流程设计流程管理方法与工具,第五节 流程管理的三种不同层次,【案例】,第六节 几种流程管理方法与工具,寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：,客户,供应商,员工,专家顾问,标杆,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：80/20原则关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20，却对整个组织的绩效发挥着80的决定性作用。,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：绩效表现重要性矩阵流程重要性程度与运行绩效程度分别从低到高（从易到难），按照1分5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。确定关键流程的三要素:“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献效益评估“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出差距。业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程凸现出来。,第六节 几种流程管理方法与工具,流程描述工具借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等,第六节 几种流程管理方法与工具,流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），形成解决方案的依据基础。画出大原因之下的小原因，找出主要原因，以其为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确。,第六节 几种流程管理方法与工具,流程问题分析工具：鱼骨图分析法,机加工研磨工时高,砂轮,人为,方法,设备,粒度不佳,排屑不良,油污,太细,材质不佳,结合度太松,情绪差,走刀不顺,定力不足,发抖,经验不足,技术差,风不足,冷却不佳,没有冷水,清理费时,毛刷清理,固定式,三套配速,研削条件不良,走刀不良,逆刀方位不对,作业要领不明,不明确,专业知识不足,线速不良,转速有误,WA消耗快,第六节 几种流程管理方法与工具,流程问题思考工具：5W2H分析法Why：为什么要做这件工作?What：内容是什么?Where：在哪里做?When：什么时候来做?Who：由谁来做?How：怎么做?How much：要花多少时间或其他资源?,第六节 几种流程管理方法与工具,流程优化工具：ECRS技巧流程对岗位流程的计划是否完善?流程对计划提出什么要求?流程对岗位提出什么要求?流程对部门提出什么要求?流程对制度提出什么要求?流程对绩效提出什么要求?流程对报表提出什么要求?流程对提出什么要求?,第六节 几种流程管理方法与工具,流程优化工具：ECRS技巧,第六节 几种流程管理方法与工具,在流程中，哪些是可以取消，哪些是可以合并，哪些是可以重排，哪些是可以简化的?,信息的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈,用以规避风险的关键点 用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,第七节 加强流程管理四步法 提高执行力,第一步，将流程进行分类传统上企业的业务流程一般被分为核心流程（面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程）、支持流程（由核心流程委托的，为核心流程提供支持的流程）和管理流程（面向企业的相关利益者以及政府或行业组织）。,第七节 加强流程管理四步法 提高执行力,【案例】：某公司的核心业务流程和关键业务流程某公司的核心业务流程 1市场定位识别流程2新产品开发流程 3生产作业流程4产品销售流程5售后服务流程6市场拓展流程7绩效管理流程8计划与预算管理流程9品质控制流程,某公司关键业务流程1战略管理流程 2财务管理流程3人力资源管理流程4政策法规应对流程5品牌管理流程6营销管理流程7产品管理流程8客户服务管理流程9IT管理流程10裁决权限管理流程11产销储管理流程12采购流程13管理评审与持续改进流程,第七节 加强流程管理四步法 提高执行力,第二步，流程管理分层按流程体系搭好了框架。由此深入细节，进行层次分解，最后把目标具体落实到操作层次过程。第三步，流程管理集成把企业各个流程管理体系，如质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系。等集成为一体，集成一套企业业务流程。第四步，走通端到端流程端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。企业就具有了有效达到目标的执行能力。,第七节 加强流程管理四步法 提高执行力,【案例】,第八节 企业再造理念,企业“再造工程”产生的背景企业组织流程的欠缺效率、不顺畅，原组织传统的金字塔型结构，权力高度集中，工作流程繁杂，企业的效率低下，顾客抱怨大，企业效益差。1993年开始美国管理大师哈默和钱皮为了解决这种状况，提出了企业经营管理方式的一种新的理论和方法企业“再造工程”理论，出版了再造企业（Reengineering the Corpration）。,第八节 企业再造理念,企业“再造工程”概述企业再造（Re-engineering）/企业流程再造（BPR,Business Process Re-engineering）称为“公司再造”、“再造工程”或组织重建、流程改革。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。,第八节 企业再造理念,企业再造企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策,第八节 企业再造理念,目标管理为了改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，将责任明晰，以便执行和考核。具体的做法是：企业首先要确定总体目标，然后由各部门和员工根据这一总体目标，参与制定分目标，并主动积极完成它。目标管理确是一种有效的管理方法，也是美国和日本企业较为普遍采取的一种方法。虽然流程管理强调一切以流程为中心，但是实际上，这些流程管理原则在具体实施时还是要转化成一个个具体目标，这也就是它与目标管理的联系所在。,第八节 企业再造理念,【案例】,第八节 企业再造理念,价值分析在价值工程中，产品价值是产品功能与产品成本的综合反映，三者之间的关系为式中：V产品的价值(Value)；-“合算不合算”或“得不值得”来表达F产品的功能(Function)；-它的作用或用途是什么”C产品的总成本(Cost)。-实现功能所支付的全部费用方法：（1）价值工程的对象选择（2）价值工程的功能分析（3）创造方案（4）方案的分析与评价,第八节 企业再造理念,【案例】,第八节 企业再造理念,ISO9000与流程管理流程管理的流程体系和ISO 9000的程序文件应该是相互融合和促进。流程管理和ISO 9000管理所建立流程的各有侧重、各有千秋。ISO 9000是以产品质量信任为出发点，对与产品质量的流程中的各个环节提出质量保证要求。所以，它的流程本身缺少市场响应速度、运作成本等要素，也不会过多考虑依照不同战略、不同客户、不同市场竞争中流程的竞争力差异，而流程管理正是讲求基于战略，按照客户需求和价值链要求梳理并建立流程体系。,第八节 企业再造理念,【案例】,第九节 企业“再造工程”的主要程序,对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。,发布,试生产,验证,开发,设计,策划,立项,概念导入,发货,成品入库,生产,物料入库,采购,客户,订单受理和处理,客户,供应商,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,第九节 企业“再造工程”的主要程序,设计新的流程改进方案，并进行评估。改变流程的结构或构造 压缩或去掉需要等待时间的交接处；把多个工作合并成一个；用连续的处理取代需要停顿的工作；调整资源消灭流程瓶颈；实行并行工程；使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动。,第九节 企业“再造工程”的主要程序,改变流程上传递的信息流将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。,第九节 企业“再造工程”的主要程序,改变流程上的知识流组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。,第九节 企业“再造工程”的主要程序,制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。组织实施与持续改善,第十节 企业再造流程的五个关键步骤,配套改革周期性评估持续改进,企业再造流程的五个关键步骤确认顾客的核心需求决定改造的关键流程拟定流程改造的学习对象和目标重新设计流程改变思维，塑造新文化,概念准备组织准备,标杆研究内外部调研专家会诊,设计备选方案方案评估方案评审,试点调整推广,配套改革周期性评估持续改进,后期工作,方案实施,重新设计,调研与诊断,计划和启动,项目构想及战略决策,整个企业再造流程管理步骤图,第十一节 流程再造七阶段模式,第一步 设定基本方向。第二步 现状分析。第三步 确定再造方案。第四步 解决问题计划。第五步 制订详细再造工作计划。第六步 实施再造流程方案。第七步 继续改善的行为。,第十二节 流程再造管理方案实施,流程再造实施计划 成立流程管理委员会 培训：流程与规范描述方法和技巧 确定流程和规范模板 流程和规范的形成 业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度 管理流程按职能分类分解流程 确定流程负责人 制定流程动态管理制度 形成流程和规范相关文件,第十二节 流程再造管理方案实施,考评方案实施计划流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。成立考评委员会 考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系 指标收集表格 总经理主持开会通报KPI和指标标准体系 一定限期的沟通提出异议时间 考评委员会决策通过KPI和指标标准体系 人力资源部根据标准执行 考评流程 考评标准 考评方法 计算方法,第十二节 流程再造管理方案实施,【案例】某公司BPR流程再造实例,项目管理委员会客户公司负责人北大纵横合伙人/质量保证合伙人,项目经理客户公司经理北大纵横经理,专家组客户公司专家,业务流程组客户公司业务人员北大纵横咨询顾问,系统设计组客户公司系统人员北大纵横咨询顾问,基础设施组客户公司技术人员北大纵横咨询顾问,综合协调组客户公司人员,客户公司BPR流程再造组织机构图,第十二节 流程再造管理方案实施,客户公司BPR流程再造实施工作计划,第十三节 企业再造成功的关键因素,领导全面支持；持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训；广泛参与；实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法；注意基础数据的准备。,第十三节 企业再造成功的关键因素,【案例】某公司业务流程重整方法推行业务流程重整的目的是更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。业务流程重整的基本思路是，将推行ISO 9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准。围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。,企业管理资源网,企业管理资源网,企业管理资源网,企业管理资源网,第十三节 企业再造成功的关键因素,企业管理咨询公司为该公司所做业务流程重整项目计划,第十三节 企业再造成功的关键因素,企业管理咨询公司为该公司所做业务流程重整项目实施表,第十四节 企业“再造工程”的效果,1994年的早期，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。,第十四节 企业“再造工程”的效果,国外248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作汇总,第十五节 企业“再造工程”与信息化IT,业务流程控制保证IT化的业务流程能够在效率和成本方面进行测评和分析；Scouts把ARIS咨询顾问的行业知识与设计、实施和控制联系在一起的解决方案。ARIS为分析企业商业流程环境提供了一套规则和方法。在这套规则和方法上所建立的模型具有多维、多视图、多层次和多格式的特点。ARIS的五个流程视图组织视图组织岗位设计与分析 功能视图业务功能设计 数据视图企业流程的输入输出过程视图业务处理过程设计产品服务价值过程增值链,第十六节 企业“再造工程”与信息化IT,战略指导,IT支撑,管理配套,流程体系,人力资源发展计划,设定范围,现状描述,要素分析,问题诊断,流程优化,流程切换,流程运作,企业门户管理EIP,客户关系管理CRM,供应商关系管理SRM,协同研发CPC,财务管理FM,人力资源管理HR,知识管理KM,其他业务支撑系统,持续改进,资金计划,工程建设计划,设备资源计划,研发创新计划,新业务拓展计划,市场开拓计划,投融资计划,体制改革计划,战略规划,目标要求,与其他组织的接口,组织职能调整,岗位设计,绩效考核,制度规范,流程接口,IT接口,组织接口,数据接口,战略管理SEM,企业“再造工程”与信息化IT关系,第十六节 案例分析,【案例】,谢谢大家！,2010/3/20,