制造型企业供应链管理》讲义二天.ppt

主 讲：朱育华培训时间:203 培训地点：无锡,制造型企业供应链管理,第一讲现代物流及供应链管理概述,物流与供应链管理,物流：物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、回收、信息处理等基本功能实施有机结合【GB/T18354】物流管理：为了以合适的物流成本达到用户满意的服务水平，对正向及反向的物流活动过程及相关信息进行的计划、组织、协调与控制为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制【GB/T18354】,供应链概念供应链（Supply Chain）：围绕核心企业的核心产品，通过产品制造相关联的 不同企业在各自的 制造 组装 分销 零售等过程，将原材料转化成产品 再到最终用户的一个整体网链系统,供应链管理(制造型企业特征)供应链管理(Supply Chain Management)：跨企业跨行业范围 从战略层次上把握最终用户的需求 通过企业之间的有效合作，使生产用料到产品直至最终用户获得信息、成 本、时间、效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操作、控制 对整个链的商流/物流/信息流/资金流的过程的双向协调与管理,供应链管理（商业型企业特征）供应链管理(Supply Chain Management)：用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法 通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间，被送 往恰当的地点 从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化,从零售终端角度的描述,包含大型机器设备的工业品,研究供应链管理的二大领域,相对稳定性-少而精,稳定的“供应商”节点企业-战略伙伴关系,供应链的共同特征,复杂性供应链节点企业组成跨度不同,跨企业/跨行业/跨国度,动态性因企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需动态优化,关系动态/需求动态上下游不断优化或被优化,面向用户需求用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源,企业经营活动的驱动源-需求波动极具挑战性,交叉性节点企业同时又是另一个供应链的成员形成了交叉结构,协调管理难度高,供应链管理的不同阶段：-实现集成化供应链管理的步骤,1.基础改善改善企业各职能部门传统的分散而独立的供应链中的各自业务 由SCM经理组织/协调/实施业务协调上下游企业运营中的问题！2.内部供应链集成与部分级上下游企业初步实行供应链计划(Supply Chain Planning)逐步提高部分物料与产品的产/出效率系统联网3.外部供应链集成与主要供应商及客户建立良好的战略伙伴关系,并与 级供应商建立关系级供应商的ERP联网4.供应链一体化联盟建立供应链共同体入股优质资产、人力资源投入,制造型企业供应链组织框架构建-根据自身企业特点的组织建设-目标不变，协调并做取舍决策,供应链管理组织的规划与运作,工作压力很大？如何处理各部门之间的关系？1.企业运营流程合理严密2.不折不扣执行流程3.工作界面清晰,责权利分明4.沟通技巧,供应源,渠道,组织结构中物流部门价值体现,企业供应链的细分根据产品特性市场需求赢利模式,常规产品-高效低成本供应链,快速敏捷的新产品供应链,替换用零配件供应链,制造型企业供应链组织的规划设计-为适应全球竞争需要而做出有效且高效的供应链方案决策,-企业赢利策略,供应链管理到底管什么？供应链管理经理，如果被授予足够权限，他的任务是：权衡取舍（Trade-off）比如在仓储成本、库存持有资金成本与运输成本之间做出权衡取舍 权衡成本与收益之间关系：计算收益时应考虑未来的收益 资源整合实现各节点工作协同进行 网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应 决定一个有利于组织目标而非职能部门目标的方案 站在组织战略目标的高度看待问题并做决策,信 息 流神经系统,供应链构成四大要素及其管理核心,材料供应商 制造 分销 零售 用户,供应源,供应源,供应源,供应商,供应商,核心企业,最终用户,客户,客户,最终用户,最终用户,资 金 流,商 流立体的商务活动,物 流实物流动的量期管理与控制库存的管理与控制,物流与供应链的关系,供应链管理的核心内容-根据自身企业现状决定,质量收益,产品成本,物流成本,信息处理,资源整合,前置期长短,库存高低,沟通能力,上下游关系管理,客户服务水平,赢利能力,针对企业特性按照供应链网络结构的输出需要进行物流系统性规划,供应链及其网络配置,根据约定运输要求与服务水平，对运输方式、运输路线、仓库的设定与灵活调整,供应链及物流系统建设-企业物流五个子系统的规划/设定/维护 物流系统性规划-为实现某一特定的物流目标而设定的一系列任务.,供应物流,生产物流,销售物流,回收物流,废弃物物流,企业物流的组成五大子系统,制造业物流可分为采购供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流（1）采购供应物流：采购的原、辅材料、零部件等由供应商处运入需方场地的过程（2）生产物流：将所采购的原、辅材料或零部件入库、保管、出库或JIT形式进入生产车间，再从每道工序向下游输送，直至进入本企业产品仓库或离开需方场地的实物流动过程（3）销售物流：将商品从工厂、物流中心或外租仓库送到客户包括下游工厂或分销代理商、零售商或消费者手中的运输、仓储、配送等活动（4）回收物物流：与已售出商品的退货与物流器具有关的运输、验收和保管（5）废弃物回收物流：有关废弃的包装容器、包装材料甚至报废产品等废弃物的运输、验收、保管和出库,问题探讨,供应链管理关键在于整合资源,供应链管理模式下的采购生产销售及其物流管理的关键是对供应链节点企业在信息、决策、财务、运营四方面进行有效整合,信息整合信息系统的投入、联网高效运作,决策整合整合供应链组织智力资源，围绕核心企业的全面商业策划并兼顾上下游利益,财务整合供应链总体资金的最低运作与良性运转,运营整合搭建沟通平台核心企业有效协调资源分配与风险管理,制造型企业供应链环境下的物流策划,供应链管理模式下企业内外信息系统资源整合,现代的,过去的,供应源,运输,运输,客户,配送客户,供应源,供应物流,厂商生产物流,销售物流,信息实时发送/接收,资源协调与分配,厂商制造产品,整合信息系统/同步/实时,最终用户,信息反馈,信息？,最终用户,充分利用供应链信息资源,供应链协同运作 案例 ERP应用者销售预测问题的解决方案,第二讲企业物流的作业系统与信息系统,企业物流概述,企业完成从原辅材料采购供应到产成品生产/销售直至最终用户的所有物流活动反映在以下供应链的活动中：上游-工厂内部-客户,现代物流管理的范畴,现代物流管理的范畴:从运输/仓储/库存成本管理寻求其平衡伴随着信息流与资金流，运作成本最低，需求响应最快,供应商,物流战略-网络规划,物流模式-资源整合,（物流）信息系统建设/维护,采购管理,运输管理,物流组织/绩效,仓储与配送管理,（生产的）中间仓库物料管理,客户,成本最低,响应最快,内部物流系统,库存管理,客户服务,物流管理三要素,服务,满足客户维持低成本快速响应,时间,成本,物流系统（包括子系统）的组成,物流系统由“物流作业系统”和“信息流动系统”组成。（1）物流作业系统 在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业中使用种种先进技能 和技术，并使生产中心、物流、输配送路线、运输手段等网络化，以提高物流活动的效率。（2）物流信息系统 在保证订货、进货、库存、出货、配送等信息通畅的基础上，使通 讯中心、通讯线路、通讯手段网络化,提高物流作业系统的效率。,企业IT建设最终目标网络化,对传统物流支持,“物流作业系统”,“信息流动系统”,信息的价值,寻求在途库存/在库库存之间的平衡,（1）按交货期将所订货物适时而准确地交给用户（2）尽可能地减少用户订货断档（3）适当配置物流中心，提高配送效率，维持适当的库存量（4）提高运输、仓储、搬运、包装、流通加工等作业效率（5）保证订货、出货、配送的信息畅通无阻（6）使物流成本降到最低,下游如此上游如此,物流作业系统设计的原则,信息处理,计算机的信息处理速度能达到每秒钟数百万次甚至更高而信息的输入速度可能常常低于每小时几百次,物流信息系统设计的原则-让信息流动起来，并且快速流动起来,无奈的现状,物流配送中心管理,配送中心的三种状态-零售业配送-批发商配送-制造业配送 制造业配送系统建立的方法案例,运输管理,运输是增加成本同时也增加价值的一项活动运输为供应链提供了“链条”,运输物流供应链最基本的关系,运输是实现企业采购、储存、生产、销售的物料与商品物流的？工具，是实现供应链管理的生命线,选择运输模式,国 际,公路,公路,快递,包裹一般运输快递,公路铁路水路,公路铁路,包裹一般运输快递,本地,多式联运,国际包裹运输,多式联运,航空特快,距离,全 国,平信、快递,运输量,20T,5T,包裹,信件,改善运输质量，降低运输成本,运输质量常用考核指标,降低运输成本物流运输合理化,提高第三方物流服务商运输质量的具体措施,让运输总成本降低,物流企业-第三方物流的价值一 使货主企业专心从事自己所熟悉的业务-核心业务？二 提高货主企业的物流水平三 有利于物流资源的合理利用和配置，降低成本四 为建立现代供应链管理创造条件五 配送更专业高效 典型的物流企业,第三方物流服务商是我们的供应商选择很重要！,人与环境的因素仓库组织结构与地位-仓库是供应链的核心节点,管理因素（流程精益、综合成本最低、响应最好）运输工具与运输方式选择-第三方为上策仓库及其成本投入-从服务水平考虑物流成本控制的重点是仓库设备与管理费用,企业物流管理的影响因素,设备因素物流设施是物流管理的重要因素物流设备是提升现代物流水平的重要条件,现代供应链信息系统的组成,ERP/自动识别/通信呈现技术：企业间通过EDI系统共享相关信息仓储管理系统-WMS条形码技术-条码与扫描仪电子标签辅助拣选系统-配送中RF/RFID技术射频与天线/射频标签与天线车辆调度(跟踪)系统配货系统财务会计系统合成语音系统更多地解放出双手劳动OMS订单管理系统 TMS运输管理系统,现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？,库存管理的基础是什么？,1.库存数据准确瞬时同步反映2.供应链管理环境下数据联动WMS?3.优化企业供应链上下游物流（何时流、流多少、怎么流）4.优化企业库存控制能力,数据质量：1.节点数据记录准确性、准时性,数据质量：2.数据处理集成的能力-数据即时共享、同步处理的能力,有利于：（PMC）通过ERP查看WMS库存状况制定原材料采购/产品生产/配送计划实现高效仓库管理,对仓储管理信息系统(WMS)的要求,能对单品实行条码化管理能对订货、入库、销售出库、退货等信息进行实时管理能对商品区位、储位进行分配、调整能辅助盘点等作业能进行各种单据的查询、打印能对仓储和经营信息进行汇总、分析（比如需求趋势统计分析）容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行安全性能好，数据安全,最基本要求：1.进销存数据管理2.储位管理,信息系统的数据联动应该具有的条件,现代物流的集装单元化,集装单元化概述现代物流的特征之一是物流的集装单元化集装单元的定义：集装单元-在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数量的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的集装单元,集装化技术与条形码技术是现代物流的二大支柱.,工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：使用集装器具形式的货物流动，化零为整，加快流动，减少搬运将提高实物与系统内数据的准确性！,第三讲采购与供应物流管理,企业物料供应,企业完成产成品生产所需要的一切物料供应构成产品的部分维护生产的部分（设备及其配件/劳动/办公）,供应物流控制,采购供应管理的演变-减少采购环节的任何浪费,传统的推进型市场环境下的采购Push“推系统”采购-强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的采购Pull“拉系统”采购-看板，减少浪费！,采购人员选择和管理跨国企业降低用人风险与充分利用全球采购资源,采购成本控制与削减供应商管理库存的控制运输管理-供应商产品送货还是提货？,问题讨论：目前采购供应管理中的最大的问题是什么？如何应对？,供应商为什么如此不配合，延误交货的原因是什么？对策又是什么？,如何降低企业采购中的显形成本与隐形成本?,物 流 成 本,采购总拥有成本TOTAL COST OF OWNERSHIP-获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用,全 面 考 虑 的 问 题：,商 品 价 值-离厂价,质 量 成 本,运 输 成 本,库存持有成本,维 护 费 用,快速响应,这是显形成本,保修成本,返工成本,控制检测成本,废品成本,内部管理费用-谈判/订货/跟催,财务说，隐形成本还有许多！讨论：采购管理中隐形成本（从供应链的每个环节考虑）到底还有哪些？,战略采购风险、支出分析与决策,考察采购总拥有成本,供应商管理的三个层面,战略采购的三块基石,战略采购管理,供应商管理的三个层面,采购商务活动的立体模式是企业经营的战略选择,资源配置 利益分配,协同作业 后勤保障,信息 技术 开发,战略层合作（决策层）,战术层合作（管理层）,运作层合作（操作层）,中层管理者文化兼容性,财务稳定,有共同语言,操作同步,高层保持良好的沟通,从供应链管理角度看采购成本-采购管理中的TCA与TCO计算应用,总购置成本total cost of acquisition,总所有权成本total cost of ownership,考察采购总拥有成本,战略采购风险、支出分析与决策,战略采购风险与支出分类考虑采购成本控制,风险,支出,High,High,Low,瓶颈物料 Bottleneck Items特殊要求/资源有限/需求量小,日常物料Routine Items低价值/资源丰富/耗量小,关键物料Critical Items产品成本主要部分/内外风险,杠杆物料Leverage Items资源丰富/需求量大,支出少但风险大如：高强度螺栓,运用优势降低成本,集中采购集中供应商,Low,策略：取代/更新？集中采购/联合采购标准化/长期合同,战略伙伴法制与控制,单一供应源？如何应对？,考虑国际市场采购的因素,1.客户指定某品牌国外物料.(比如H型钢)2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件.3.技术工艺设备国内无法制造的材料或者零部件.(如电脑芯片)4.国内品质无法满足要求.5.较低成本-国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的.(宝钢从澳大利亚进口铁矿)6.享受相关政策的优惠(如三来一补),国际市场的资源风险,1.受政治或文化影响发生贸易摩擦.2.前置时间长.(交易时间长)3.易受国际形势动荡影响.4.额外存货.(安全库存)5.付款条件.(信用付款成本,比如外币开户行L/C开证金额占用，尤其是开立足额信用证)6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差.7.较高的交易成本与官司成本.8.难以掌握供应商动态.,本土化采购的理由,ERP系统应用：传统采购向无纸化采购过渡-供应链管理中信息技术应用,现代供应物流运营,电子采购的主要途径:1.供需双方软件系统对接2.公司网络竞价系统的建立供应链网站获得卖方市场资源 3.通过互联网采购-利用互联网资源的B2B的正向采购-降低采购成本的新途径联合采购,采购计划如何做?采购计划是采购运作按需求而制定的数量供应步骤与时间分布,采购计划依据：A.需求计划-生产等需求部门需求物料的数量与时间安排B.供应商交货能力C.一个周期内（月度或季度的）基本库存对生产满足能力D.安全库存F.库存信息控制技术的应用剔除前期生产计划外的在途库存/在库库存E.还有什么？物料的配套率控制！,ERP帮我们做到了什么？,制造型企业采购计划制定方法销售计划生产计划需求计划采购计划定单销售计划-客户定单与市场预测及产能生产计划-中长期销售计划、短期销售计划及产能 提升配套率，均衡生产，控制中间库存 物料需求计划生产计划/原材料库存数/结转数（在途）物控(MC)根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数 制定配料单采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合,驱动源,ERP系统 ERP是在MRP的基础上发展而来的，MRP主要考虑的是一个企业的制造资源，是一个资源协调系统。ERP系统则完善了以下等内容：,ERP着眼于供应链管理,在MRP基础上,完善:运输管理人力资源管理项目管理市场信息分析电子商务电子数据交换等功能,充分发挥其功能：上下游联网与数据联动,进货量与库存量控制技术,库存的动态分析与管理案汽油与柴油,库存量的预测与库存决策包括是否要考虑安全库存？订货量的决策订量大小/补充多少？订货时间决策-订货频率何时订？订货方式决策（定时间？定量？）,案例 库存随时间发生供应变化、需求变化的应对策略-库存活动的时间曲线分析-库存变化原理分析,时间,存货数量,ROL订购时间点,SS安全库存,前置时间,消耗,到货,缺货,到货,到货,Q,Q,Q,Q,0,订货点问题-何时补充库存订货量问题-应该补充多少库存库存基准问题-应维持多少库存量订货频率问题-变MTS（Make To Stock）为拉动生产Make To Order改善前置期控制状况,库存控制的关键问题,.,库存量,时间,最大库存量,安全库存量,基本库存量,订货点,到货日,订货日数,？,订货点法即实时观测库存的控制模式,订货量=平均每天需求量前置时间安全库存？再订货量=？最小库存量=安全库存？+？期满足需求的量,各种因素累加值,准时供货由准时生产发展而来，它要求 最适当的时间 最适当的地点 最适当的数量 提供最适当质量的物料 JIT要求核心企业每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应-包括供应商与你的客户 VMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法如地理位置它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性,JIT供货原理与方法,JIT供货的基本方法是：1.系统投入-强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2.信息共享-优化库存计划的动态管理，实现与对应的原材料供应商/工厂共享生产、库存与质量信息资源 3.优化上游-选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的原材料供应商并加以目标管理培训 4.改善生产-精益生产，看板管理 5.免检制度-改进交接货方式，有针对性有条件地实现免检制度 6.充分授权-为简化工作流程，企业内对订货供货部门充分授权是必要的 7.建立VMI,ERP系统,战略伙伴关系的产物：从VMI到JMI（Jointly Managed Inventory）,WMS与补货,提示:客户与供应商的点对点面对面的沟通模式,我方取消了大库存备货政策,新产品的JIT供应如何实现?标准件JIT 非标准件？,案例新项目新产品如何实现高效供货,供应链管理环境下,如何应对创新型产品（或项目型）的高效供货要求？,面对不同供需关系之策略,对应于供应商的“客户关系管理”成为供应商最重要或最好客户 从而获得 最理想的合作目标与结果：-前置期(Lead time)最短，响应迅速-我方库存的减少-产品与服务及技术开发更快更好-质量的稳定与进步-成本更低-计划执行不断改善-获得创新的价值,供应商战略关系管理的价值,基于供应链管理的采购成本降低,第四讲 物料管理与库存控制,供应链管理的核心节点,各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？组织架构还有什么不足?,仓库管理的组织架构与职能,学员常见问题：车间领料好还是仓库配送好？关键：看板量与补货点,仓库职能与价值决定其组织地位案例 看看其他企业的做法,提供实时/准确的库存数据企业库存决策依据做预测-控制在库库存做配送控制配套率做包装控制包装材料库存,供应链管理环境下现代仓库运作基于“软件系统”的仓库高效入、出库操作,仓库的地位与价值,对待物品流动的优选级方案如能同时发生时！最优选择：直接装运（Direct Shipping）-供应地直送需求点-供应地需求地次优选择：-越仓作业（Cross-Docking）-转换运输工具后直接出运-直接入库直接出库（直接领料）稍优选择：直接入拣选区待配发输送最后选择：入存储区,物料入出库管理的高效途径,问题探讨：入库时及入库后管理存在哪些问题？收货过于集中?怎么办?现在的流程是否还有不足之处?,收货（提高收货效率-集装化收货）把库房搬进厂房,制订收货计划：避开高峰，均衡作业查看订单：验明送货单货名与单位名称以及运货工具类型考虑卸货方式：人工/工具设备验收：系统提示/根据订单与送货单,订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划订货者提前送达到货通知书便于仓库做收货准备,提高收发货效率-集装单元化,收货作业步骤,料 废处理区,储位指派原则,重点物品原则-周转率高的物品安排在靠近走道或出口或易于存取的地方大类管理原则-储位安排实施归类管理先进先出原则-根据生产批次实现,物料储存规划与加快物料的流动,最好的储存规划是最小地保持库存,加快物料流动的管理实践：1.减少物料流转环节2.从供应链下游的销售开始加快流动3.库存在线实时管理与控制,补货方式与时机 补货的二种情形1.目标库存量的补充-库存控制2.因退料发生缺料的补充,不良品的库存补充,不良品的车间补料,生产变动暂时退料的补货,供应商,不良品,料废,返纳物料,料废,加工不良,如何计算LOSS材料在库存控制中讨论,生产部签发领料单,按BOM备料,发 料,签发料单或在领料单上签实发数,生产部领料,发料联1,仓 库,控制前置时间,生产部门,生产部门,发料联2、3,发料联4,备料区,衔接问题,仓库（配）发料作业流程图,仓 储 管 理 绩 效 指 标,为什么要进行库存管理?,供应链核心企业库存管理库存管理的基本概念：某段时间内仓库持有的存货的管理,库存管理的任务：3R原则-满足供货,供货-满足生产供货-满足销售,Right time 适当的时间Right place 适当的地点Right quantity 适当的数量,大库存的代价,经常插单,长的前置时间,缺件配套率甚低全程盘点数据不准,资金占压,差的工作节拍定单排队,质量问题,差的流程产生不合理路径无功移动,生产率问题,交货,设备故障设置库存,库存,高的库存水平,订单肆意变更甚至取消市场预测准确性差,系列管理问题造成大库存大库存又造成其他问题恶性循环,维持“高”服务水平,供应商关系管理,客户关系管理,为了确保服务水平，依靠大库存,管理不善引起大库存,库存与服务水平失恒所掩盖的问题,企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降低了吗？,神奇的零库存?,“零库存”？谎言！,供应链管理中零库存本质分析,信息价值-需求预测分析的依据,预测受众多环境因素影响1.本行业特点与经济形势影响2.竞争对手的反应及其经营策略(客户流向竞争对手的可能性)3.来自政府的法令4.市场趋势(产品市场寿命周期用户需求变化等)-从预测做决定是否做远期库存,比如铝制材料,四种典型的需求模式：1.稳定型(波动稳定)2.趋向型增长还是萎缩？3.季节型4.?,需求管理的方法,需求预测的方法,定性预测-通过对各信息源熟知情况的人员作出调查后分析预测.(计划员销售采购用户等)定量预测-分析计算法或统计预测法,根据比较完备的历史统计数据,运用一定的数学方法进行科学的加工处理,对未来发展作出量化的测算.可运用ABC分析法分析需求按照吞吐量大小分析,历史数据可能是今年的，也可能是去年同期的,时间序列法的定量预测,简单平均法（Simple Average）期间 1 2 3 4 5 6 7 8需求 58 66 56 58 60 62（60）平均需求=（58+66+56+58+60+62）6平均需求=60（得到的预测数）用于需求较平稳的商品库存预测,加权平均法（Weighed Average）期间 需求 权重 需求权重1 31 1 312 37 2 743 45 3 1354 41 4 1645 47 5 2356 55 6 330总共 256 21 969平均需求=（总需求权重）总权重平均需求=96921平均需求=46.14用于需求模式呈现出某种趋势的预测,简单移动平均法(Simple Moving Averages)期间 需求 滞后需求 总数 移动平均1 54 2 813 714 80 286 71.505 75 54 307 76.75,2864,3074,放弃远期的数据，找临近的数据,需求管理有二种形式：1.被动形式2.主动形式：,需求管理Requirement management-如何应对变化进行主动性干预？,利用计算机系统统计计算客户需求特征、趋势与规律信息处理的价值之一是帮助将需求预测做得更准确,计算机可以帮助我们确定实际需求与计划需求的偏差,也同样可以确定实际绩效与计划绩效的偏差从而改进服务水平（比如约定的服务水平和前置期）,需求管理中信息的作用,需求的三种特征可以帮助我们发现客户需求的关联信息,稳定型（一定波幅）,趋向型,季节型,应对“无理需求”,1.现场服务与？,2.锁定？,4.产能？,6.合同约定？,3.执行？,5.柔性？,库存分析与控制,何为合理库存？,何为额外库存？,安全库存的特点:1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的2.它可以降低成本或产生更大的收益3.安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持有量.4.安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又增加储存成本.5.安全库存在一定程度上提升客户满意度，但它是一种额外持有成本.,降低缺货成本提高服务水平,安全库存细分 方法与目标从丰田公司的库存分析看企业安全库存设置,安全库存的定义为了应对需求与供给发生短期的随机变动而设置的库存，它是库存的一部分.,安全库存(safety stock),关于缓冲库存-缓冲点的定位 Positioning of decoupling point,缓冲点承担？与？的不确定风险，储备的存货水平应使得库存投资成本与通过其提供服务所取得的预期收入趋向平衡缓冲库存，反映了供应链柔性的特征！-“对待优质客户温柔的一面”,缓冲库存(buffer stock)调节性库存储备,案例：,不同服务水平合同条件下的行动！,如何控制不合理的库存？,安全库存量大小主要由用户服务水平来决定经验公式供应不稳定：安全库存量=平均每天需求前置期？成本允许下的紧急？生产不稳定：设备修复时间/工序切换时间/区分备件安全库存 质量不稳定：LOSS材料不是SS材料 按波动幅度设置（如不良品最大比例）为销售缓冲备库：需求不稳定可能出现的最大振幅 紧急出货天数 平均库存量=安全库存量+基本库存量1/2,库存量,时间,库存量示意图,最高库存量,安全库存量,基本库存量,安全库存量安全库存的实战计算方法,需求有波动？我们怎么办？缓冲库存如何设置？,安全库存量的计算,根据数学模型的安全库存量的计算,.,需求发生变化,前置期为固定常数的情况,假设此需求变化符合正态分布!安全库存SS=ZD,L,D 提前期内，需求的标准偏差,L 前置期长短,Z 一定用户服务水平下需求的安全系数（标准正态偏差）,数学模型,。,一定用户服务水平下需求与安全系数Z之间关系,需求 40 60 80 100 120 140 160,68.3%,95.4%,99.7%,Z-3-2-1 0 1 2 3,平均需求,练习.安全库存计算,某仓库电脑芯片平均日需求量为1000箱，并且芯片需求情况服从标准偏差为20箱/天的正态分布，如果前置期是固定的常数6天，问满足95%的用户服务满意的安全库存量的大小？解：由题意，D=20箱/天，L=6天，用户服务水平是95%，则Z=1.65 则：SS=Z D,L,=,1.6520,6,80,即满足95%的用户服务水平（满意度）的情况下，安全库存是80箱。,.,前置期发生变化，需求为固定常数的情形,假设此需求变化符合正态分布!安全库存SS=ZdL,L 前置期标准偏差,d 前置期内的日需求量,Z 一定用户服务水平下需求的安全系数,供应链环境下的库存管理-实现本供应链面对的目标市场的快速响应,市场响应敏捷、供应快速响应的最好方法是：1.延迟化技术(Postponement)把客户需求的差异化部分尽最大努力，往生产工序的最后部分设置.2.大规模定制技术(Mass Customization)常规产品中零部件的模块化设计是最好途径,库存下降响应迅速,问题：库存下降/响应迅速的最好方法是什么？,更适合需求波动大,供应链管理下的库存控制战略目标-战略库存管理,良好的物流环境，实现有效的供应链网络有效的供应链网络体系，实现战略库存的管理,-库存风险与应对策略,风险,支出,High,High,Low,瓶颈物料 Bottleneck Items特殊要求/资源有限/需求量小,日常物料Routine Items低价值/资源丰富/耗量小,关键物料Critical Items产品成本主要部分/内外风险,杠杆物料Leverage Items资源丰富/需求量大,实施VMI,少量备库看板补货VMI,请细分您所在企业的物料-分析存在的风险,Low,策略：集中采购适当备库,实施JMI,工具，加大我们的话语权！,供应库存管理战略根据风险与支出分类做决策,产成品库存战略细分-依据市场需求与风险-客户细分与产品利润,利润,需求变化/合作风险,High,High,Low,零库存/趋向零库存Make to Order培养无望：宁可缺货也绝不备货,高频次/小批量备货A类客户,适当库存针对A/B类客户,基本库存+安全库存+？优质客户,战略合作法制与控制,Low,避免库存的风险应视客户服务水平,比如有品牌价值的,整合的目标：核心企业总体成本的降低与控制!案例某打印机供应链库存构建与管理,整合供应链节点企业资源,比如：,-围绕核心企业的VMI,-供应商管理库存Vendor Managed Inventory前提：良好/可靠的合作关系,案例 联想公司实施VMI,为VMI的实施创造条件:A.双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视C.协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流,库存风险与VMI,在特定条件下满足供应链管理环境下高频次小批量供货,VMI分析与实施方式 围绕核心企业的VMI,基于战略合作，我们更主张VMIJMI（Jointly Managed Inventory）约束自己，共同进步,VMI形式,供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库,库存分配？,供方,第三方,需方,供方,第三方,需方,不要过于依赖VMI供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们,视风险与成本进行库存量分布,第五讲面向供应链的生产物流管理,生产物流在供应链中承接上游供应物流与联接下游销售物流,遵循精益供应链管理思想，满足市场快速响应的同时生产物流应实现上下游的无缝衔接在满足下游需求的同时又要顾及上游的供给不出现浪费-供应商备货生产?成本转嫁给自己?自己承担?最终客户承担!竞争力呢?-自身备货生产?成本最终转嫁给客户-生产物流管理不善，出现七种浪费以上三者最后加大了整个供应链成本,流水线连续生产方式（完全自动无库存/半自动有少量库存）工序独立的间断生产方式工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：1 人力/设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！2 减少间断生产产生的在制品的库存！,重视在制品成本的控制-中间库存与配套率对生产成本的影响,制造企业生产的二种方式-辅图案例-改善中的企业案例,“短板效应”带给生产的成本,准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制-体现企业中间库存管理水平,尽力避免或减少短板效应,净需求问题可能是生产部门的软肋,产能均衡利用与在制品库存控制的关键是：需求前置期控制,精益生产与看板管理-降低生产成本的途径与工具,传统的推进型市场环境下的生产Push“推系统”-强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的生产Pull“拉系统”-看板，减少浪费！,PMC关注备料准时到位率,生产周期时间,采购周期时间 制造周期时间,采购准备,采购实施,生产准备,工艺过程,搬 运,待工时间,排队时间,检验时间,等待上道工序完工料件,等待上一项定单正在加工,前置期主要构成部分，后二项为主控对象,生产物流总前置时间,注意观察企业生产制造中的浪费现象,插单使原有的生产节拍打乱切换是需要成本的,生产计划中的柔性计划与均衡生产,生产计划,需求计划,柔性计划？Make-To-Stock?Make-To-Order?！柔性计划，通过JIT生产实现,PMCProduct Material Control,MRPMaterial Requirement Planning,均衡生产,MPS主生产计划,采购计划,MC,供应链价值流分析时间图生产物流的成本与物料滞留时间有直接关联关系,供应商交付周期30天,原材料库存,生产物流时间28天,销售物流时间20天,库存,库存,库存,累计交货时间,累计总库存,投入,产出,进入生产区域至入成品库前,从产品下线至客户收货,从向供应商收货开始,过程时间越长，库存成本越高目标是：缩短所有过程时间,企业库存周转率,配套率不仅仅影响在制品库存,配套率还影响原材料库存,在制品库存,产成品库存,物品价格,ERP与JIT方法的结合,工序由加工技术与加工工艺所决定生产工序通过现场设备合理布置实现-通过测算与现场优化,得到工序间物料移动的合 理时间(可以用秒表进行测试记录分析)-最大可能地减少物料流动中搬运浪费与时间浪费,实现精益生产,工序设计与布置合理化,第六讲供应链下销售物流管理,供应链的驱动源 每个节点向上游的需求拉动，是供应链的驱动源供应链管理，应该首先控制驱动源,销售物流的快速响应机制拉动机制的建立精益与看板柔性生产系统信息实时共享高效的运输与仓储管理-运输=仓储=运输=仓储,成品物流管理,出货计划与出货计划执行,企业成品仓库常见问题的解决：包装装箱与出运计划安排与执行出运时间与出货工作衔接与优化,产成品仓储业务流程,.,有货可发吗？我们有足够的前置期？,订货形式,手动形式：电话、传真、传签订单等方式电子形式：手持终端或厂商自动补货,制定最低库存,客户下订单,仓库向工厂下订单,DRP配送资源计划-distribution resource planning,订货流程,订单汇总,客户订货,规格分类,查询库存,其它条款,订单发送给厂家,确定日期,跟催货源,系统同步呈现,反馈确认,订单管理对于客户,A.订单确认：1.订单内容-商品规格/数量/价格/交货时间等2.订单编号-可根据合同号编制，并体现其唯一性3.客户资料查询：,系统可锁定价格,录入检查核准,资料不断更新,B.存货查询与存货的订单分配查询存货：库存量/在途库存/已分配存货若前置期失控引起缺货而客户允许推迟配送，则生成相关采购订单分配存货：客户订单输入系统确认无误后汇总分类产品库存分配模式：a.单一订单分配（重要客户/大客户）b.批次分配（若配送中心或仓库采取每天固定配送次数与时间的方式）批次划分原则：,有限库存情况下存货分配原则,存货分配中库存不足的订单处理,怎样获得资金快速周转？当仓库规模做大了，感觉资金周转不够去看看仓库就知道了规模有多大，仓库有多大仓库有多大，库存有多大库存有多大，资金占多大,那么，我们压缩库存吧，压缩库存不就减少了占压的资金了吗？可是，问题又来了压缩库存后造成下线客户缺货怎么办？我就赶紧备货！但是，我不知道客户什么时候要货！而且，我也不知道工厂是否来得及供货？！,如何控制渠道库存满足客户服务水平-需求预测怎么做才贴近客户真实需求?-客户细分原则，区域库存满足区域客户,“客户需求预测老是不准”销售预测谁来做？怎么做？成品物流管理-客户采购的起点,客户的需求预测真的那么难做吗？-点-线-面的价值与意义,问题研讨：你如何把握下线客户的进货需求?-品种/数量/进货时间与频率如果无法确认下线客户动态的进货要求那就只能充足备货来保障客户的要货 但是,那样做,我们的库存就会越来越大￥,控制供应链下游库存水平-案例研究与分析,思考题：,改善销售管理-从供应链的驱动源开始,成功的驱动源,关系完善客户关