企业绩效考核管理改进之走向成熟.ppt

如何使自己的企业稳步走向成熟,国家级管理咨询师 张友源,不断发现问题 不断解决问题,现代企业必须面对的两大问题建立系统解决问题的绩效管理机制为企业稳步走向成熟助一臂之力,现代企业必须面对的两大问题,业务定义问题,成长阵痛问题,如何定义组织的业务,经营内容,利润区分布,战略控制点,“微笑曲线”理论,附加价值,产品研发,零部件生产,模块零部件生产,组装,销售,品牌和服务,利润空间大,利润空间小,利润空间大,技术,生产,销售,业务工序,行业价值链分析示例,分析方法（以彩电为例）,注释,行业价值链,利润率,战略控制点,1,2,3,整机生产,整机销售,售后服务,零部件,？%,？%,？%,？%,？%,？%,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点做深入分析,企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力,而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片），如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略联盟，以此来巩固其在业内的优势地位,“耐克”与“富士康”的启示,设计,制造,营销,品牌管理,绩效管理从价值链分析开始,“上下游一体化产供销一条龙”,战略控制点,比较优势,高利润区,核心竞争力,关键环节,企业基础：经营理念,业务定义,核心战略,战略使命,何谓企业成长阵痛？,组织发展缺口=成长阵痛,组织规模和发展水平,时间,收入,基础架构,企业生命周期的7个成长阶段,一、创业阶段,四、巩固阶段,七、衰落及复兴阶段,六、整合阶段,五、多元化阶段,三、规范化阶段,二、扩张阶段,前4个阶段表明企业从创立初期到成熟期的特征,第五至第七阶段是成熟期后的阶段,企业发展“金字塔”原理,企业文化 价值 信念 规范,管理系统 计划系统 组织结构 管理培训系统 控制或绩效管理系统,运营系统 财务 生产 销售 IT 研发 人力资源 营销,资源管理 财务资源 物质资源 技术资源 人力资源,产品和服务 产品（服务）开发,市场 定义目标市场 开发利基市场,1,经营理念,2,3,4,5,6,组织发展的6项关键任务,企业基础 业务定义 核心战略 战略使命,企业每个发展阶段的关键任务,第一阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第一阶段：创业阶段,市场 定义目标市场 开发利基市场,产品和服务 产品（服务）开发,第二阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第二阶段：扩张阶段,资源管理 财务资源 物质资源 技术资源 人力资源,运营系统 财务 生产 销售 IT 研发 人力资源 营销,第三阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第三阶段：规范化阶段,管理系统 计划系统 组织结构 管理培训系统 控制或绩效管理系统,第四阶段企业的发展重点,管理企业文化,开发管理系统,开发运营系统,获取资源,开发产品和服务,识别并界定市场,第四阶段：巩固阶段,企业文化 价值 信念 规范,管理企业成长的高级阶段,财务绩效的六大驱动力,企业文化,管理系统,运营系统,资源,产品,市场,财务绩效,企业常见的10种成长阵痛,员工感到时间不够用员工花太多时间来“灭火”解决突发问题员工不清楚别人在做什么员工对公司的发展目标缺乏了解企业缺少优秀管理人员,员工认为“要正确地完成这件工作，我必须亲自干”大多数人认为开会是在浪费时间虽有计划，但罕有计划实施，以至于工作往往不能完成一些员工对自己在公司的职位有危机感公司销售额持续增长，但利润没有相应增加,企业成长阵痛与财务绩效,研究数据表明：某种程度的成长阵痛预示着未来财务绩效的“不安全”或“不健康”。具体而言，就是说必须把成长阵痛值控制在30分以下，即红色区域以下。,建立系统解决问题的绩效管理机制,企业管理的基本职能PDCA绩效管理模式建立绩效管理系统的价值管理培训与需求分析,企业管理的最基本职能,计划,领导,组织,控制,是否是按照计划运行？存在什么问题？,问题存在的根源？如何进行调整改进。,建立一个控制平台,PDCA是一个科学的管理程序,D,P,C,C,A,D,C,P,A,D,P,C,A,D,P,A,C,P,D,A,A,D,C,P,计划（P）,实施（D）,评估（C）,改进（A）,PDCA绩效管理模型,过程：方法（A）展开（D）学习（L）整合（I）,结果：水平（Le）趋势（T）对比（C）整合（I）,绩效计划（P）,绩效管理模式,绩效改进（A）,绩效评估（C）,绩效执行（D）,目标,结果,形成系统解决问题的工作机制,1.目标设定2.绩效管理方案,1.分工2.实施工作计划,改进（Action）,评估（Check）,执行（Do）,1.绩效改进方案2.绩效改进行动,1.实绩分析2.绩效评估,计划（Plan）,P,C,D,A,建立绩效管理系统的价值所在,千万不要误认为企业绩效管理仅仅是人力资源管理的研究课题,绩效管理系统的功能：1、发现问题，解决问题；2、持续提升，健康发展。,建立绩效管理系统，就是建立了系统地解决问题和持续提升的机制,科学性、系统性、兼容性标准化、通用化、系列化,为什么要建立绩效管理系统？,理念,一般机制,行为,系统机制,实践证明：真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变,管理培训金字塔,转型管理技能,组织发展技能 战略规划 组织规划战略领导才能文化管理,组织管理技能计划 组织 绩效管理/控制管理培训 财务管理 团队管理,运营管理技能培训/训练 日常监督/激励 业绩评估 会议管理,核心管理技能冲突化解 时间管理 有效授权人际沟通能力 有效的运营领导力 决策能力,角色认知所需技能个人心态,第四阶段,第二阶段,第三阶段,第一阶段以企业创始人言谈举止的榜样作用为主。,1.创业阶段2.扩张阶段3.规范化阶段4.巩固阶段,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理最高层,所有管理者,培训需求分析模型,战略与环境分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,培训的背景是什么？,在哪些方面需要培训？,培训的原因,需求评价结果,法律法规基本技能的缺乏绩效不佳新技术顾客需求变化新产品更高的绩效标准新工作,是否需要培训？培训内容是什么？谁应该接受培训？采用何种培训形式？培训的目标是什么？员工的培训期望是什么？,谁需要培训？,为企业稳步走向成熟助一臂之力,管理培训课程：融入实践的绩效管理改进方略 团队绩效管理 LEP绩效管理 生产绩效管理,管理咨询顾问：绩效管理系统改进,有问有答,专业互动,管理工具,融入实践的绩效管理改进方略,绩效管理的功能：发现问题，解决问题。,绩效管理改进的核心课程,生产绩效管理怎样做好“减员、降耗、增效”,LEP绩效管理卓越领导如何掌控组织绩效,政府绩效管理建设服务型政府的必由之路,团队绩效管理提升团队绩效的方法与途径,绩效管理改进的实战课程,绩效管理改进咨询式辅导,管理咨询顾问,绩效管理系统改进 PDCA绩效管理模式,项目顾问长期顾问,管理咨询顾问,管理评估,调研诊断,瓶颈突破,推行实施,巩固提高,系统设计,评估全面管理评估生产运作评估人力资源（三者选其一）,成立绩效管理改进工作委员会,成立新绩效管理系统设计小组,成立新绩效管理系统推行小组,成立新绩效管理系统稽查小组,调研管理者及有关现场,先由客户企业按照提供的表格填写好三年内的有关数据，然后根据所填数据出具分析报告,进入企业开展调查访问、查阅相关资料和问卷调查等活动，并掌握客户企业在管理方面的真正需求所在,在找到影响企业发展的瓶颈并予以设法突破的基础上，了解现有绩效管理框架的同时，做好植入可兼容的新系统的准备工作,根据现有绩效管理系统的现状，本着有效性、兼容性和可操作性的原则，进行新绩效管理系统的设计,分工布局好新绩效管理系统的推行和实施工作。要求各部门（团队）、各工作岗位迎接变革。绩效管理推行小组分头指导。,由稽查小组成员检查各部门（团队）、各岗位是否变革到位。查行动、查数据真实性、查问题与效果。,2周（项目前）,6周,6周,5周,6周,2周,21h,63h,63h,63h,52.5h,21h（计）,现场工作：,绩效管理改进咨询项目实施,谢谢大家！,更大的成功来自不断地解决问题,