企业业务流程管理规范化.ppt

企业业务流程管理规范化 的技术和方法,主讲人：舒化鲁,电话：010-89522228,企业业务流程再造(ERP)曾经成了一个时髦，为什么获得成功的不多？相比科层等级控制管理，为什么流程管理更能调动下属员工的积极性和创造性？企业就是要赚钱，其钱只能主要来自于客户价值的满足，如何才能保证企业内部的所有活动都能够增添客户价值?一个成规模的企业究竟包括哪些业务流程？有什么办法能使业务流程的分析把活动投入成本与价值贡献二者综合起来？,要思考的问题,51、企业管理上的革命流程管理52、流程结构管理53、流程活动管理,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,激动人心的梅地亚中心,6666万夺得当届标王,1995年,1996年,3.212118亿夺得当届标王,秦池酒厂,奇迹般的利润,?,人类理性的倒退程度，让人一再估价不足,秦池酒厂以高出竞标价格第二名50而夺得的标王的标底竞是厂长姬长孔的手机号码。其价值是让一个美 国记者记住了他的电话号码。,空留豪气，“英雄”气短的秦池末日,秦池人英雄悲剧的原因分析,传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。,秦池首席顾问的观点,就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。,其根本原因是什么？,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,市场经济的发展推动了企业管理的发展,在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品包括产品和服务供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。,改变了市场活动主体供给者和需求者相互关系的性质，由卖方主导市场转向了买方主导市场。市场交换的范围产品和服务的内容广泛化，交换物不再仅仅局限于有形产品，与人的欲望满足相关的无形服务活动，都成了可交换的目标物。市场交换的形式交换物的易手方式和交换媒介二者都发生了革命性的变化和发展。企业发展的主导力量发生了变化，由简单地靠钱赚钱，转化为主要靠人，靠人的智慧来赚钱。,社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化,科层等级管理的六个特征,权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让被管理者不得不服从。影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。被管理者处于绝对依从附属的地位。中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。,职能分工管理的六个特征,强调专业知识和专业技能的作用。职责界定清楚而僵化。彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。,自主参与管理的八个特征,权力意识开始淡化。强调企业的事务与员工的利益紧密相关。强调对员工个人价值的尊重。在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。承认职责分工管理的局限性。影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。,流程管理的九个特征,强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。强调管理者与被管理者的平等。内部职责分工不再僵化。强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。这里不再有庞大的中间管理阶层。,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,管理学界的“革命论”,管理的发展只有丰富和多样化，没有革命,管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。,企业管理的整合,结构式整合有机式整合,结构式整合,对信息（信息流）系统，实施以自我价值实现为拉动力的自主参与管理；对组织（人流）系统，实施以专业技能为推动力的职能分工管理；对营销（物流）系统，实施以客户价值为拉动力的流程管理；对财务（资金流）系统，实施以权力为推动力的科层等级管理。,有机式整合,所谓有机整合也就是让企业像一个有机体一样，由大脑根据所感知的化学成份的变化、以及这种变化的意义作出对应的调整。,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,目标结果的导向原则；活动程序组织的倒推原则；信息处理的现场原则；企业资源的集中使用原则；高位势流程的统帅原则；下游活动的指令原则；员工关系的平等原则；责任的无极化原则。,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,业务流程的两个特征,强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。,强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。,业务流程与工作流程的四个区别,与企业价值的关联关系不同；流程活动标准要求的决定主体不同；活动考核标准不同；活动主体相互之间的关系不同。,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,流程结构管理流程活动管理,流程管理的两大内容,流程结构管理,流程活动管理,没有流程管理难免发生的六个问题,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,流程图价值关联分析模型企业系统目标功能树系统分析模型,51、企业管理上的革命流程管理511、从一个天价广告的投标看企业的流程管理 512、企业管理的四种形式 513、企业管理形式的整合 514、流程管理的八大原则 515、业务流程与工作流程的关系 516、流程管理的两大内容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理规范化的实施程序,制度文件建设,分析设计履行、再造,流程分析方法选择,企业业务流程归纳清理,流程知识和操作技能培训,五步程序,流程知识和操作技能培训阶段的工作,一是基层员工培训。二是企业的中下层管理人员培训。三是中高层管理人员培训。,企业业务流程归纳清理阶段的工作,对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，对其所描绘的流程进行直观分类。一般企业业务流程都可以分为三类：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。,流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。,流程分析方法选择阶段的工作,分析设计改造、再造阶段的工作,对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？可以分成多少个阶段进行？每个阶段解决一些什么问题？对哪些流程进行改造？对哪些流程进行再造？相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？,制度文件建设阶段的工作,每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。,51、企业管理上的革命流程管理52、流程结构管理53、流程活动管理,52、流程结构管理521、流程结构管理的规范化标准522、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统归类界定525、不同流程之间四种关系的界定526、流程之间的衔接管理方法,流程层次 结构合理,什么是高位势流程？什么是低位势流程？企业流程集中，相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势流程？什么是主导流程？什么是支持性流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相对关系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企业流程集中，其相对关系如何？,要解决的问题：,流程之间 衔接恰当,在一个主导流程之下，往往总是可以分为多个层次的支持性流程。每个层次的支持性流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。,52、流程结构管理521、流程结构管理的规范化标准522、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统归类界定525、不同流程之间四种关系的界定526、流程之间的衔接管理方法,一个企业，就其系统关系，它是一个包含有众多目标功能子系统的大系统，不仅有明确的目标指向，而且有对应的实现其目标的功能作用。如果把企业目标的实现作为企业价值进行分析，它又是包含有众多子流程的流程集合，并且彼此之间的关系又是相对确定的，因而又可以说它直接是一个综合性流程。对于一个企业，作为一个系统，和作为一个流程，其关联关系就在于二者在目标和价值内涵上的同一性。忽视这种同一性，也就是忽视企业目标和价值本身，这往往是企业运行效率低下的深层原因所在。,没有流程管理的惊人低效益,在一般企业的正常工作中，有85的人没有为企业发展创造价值。其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。,哈默的发现：,企业价值离不开但又不等于客户价值,交易收益只能来自与客户价值的交换；风险价值却与客户价值的交换没有关系，完全是由企业自己的决策所主导的；投资回报这一价值的基础是与客户进行价值交换所获得的交易收益，但这种交易收益能否转换为企业的投资回报，却是企业的资金流系统各个层次的子系统的目标功能作用发挥得好坏的结果；社会美誉这一价值与企业为客户所提供的价值服务这一活动相关，但并不是完全来自于这一活动。,企业作为系统与作为流程的内部关系对应分析,企业作为一个大系统，与作为一个综合性大流程，其内部关系尽管存在一定差异，但从整体看，二者存在有完整的对应关系。就其内部关系分析，企业的目标功能系统和子系统，直接是综合性流程和子流程。每个系统都有特定的目标，其目标功能作用是直接服务于其目标的实现的。每个流程也是如此，它服务于唯一目标，由其输入转化成的输出，是直接为了满足特定目标要求。可以说，细分的子系统目标功能作用，实际上也就是构成企业综合性流程的子流程。每一个子系统的目标功能作用都构成一个或几个相对独立的子流程。,52、流程结构管理521、流程结构管理的规范化标准522、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统归类界定525、不同流程之间四种关系的界定526、流程之间的衔接管理方法,表5 企业内部子系统与企业不同价值的对应关联关系列表,52、流程结构管理521、流程结构管理的规范化标准522、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统归类界定525、不同流程之间四种关系的界定526、流程之间的衔接管理方法,企业业务流程与企业目标功能作用系统有完全的对应关系，并且每一个子系统都对应于相应的客户价值的满足和企业价值的增殖。如果我们从每个子系统的目标功能作用来分析界定其子流程，那么，企业业务流程的结构也就完整地勾画出来了。表54是对整个企业的基元子流程所进行的分析。一般而言，一个成规模的企业大致都包含这样97个基元子流程。但因为企业的行业不同、经营方式不同，可能有自己特有的一些子流程。,表54企业业务流程与企业目标功能作用系统的对应关系表,续表54,续表54,续表54,52、流程结构管理521、流程结构管理的规范化标准522、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统归类界定525、不同流程之间四种关系的界定526、流程之间的衔接管理方法,上下层关系 串连关系 并连关系 独立关系,52、流程结构管理521、流程结构管理的规范化标准522、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 523、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析524、企业业务流程的系统归类界定525、不同流程之间四种关系的界定526、流程之间的衔接管理方法,企业的运行是一个连贯的过程，只有所有流程衔接恰到好处时，才能保证企业运行的连贯性。这就要求下层流程和上游流程，能在上层流程和下游流程刚好需要下层流程和上游流程提供结果时提供结果。如果需要下层流程或上游流程提供结果时，它们不能提供，或者所提供的结果不能满足要求，就必然导致这特定上层流程，或者下游流程的运行中断。,怎样避免流程运行中断？,一方面要对不同的流程运行时间进行预测，以便在上层流程或下游流程需要结果之前，对所需流程作出安排，以使它们能在需要其结果之时提供结果。另一方面是对下层流程或上游流程进行改组，把耗时过长的流程分解成多个并连流程，通过并行流程活动缩短流程运行时间。,或者直接采购干榉木板，直接消除凉干的延存时间。但这意味着材料价格会上升，进而导致生产成本增加。或者增加烘干加工设备，由工厂自己烘干处理。这可把延存时间减少到小时以内。但这意味着要增加投资。或者把凉干延存活动从采购流程中分离出来，使它成为采购流程的并行活动。假如，干榉木板日最大用量为方，最小用量为方。每两天采购一次，每次方。这就把原来的11天的采购流程，缩短为3天。这可以减少库存带来的资金占用，又避免增加投入给企业带来的资金压力。但会相应增加采购成本。,在上例中,怎样缩短采购和延存流程活动的时间？,51、企业管理上的革命流程管理52、流程结构管理53、流程活动管理,53、流程活动管理531、流程活动管理的三项任务 532、流程活动管理规范的六个要求533、流程活动分析的六项内容 534、流程活动价值的分析方法 535、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流程的活动分析537、价值关联点数计算分析法,对现有业务流程进行整理 流程活动分析 流程改造、再造,53、流程活动管理531、流程活动管理的三项任务 532、流程活动管理规范的六个要求533、流程活动分析的六项内容 534、流程活动价值的分析方法 535、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流程的活动分析537、价值关联点数计算分析法,流程中的每一个活动都必须指向流程所服务的目标，并最大限度地服务于这个目标的实现。流程的活动之间必须紧密衔接。不允许存在内部延迟和等待。流程中的每一个活动都必须能够做出价值界定。不能实现这种满足和增殖的活动都必须消除。流程中的每一个活动都必须有投入贡献分析。流程的活动主体不能变换太频繁。流程的活动位置不能变换太频繁。,53、流程活动管理531、流程活动管理的三项任务 532、流程活动管理规范的六个要求533、流程活动分析的六项内容 534、流程活动价值的分析方法 535、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流程的活动分析537、价值关联点数计算分析法,流程起点和终点分析；流程活动的目的意义分析；流程活动的内容分析；流程活动的效果分析；流程活动的效率分析；关键活动和瓶颈活动分析。,流程起点和终点分析,这一流程的活动是由什么引起的？这一流程活动的完成要输入一些什么要素？各自的要求是什么？这一流程活动的外部交接点在哪里？由谁具体对这一流程结果进行评价？评价这一流程结果的标准是什么？流程结果与要求标准是否存在偏差？为什么会存在偏差？如何消除流程结果与要求标准的偏差？,思考并回答,流程活动的目的意义分析,为什么需要这一流程活动？这一流程活动能为流程目标的实现在哪个方面做出贡献？流程目标的实现，要求它的贡献至少要达到什么程度？它如何才能与其它流程活动实现有效协调？,思考并回答,流程活动的内容分析,整个流程包括哪些活动？每个活动的承担主体的条件要求是什么？完成每项活动的设备条件是什么？完成每项活动的直接投入有多大？每项活动的具体标准要求是什么？由谁来评价活动标准的达成情况？,思考并回答,流程活动的效果分析,这个流程活动达到了流程目标要求吗？为什么没有达到了流程目标要求？如何改进这一流程活动的效果？是否可以通过其它流程活动来达到这一流程活动目的？代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在？,思考并回答,流程活动的效率分析,流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗？能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？这项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之后会在多大程度上降低原有的效果？活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗？,思考并回答,关键活动和瓶颈活动分析,在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长？如果它是并行工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调？这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因？造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动？,思考并回答,53、流程活动管理531、流程活动管理的三项任务 532、流程活动管理规范的六个要求533、流程活动分析的六项内容 534、流程活动价值的分析方法 535、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流程的活动分析537、价值关联点数计算分析法,它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。,通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。,时间导向分析法,成本导向分析法,两种方法,53、流程活动管理531、流程活动管理的三项任务 532、流程活动管理规范的六个要求533、流程活动分析的六项内容 534、流程活动价值的分析方法 535、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流程的活动分析537、价值关联点数计算分析法,人力时间。它可用活动承担者的人工费用折算数表示。物力的占用。即所占用的设备数量和资金数量，可用设备折旧和资金利息表示。财力耗费。即这项活动过程所花费的人力和设备之外的投入，包括财耗、能耗、交际费用、办公费用等。,三类流程活动投入,价值贡献估价分析法实施的12个要点,分析确定所分析流程的引起原因，是谁、为什么提出了这项流程的需求？界定所分析业务流程的活动，并明确每个活动之间的先后顺序和联系。对每个活动的承担主体、完成地点、所需时间进行界定。描绘业务流程图，用直观的形式把业务流程的活动内容、承担主体、前后顺序、交接联系表示出来。分析估价每个活动的成本投入，分析每个活动的具体价值内容，,估价每个活动的价值贡献额。对单列的活动进行特别分析。将不能取消的单列活动进行合并处理，或者与前一步活动合并，或者与后一步活动合并。将既不能取消又不能合并的单列活动进行承担主体、运用设备和材料投入的转换，以降低其投入。对流程进行改造、再造设计，并勾画出流程图。,价值贡献衰减计算法,2,式中：E表示价值贡献估算值。如果活动与活动之间没有联系，其值为0。n表示活动与活动目标之间要经过的假设中间媒介阶数。它是说明特定的活动要实现它最终要达到的目标之间的距离。一般而言，如果活动与活动目标没有联系，n的取值为。O表示活动目标的效果值。它一般根据活动所涉及的单位、部门大小及其效益总额来估算。比如：原销售收入为5000万元，估计这一活动目标可使它增长10%，那么，O就等于500010%=500万元。,比如像永祥集团这样7000多人，销售收入20多亿，利润一个多亿的企业，如果每个员工的积极性和创造性得到充分发挥，每年就可能增加10的效益，计2亿销售收入，1000万元利润（投资回报）。而：要让每员工的积极性和创造性充分发挥出来，企业就必须有健全的激励机制，因而必须有科学的绩效考核办法，因而必须有公正客观的绩效考核，因而必须有,价值贡献衰减计算法举例,永祥集团,每一个带圈的数都表示有与所示数相同阶数的中间媒介假定。因此，以投资回报这一企业价值为例来计算：在阶时，价值贡献大约为20002120002；在阶时，价值贡献大约为20002220004；在阶时，价值贡献大约为20002320008；在阶时，价值贡献大约为200024200016；在阶时，价值贡献大约为200025200032；在阶时，价值贡献大约为200026200064；在阶时，价值贡献大约为2000272000128；在阶时，价值贡献大约为2000282000256,价值贡献估价分析法的两个优点,可为流程活动的投入产出提供一个近似的量化比较。价值贡献估价分析法在实践运用中有一个方便之处，这就是它不必强调对每项活动细分至基本活动为止。,优点,53、流程活动管理531、流程活动管理的三项任务 532、流程活动管理规范的六个要求533、流程活动分析的六项内容 534、流程活动价值的分析方法 535、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流程的活动分析537、价值关联点数计算分析法,秦池的广告策划实施流程的活动分解,厂长姬长孔做中央电视台黄金时段标王竞标的需求分析。厂长姬长孔及秘书赴京落榻梅地亚中心。厂长姬长孔与参与竞标的对手私下接触，估算竞标得胜的投标数额。厂长姬长孔偶来灵感，即按照自己的手机号码确定投标数额，并电话请示地方政府，获得竞标资金的经济支持。厂长姬长孔投标 标王桂冠落到厂长姬长孔手中。,在活动需求分析上，厂长姬长孔的三个错误,他没有标王作用效果递减这样的基本常识。高额投标给消费者带来的心理负面影响，这是他从未料想到的。自我生产能力限制。,错误,广告设计得充分动人，广告的传播覆盖了它的所有潜在客户，所有潜在客户接收到关于它的产品的所有信息后，没有任何怀疑或发生任何误解，客户对其同类产品没有形成自己独特的偏好，并且没有发生任何其它让客户购买不便的事。满足以上个假设，它的广告价值贡献估算值才会与市场总容量相等。否则，只有当模仿的近似产品大量涌入市场之后，才会使你的广告效果达到这所有假设的要求。但这时大片的市场却早已不归你所有了。,价值贡献衰减估算举例,秦池,这里的假设阶数为7个。如果市场总量为10亿，那么：达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有10000027100000128721万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002610000064=1562万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002510000032=3125万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有1000002410000016=6250万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000231000008=12500万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000221000004=25000万元；达到第阶假设要求，其价值贡献估算值只会有100000211000002=50000万元。,如果你新上的产品不是全部创新产品，仅仅是在某个方面有特色，那这个广告的价值贡献估算值，又会发生很大差距。假如市场总容量仍为10亿元，原有9家颇知名的品牌产品，它的加入总共10家，每家的平均期望销售额也就是1亿。要使你能分到10的市场份额，你的广告还必须满足以上7个假设之外再加三个假设：你的产品特色真正为人们偏爱；其价格有优势，至少与别人持平；其它厂家没有发起广告攻势。如果你的广告满足了以上7个假设，而不满足这三个假设，你的广告价值贡献估算值也就是6250万元。如果你广告的产品没有特色，但是你的厂家品牌有足够的影响，新进的产品又与你原有的产品相关联，可以在品牌上实现一定程度的拓展，并且有自己支持它的市场网络。那么，你的广告价值贡献估算额才可能是6250万元。否则，这加进的四个假设会使你的广告价值贡献估算额降低到39万元，即625024。,按照这个思路，我们完全可以估算出秦池在夺得标王后的广告价值贡献估算值。假如当时的同类白酒的总市场容量为1200亿元，而具有成规模的酒厂大约有60家，秦池得到1/60，也就是20亿。如果他的思考合理，方案实施得有效果，并得到生产上的支持。,第一个活动的价值估算值就等于：20亿元 214=20亿16384=12.2万元 第二个活动的效果又增加了一个假设赴京投标活动顺利，其价值贡献估价值为6.1万元。第三个活动的假设数与前一假设数持平，减去了一个假设，但又增加了一个假设与竞标得到的信息都准确。所以，其价值贡献估算值与第二步活动持平，为6.1万元。,加上前述11个假设，总共为14个假设。这样：,第四步活动的假设数与第二步仍是持平，减去了一个假设，又增加了一个假设得到地方府有效的财政支持，其价值贡献估算额同样为6.1万元。第五步活动的假设数比第三步减少一个，与第一步活动持平，其价值贡献估算额为12.2万元。第六步活动的假设就降为10个，即从前面分析的11个假设中减去了一个。因为标王到手，意味着广告的覆盖面不存在问题。其价值贡献估算额为：20亿210=20亿1/1024=195.3万元,秦池标王竞标策划实施流程活动的投入效益分析,表56 秦池标王竞标策划实施流程活动的投入效益分析表,说明：n表示假设阶数；v表示贡献估价（单位万元）。,53、流程活动管理531、流程活动管理的三项任务 532、流程活动管理规范的六个要求533、流程活动分析的六项内容 534、流程活动价值的分析方法 535、价值贡献估价分析法536、秦池的广告策划实施流程的活动分析537、价值关联点数计算分析法,操作的7个要点,明确界定工作流程的每步活动的内容，尤其注意将活动之间的界限分割清楚，以避免同一活动重复计算它的价值关联点。仔细地分析流程的每一项活动，并分别判定其与企业基础价值的八个要素和企业自益价值的四个要素的关联作用。每个活动与价值要素的关联可从多个层次分析，由最直接的到难以一眼看出的间接关联作用。同时要注意一点，既不能漏掉这种关联点，也不能夸大这种关联点。价值关联点分为两类：正向价值关联点和负向价值关联点。累积计算活动与企业价值要素存在的关联点。比较不同活动之间价值关联点的多少。业务流程的优化必须表现为投入成本总量的减少或者价值关联点的增加。,流程活动描述客户发现打印机漏墨。经销商在购买时就有口头承诺，一周内发现质量问题可以换货或退货，客户向经销商提出换货或退货的申请。三心公司产品经销售商审核退货理由，索要由三心公司地区技术服务站提供的问题检验证明，并说这是三心公司的统一要求。客户电话申请地区技术服务站派人来检验产品问题，并提供问题检验证明。地区技术服务站回话，拒绝提供此证，退货期内由经销商负责。,价值关联点数计算分析法举例,三心,客户将货送回产品经销处，请教处理办法。经销商与地区技术服务站电话联系，请提供产品问题检验。客户搬回打印机，等待技术服务站派人检验。地区技术服务站派人对产品问题进行检核，并认定问题。经销商做换货处理，为客户换了一台同型号的打印机。客户换回同型号产品后打字少笔画，电话申请经销商退货处理。经销商驳回申请，让与地区技术服务站联系。,客户与地区技术服务站联系处理办法。地区技术服务站驳回退货申请，让经销商自行处理。客户与三心热线联系，请求解决办法。三心热线电话回复，已与地区技术服务站联系过，由它派人修理。客户等待地区技术服务站人员上门修理。地区技术服务站人员上门修理，问题无法修理，与三心中国公司联系。三心中国公司与三心集团总部联系，寻求解决办法。三心集团总部回复，说可能是驱动程序有问题，通过英特网传送驱动程序。,技术服务站重新安装驱动程序，问题仍没有解决，承诺再换货。客户对三心公司彻底失去信心，不愿接受再换货的处理。地区技术服务站与三心中国公司联系退货处理，并索走客户的打印机和购货发票。三心中国公司与三心集团总部联系退货处理。三心集团回话，公司从不退货，退货要等待高层经理批准。三心集团高层经理批准退货。地区技术服务站退回客户的货款。,图515 三心公司换货退货流程图,表57 三心公司换货退货流程活动的投入效益分析表,价值关联点数计算分析法的优缺点分析,在操作上明显要简单得多。它对流程中的每一个活动都做相对于企业12个价值要素的正负两个方面的价值贡献分析，虽然它不能直接界定贡献的价值量的大小和造成的负面影响的大小，但可以提供一个仍是量化比较准确的价值贡献计量数。,优点,只能提供一个在价值上不能定量的比较。也就是说，无法把比较的内容直接量化为企业的销售收入或者利润。这让人感觉到最后得出的分析结果没有价值贡献衰减计算法那样直观。,局限,