企业文化建设徐增利.ppt

企业文化培训,简介-徐增利 先后在华为、腾讯、深圳电信工作，参与第26界世界大学生夏季运动会信息与通信系统的项目管理，具有大型团队及千万元级项目管理咨询经历，获得深圳市政府与中国电信优秀项目经理证书。在企业管理、企业信息化、流程管理、项目管理、绩效管理体系、培训体系、企业文化体系建设上有成功的实战经验。开发的课程有：企业文化体系建设（一天课程，借鉴腾讯与华为）有效沟通（半天-一天课程）管理与领导力（两天课程，借鉴腾讯、含西点军校、孙子兵法内容）绩效考核、职业通道、培训体系（一天-两天课程，借鉴了腾讯与华为）项目管理基础、高级项目管理（一天-两天课程，借鉴世界大学生运动会信息与通信5.5亿元项目与华为“马电”事件）。,目 录,企业文化实施方案,3,企业文化概述,企业文化建设方案,1,2,企业文化的疑惑,文化是“虚”的，“虚”的难道就是没用的？企业文化等同于老板文化？企业文化等同于政治思想工作？企业文化就是口号？企业文化就是宣传文体活动,企业文化包含哪些方面的内容？,企业文化结构四个层次,企业文化物质层-企业物质文化企业文化行为层-企业行为文化企业文化制度层-企业制度文化企业文化理念层-企业精神文化,企业文化结构示意图,7,企业形象识别系统,企业形象识别系统（Corporate Identity System）包括：理念识别系统（Mind Identity System）行为识别系统（Behavior Identity System）视觉识别系统（Visual Identity System）。,企业文化与伦理,五伦关系：父子、兄弟、夫妻、朋友、君臣孝悌忠信，礼义廉耻。,知名人士,京瓷公司-稻盛和夫恩威集团-薛永新刘德华、李连杰,现代回响 丹东企业家臧克的做法,企业员工人手一本弟子规，学会怎样做人。企业干部人手一部论语，学会怎样做事。,企业招聘,弟子规,总叙 弟子规 圣人训 首孝悌 次谨信泛爱众 而亲仁 有余力 则学文,把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉 实验人员装了一个自动装置 一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子 而这五只猴子都会一身湿 首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了 之後每只猴子在几次的尝试後，发现莫不如此 於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到 後来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A 这只猴子A看到香蕉，马上想要去拿 结果，被其他四只猴子海K了一顿 因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉 A尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉 当然，这五只猴子就没有被水喷到 後来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B 这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿 当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海K了B一顿 特别的是，那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇熬成婆 O）B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢 後来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉 但是他们都不知道为什麽，只知道去动香蕉会被猴扁,关于企业文化-习惯的故事,LOGO的内涵,LOGO简释：xxx,公司logo,公司战略定位与十六字方针,xxx,xxx,用人德才，搭建平台,企业文化墙企业战略与八字方针,xxx,企业文化理念,愿景,使命,核心价值观,经营理念,管理理念,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,公司的产品及服务,xxxxxx,xxxxxx。,xxxxxx。,伯乐推荐制度与内部讲师制度,将收集到的相片整理排版，并设计出草稿,员工培训活动相片集锦,请将收集到的相片整理排版，并设计出草稿,员工娱乐活动相片集锦,公司的精神激励-最近获得的认可在公司内部及时宣传，使用横幅、海报、邮件等形式；公司的惩罚激励-海尔砸冰箱的故事,公司的激励文化,23,砸冰箱的故事,1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！,24,砸冰箱的故事,听闻此言，许多老工人当场就流泪了要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！,（一）侵占公司财物，收受贿赂或回扣。（二）徇私舞弊，进行内幕交易。（三）不诚信的财务报销。（四）向他人透漏工资信息。（五）泄露员工信息及公司商业机密。,行为高压线,企业文化建设的目的,当前的目的：解决公司存在文化理念宣传不到位的问题,使企业文化形成一种精神的力量，来激发员工的积极性和创造性，让全体员工围绕企业的愿景与使命发挥自己的聪明才智，形成一种积极进取，主动担责、乐于奉献的意识，形成统一的行为习惯，最终来提高企业的整体素质、管理水平和经济效益。,长远的目的,2011-2012年文化建设目标,2013年,关心员工的成长，根据员工发展通道制定成长培训计划，并提供个性化的培训。搭建信息分享的公司交流活动平台，不定期举行产品、技术、经验交流活动。不定期举行创新思想、合理建议、优秀产品评审会，奖励获奖者。,2011年,制定企业文化手册、员工行为手册及文化建设总体方案，进行企业文化宣传，让每位员工理解企业的文化理念。规范员工的行为，让员工在纪律与行为高压线方面提高个人素质与技能，严格执行绩效考核与奖惩条例，与企业经营管理达成共识，与企业发展战略达成一致。关心员工的成长，为员工提供舒适的工作环境，组织员工活动，引入外部与内部的知识与技能培训，促进员工积极进取，为员工提供实现自我价值的平台机会。搭建信息分享的信息化平台，让员工在信息平台上乐于分享经验。公司重视奖励员工，定期举行优秀个人、团队，奖励优秀的个人或团队。,目标,短期目标：1-3年中长期目标：3年及3年以上,目 录,2,企业文化建设概述,企业文化建设方案,企业文化实施方案,3,1,企业文化建设的PDCA-MSI模型,实施规划Plan,文化管理Manage,文化传播Spread,培训,活动,制度结合Implement,实施反馈Check,实施改进Act,组织,制度,考核,薪酬,招聘,培训,员工关系,组织发展,宣传,do,企业文化建设的组织架构,企业文化领导委员会,xxx,xxx,xxx企业文化建设的规划、组织与执行机构：企业文化建设的执行者企业内部形象传播推广的策划和执行者大型文化活动的组织者企业内部信息的集成者,xxx企业文化建设的领导和决策机构,各个中心及分支机构的企业文化建设的组织与执行机构,总经办层面,公司职能部门层面,各业务层面,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx角色及工作职责,角色：在公司职能部门层面，管理中心作为企业文化建设的规划、组织与执行机构。作为企业文化建设的执行者、企业内部形象传播推广的策划和执行者、大型文化活动的组织者、企业内部信息的集成者。工作职责：制定企业文化建设的沟通机制，组织与安排文化建设讨论决策会议。根据企业文化建设的进度在公司总经办会议上提出企业文化议题，初定为每个月准备一次企业文化议题，每个季度召开文化建设的审议会议。制定企业文化团队成员的工作职责，总体负责文化建设的执行、改进与反馈汇报工作。,管理,传播,结合,具体的工作-xxx-xxx,xxx：撰写并颁布企业文化管理制度，内容包括：制定企业文化手册、员工手册、企业文化建设方案、企业文化建设团队成员的工作职责与沟通机制，组织安排企业文化专题的培训活动。组织文化建设会议，建立文化传播渠道，对企业文化建设过程进行控制、监督、评估、改进与汇报。,管理,传播,结合,具体的工作-xxx-人力资源部,人力资源部：撰写并颁布员工手册，建立员工发展通道，制定员工的年度培训计划，内部讲师及外部讲师的组建，收集整理培训材料，组织安排员工的培训，执行绩效考核与企业文化结合的考核方式。,管理,传播,结合,企业文化领导委员会角色及工作职责,角色：在总经办层面，成立企业文化领导委员会，作为企业文化建设的领导和决策机构。工作职责：审核与指导企业文化建设方案，对每个季度的企业文化问题和企业文化建设工作进行监督、总结和研讨，指示下一步的企业文化建设工作重点。,管理,传播,结合,具体的工作-文化领导委员会,一、企业文化领导委员会：形成在总经办会议领导与决策机制,管理中心提前提交企业文化议题，征得总经理同意后才能在会议上正式提出。在总经办会议上，全体成员对企业文化议题进行分析总结，并对下一步的企业文化工作重点进行指示。二、由总经办成员担当发起者，负责将重点理念落实下去，例如由付总作为“协作”理念落地的发起者。,管理,传播,结合,各中心及分支机构角色及工作职责,角色：在各业务层面，各中心及分支机构作为企业文化建设的组织与执行机构。工作职责：指定各中心的文化执行接口人，安排各中心干部参与企业文化活动，全面配合企业文化的建设工作。,管理,传播,结合,企业文化管理制度建设,重点制度建议：1、沟通机制：在总经办层面，每一个月进行一次“文化审视”会议。在管理中心及各业务层面，根据进度需要召集会议，至少每一个月进行一次“文化审视”会议。2、总办成员每一个月进行一次“文化审视”会议，内容包括：回顾过去一个季度我们所做的重大决策审视这些决策是否符合我们的文化理念分析部分决策与文化理念不一致的原因，进行决策反省和更新3、建议先由总经办会开始实施，然后扩展到各个中心的中基层干部的执行情况，在各个中心进行各自的“文化审视”,管理,传播,结合,与制度结合：人力资源管理制度的各个模块中,企业文化,培训,员工关系,组织发展,招聘,薪酬,考核,实施反馈：定期调查、不定期诊断和日常反馈相结合掌握企业文化现状,+,不定期的由管理中心对公司企业文化进行全面诊断，通过细致的调查问卷和访谈，形成诊断报告，把握文化建设走向,文化专项诊断,日常沟通与反馈,通过多种渠道获取文化建设中现状和问题的反馈：员工访谈员工生日庆座谈会反馈信箱,目 录,企业文化建设概述,企业文化建设方案,企业文化实施方案,3,1,1,2,落地方案,关联方内容,3.1,3.2,详细计划,3.2,分三个阶段进行建设,企业文化实施组织架构图,xxx,员工手册兼职培训人员,企业文化执行专员,企业文化执行负责人,企业文化兼职培训人员,xxx,人力资源部,各中心+分支机构,各中心行政文秘（5人）,实体团队,虚拟团队,图示说明：,文化领导委员会,企业实施团队：公司领导若干人执行负责人1人专职人员1人兼职人员4人虚拟团队若干人,企业文化兼职信息支撑人员,采购部,物品兼职采购人员,目 录,企业文化建设概述,企业文化建设方案,企业文化实施方案,3,1,1,2,落地方案-6个方面,关联方内容,3.1,3.2,详细计划,3.2,在人力资源管理中各个模块上的落地,在核心价值观上的落地,在企业文化墙上的落地,在员工行为上的落地,在企业文化活动上的落地,在企业文化升华上的落地,价值观四大代言动物,举例,目 录,企业文化建设概述,企业文化建设方案,企业文化实施方案,3,1,1,2,落地方案,关联方内容,3.1,3.2,详细计划,3.2,各关联方具体工作内容,目 录,企业文化建设概述,企业文化建设方案,企业文化实施方案,3,1,1,2,落地方案,关联方内容,3.1,3.2,详细计划,3.2,实施详细计划,参见附件企业文化关联方实施计划及企业文化季度实施计划,实施风险及解决办法,风险：由于协调多个中心的资源，涉及多方，进度不确定性较大 解决办法：指定接口人跟踪解决，并定期召开进度及报告会,第x季度工作重点,企业文化的宣传+员工行为纪律的执行员工手册（含企业文化内容）发布核心价值观的诠释公司内部学习交流型组织的建设,问题,公司的愿景核心价值观十六字方针行为高压线有几条？请列举出文化实施方案从几个方面进行落地？请列举出,谢谢，欢迎多交流！,