信息系统项目管理师案例分析.ppt

信息系统项目管理师案例讲座,信息产业部电子教育中心惟一指定全国信息技术人才培养工程远程教育平台北京赛迪网信息技术有限公司,讲座主要内容,1.案例解题步骤思路2.案例解题技巧3.注意事项.案例时间分配,案例解题思路步骤,案例分三部分：题目、背景、问题理论是基础，经验积累，分析能力第一步：总结出问题的要点第二步：根据问题的要点，仔细阅读题目和背景资料，找出相应段落第三步：分析试题的内容，构思答案的要点不要一个字不写，老师想给分都给不了,案例解题技巧,尽可能快速地选择题目，因为主题已经给出，应当很果断，不要犹豫不决可以采用倒推的方法，从最后的问题着手，去找出有关的叙述，然后加以分析。努力在案情中标出要点和可能有的要点，紧密结合要回答的问题。要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些额外的提示，其实大多数会有用，不要疏漏了。,案例解题注意事项,文字要简练，不要长篇大论，不要有太多修饰词，以免浪费时间。（答案也不要太短了）文字要清晰，还要有一些耐心，因为时间还算比较充足，但不要写空洞的文字。在估算的时候，要写出公式，即使估算错了，也会给大部分分数。当可能的答案有好几个实在拿不准时，可以尽量地用比较短的文字都给写上。,案例解题时间分配（建议）,大致上可以把每一道题目控制在25分钟内对于每一道题目，可以用5分钟，对照问题要点、仔细阅读案情。花10到15分钟，进行定性分析或者定量估算，构思答案的要点。最后5分钟以最后简练的语言写出答案。写完后可以检查一下答案把容易的做的先做了，再做难的,信息系统项目案例管理,项目启动项目管理计划项目实施项目监督与控制项目收尾,示例1,阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。,示例,问题1 150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。问题2 200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。问题3 400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。,注意事项,1 题目说明中指定了题目的范围。2 问题？3 解决问题？4 运用9大知识领域相关内容解决问题5 理论结合实际（除非题目中特殊指定）,问题1,程序员临时转换为项目经理缺乏管理经验身兼数职间接管理,项目经理选择,是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,项目经理选择,对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力,项目经理选择,开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。管理技术,身兼数职,程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）,间接管理,M对小张管理知识缺乏培训不够。M对软件子项目监控力度不够。项目团队人员选择、项目团队建设。,问题2,解决问题1内出现的问题管理知识不足培训资源超负荷放弃编程M缺乏监控高层加强监控,问题3,与本题无关，涉及内容为项目人员资源管理的内容。,问题1,缺乏项目管理经验超负荷考虑问题层面没有转换M对小张缺乏监管,问题2,制定标准，选择合适人选评估工作，解决超负荷，资源平衡培训监管,示例2,阅读一下关于变更的叙述，回答问题正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。1 存在哪些问题？2 导致什么样的后果3 说明配置管理中完整的变更处理过程,注意事项,1 题目说明中指定了题目的范围。2 问题？3 解决问题？,问题1,一个用户抱怨，开发人员修改程序没有提出书面变更申请，无记录没有经过CCB分析与评估无版本管理修改后未验证没有与其他项目干系人沟通,问题2,无记录的变更请求，无法追溯变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题无版本管理，问题无法复原变更未验证，可能会对其他部分造成连带影响未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量,问题3,配置管理中变更处理流程,示例3,试题一（25 分）阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。说明某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。,示例3,在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调研和布线3、网络子系统4月21日5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。,示例3,问题1（4分）请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。问题2（9分）请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。问题3（12分）请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。,问题1,进度滞后影响进度的原因？销售人员过度承诺项目经理缺乏经验资源超负荷，资源使用不足缺乏管理经验导致进度安排问题,问题2,调整进度申请新资源（增加系统设计人员）赶工、并行（加班、设计开发并行）压缩编码时间学习项目管理，加大监管,问题3,示例4,阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。说明一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。问题1（8分）请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。问题2（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。,示例4,问题3（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？,问题1,CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843,问题2,问题3,1 效率低，进度拖延，投入超前2 效率低，进度拖延，成本与支出类似3 成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似4 效率高，进度提前，投入滞后,示例5,阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。,示例5,问题1（5分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。问题2（15分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。问题3（5分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？,分析,项目沟通管理用户与开发商团队与管理层开发团队内部开发商与供货商开发商与分包商,问题1,老张知道成员抱怨，沟通不足，希望改善。没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。开发缺乏效率冲突管理沟通方式单调,问题2,提高会议效率制定例会制度放弃可开可不开的会议明确会议目的和期望的结果发布会议通知明确规则记录、总结后勤保障,问题3,其他沟通措施加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分析型、实践型、表现型、理想型增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。正式沟通记录、采取措施保证实施沟通模板加强自身管理能力提高,示例6,示例6,问题1,变更管理变更请求提出未经过CCB分析与评估修改中未注意版本管理完成后未集成测试验证变更结果,问题2,配置管理主要工作制定计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制等。,问题3,补救措施完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等）加强测试、加强版本管理进度计划保证？与客户沟通,示例7,合同管理 项目范围管理小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目范围说明书。甲方有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任项目甲方经理。在项目实施过程中，有时甲方财务部提出变更需求，有时甲方销售部提出变更需求，有时这些需求是矛盾的。,示例7,合同管理 项目范围管理面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种情况，项目完成看来遥遥无期。,问题1,合同与范围顺序颠倒合同过于简单项目范围说明书未得到客户认可信息中心主任兼职缺乏有效的变更流程,示例8,时间管理,示例9,某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。,示例9,时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。,示例9,问题1在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？问题2实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？问题3在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？,示例9,问题1 回答可以采取哪些措施来制订进度计划，以满足客户要求。示例已经明确：“按正常流程很难达到客户对进度的要求”，而且，后面又提醒了我们：“报价对竞争对手略高”，从这两点上，我们可以看出，要采取非常规的手段和措施来保证进度。例如，根据系统的5个子系统情况，进行并行开发和实施(这需要增加人员，相应增加了成本);把一些非核心业务分包出去(也是为了并行，这样成本也会增加);周末和节假日适当加班，以获取更多的工作时间(相应地带来更高的人力成本)。,示例9,问题3 在项目实施过程中，原来的售前应该继续负责什么工作。根据试题的描述，李某作为售前，为了拿单，过度的承诺客户，造成项目紧张。因此，李某应该继续负责与建设方的沟通工作。,示例10,阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：,示例10,你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。,示例10,问题1（12分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？问题2（8分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？问题3（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？,示例10,问题1 原因。从试题描述来看，问题的根源在于承建方与建设方的沟通不畅，致使建设方对承建方的“成绩不知道，缺点被放大”。同时，在各承建商之间的沟通也做得不好，致使现场经常被搅乱。还有一个原因，可能就是田某的离职，所做的移交工作做得不好。,示例10,问题3 回答如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划。沟通管理计划确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。在制定沟通管理计划时，除核实沟通需求外，还要考虑沟通技术、项目假设和项目约束条件。在有多个承包商参与的项目中，互相推卸责任和冲突是常见的现象，因此，在制定沟通计划时，必须要考虑如何避免这些问题，如何解决冲突。了解其它承包商的进度情况，随着进度的推进情况而发展、更新沟通计划，此外，还需要作出利益相关者分析，以知道什么信息发送给哪一个利益相关者是很重要的。,示例11,阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。,示例11,问题1请简要说明发生上述情况的可能原因。问题2 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题3请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。,示例11,问题1 说明发生问题的原因。从描述来看，发生这种情况的主要原因是项目的组织结构不合理(副总裁在项目未结束前可以随意调走人)。究其深层原因，就是承建方的资源不足，造成多个项目之间的资源冲突。此外，涉及到保密性的问题，如果需要分包商补充人力资源但没有提前与甲方沟通，及早作出保密资质申请。,示例11,问题2 如果项目经理希望继续推进该项目，该怎么办?目前，项目的基本情况是完成了90%的编程和测试任务，而程序员和测试人员全部被调走了。如果要继续推进，最理想的办法是与副总裁说明情况，不要调走人员(把调走的人员调回来)。其次是招聘新的人员。第三种方式是两个项目共用人员，采用赶工和加班的形式完成未完成的任务。第四，可以和甲方项目负责人商量配备相应的人力资源。,示例12,A公司是一家中小型系统集成公司，在06年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，公司副总裁张某授权销售部林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，招集公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划做了部署。随后在投标前3天今天的投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中存在问题，必须更换，随后修改了技术方案。,示例12,最后A公司中标并与客户签署了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交的实施部门，由他们负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现，由于项目前期自己没有介入，许多前期的事情不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主要有：方案遗漏了一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，在项目工期、系统功能和售后方面存在过度承诺的现象。,示例12,于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍时按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A公司中，类似现象多次发生。1 针对描述，分析A公司在项目管理中问题2 针对A公司问题，提出补救措施3 针对现状，结合实际经验，就A公司项目管理工作提出建议,示例12,问题：前期没有实施部门参与软件开发不规范变更管理不规范沟通存在问题,示例12,改进措施建立项目管理体系；实施质量策略如CMM；完善需求管理和跟踪机制；,示例13,D公司是一家系统集成商，章某是公司一名高级项目经理，现在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责，章某很快找到负责综合布线和网络工程的项目经理，而负责软件开发一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有PM人手不够，章某建议从在公司2年以上业务骨干中选拔项目经理，李某被选中负责软件开发PM。,示例13,在项目初期，依照公司规定，李某带领项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目进一步展开，项目成员增加，李某在项目管理方面遇到很多问题，他领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误相互推诿，开会时人员从没齐过，甚至李某都忙于自己的模块迟到，大家向李某汇报成本和进度往往言过其实，知道李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。,示例13,问题分析情况出现的原因高级经理如何指导李某作为项目经理要承担的角色？要成为合格项目经理要具备什么技能与知识,示例13,问题兼职；缺乏管理经验；培训；多监控；注意资源负荷问题；,示例14,示例14,示例14,类比法、功能点估算并行、注意提取复用模块,