任职资格管理讲义.ppt
2023/6/14,1,任职资格管理,2023/6/14,2,一、能力研究的渊源与任职资格的兴起二、任职资格管理体系建立三、职业发展通道设计四、资格等级标准设计五、资格等级认证六、任职资格管理的导入,目 录,2023/6/14,3,一、能力研究的渊源与任职资格的兴起,能力素质的缘起能力的界定能力研究的两个流派素质能力模型的不足任职资格管理的内涵和特点,2023/6/14,4,学历？,专业？,工作经验？,知识？,能力？,？,高绩效？,到底什么因素能决定高绩效？,（一）能力素质的缘起,2023/6/14,5,能力素质的研究起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。,2023/6/14,6,麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,2023/6/14,7,1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：Testing for Competency Rather Than Intelligence。这篇文章的发表，标志着能力素质模型正式研究的开端。,2023/6/14,8,麦克里兰认为：,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“能力素质”Competency。,2023/6/14,9,例如，优秀的驻外新闻官应该具备的能力有：对不同文化的人际敏感度；对别人有正面的期待；快速地洞察政治的人际网络。,2023/6/14,10,对不同文化的人际敏感度,我是在北非工作的一位文化事务官员，有一天我收到从华盛顿传来的指示，要求我必须播放一部影片。但是我了解这部影片中影射一位美国政治人物，为当地人士所不甚欢迎。我知道若是我真的照做，那么，过一天这个地方将被500位以上愤怒的左翼学生所烧毁。,2023/6/14,11,华盛顿当局认为这部影片非常棒，但是本地的人却会深觉这是一种侮辱。因此我必须想出到底应该如何播放这影片，让我们的大使可以向华盛顿当局交差。后来，我想出一个两全齐美的解决方案，就是在没有人可以出来活动的复活节当天来播放。这样一来，我们的确已经照指示播出了，而且没有在这个国家触怒任何人的情感。,2023/6/14,12,对别人有正面的期待,尽管我们之间存有许多困扰的事需要厘清，但是这些从不曾浇熄我景仰及尊敬这位学生领袖的念头。他们只不过是民族主义高涨下所触动的人格特质，不待多时，他们将会在一个遽变后重生的国家里成为领导人。我能了解他们必须反对我们的立场，甚至扰乱我们，而且试图想要烧掉我们的图书馆!,2023/6/14,13,对别人有正面的期待,但是我却告诉他们，而且邀请他们进来使用我们的设备，并且利用我们的场地来举行会议。我试着说服当地的美国人去倾听他们的声音，让他们彼此间会更了解。如今我可以和学生领袖保持良好的联系与关系，而且到目前为止，我们的图书馆也并未被烧毁。,2023/6/14,14,快速地洞察政治的人际网络,这是指能够快速理解到这个圈圈影响力的脉络，以及每位相关人物的政治利益。例如，一位优秀的派外服务新闻官员谈到，曾经到过一个非洲国家，立刻很快地洞悉总理的执行助理的情妇的外甥，在石油政策上具有举足轻重的地位。于是，FSIO很快地透过安排参加宴会，能够遇见这位外甥，同时开始进行游说的工作。,2023/6/14,15,（二）才能的界定,“才能”就是一项潜在的个人特质，这些特质与效标参照组的工作表现，具有高度的因果关系。才能三要素：1.潜在的特质是指才能在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担当重任时的行为表现。,2023/6/14,16,2.因果关系的意思是指，才能导致绩效或可用来预测绩效及行为表现。3.效标参照是指利用特定的效标或标准来衡量绩效才能可以实际预测一个人工作绩效的好坏的标准。,2023/6/14,17,1.潜在特质,才能是一个人潜在的特质，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间。,2023/6/14,18,五种形态的才能特质,（1）动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。因此动机“驱使并引导我们做抉择”，于是我们就会在众多目标或行动中心有所属而且坚定不移。这就好比一位具有强烈成就动机的人，会一直不断地为自己一次又一次没定具有挑战性的日标，而且持之以恒地去加以完成，同时透过回馈机制不断寻找改善的空间。,2023/6/14,19,（2）特质。身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。比方说对时间的即时反应和绝佳的视力，是战斗机飞行员所必须具备的必要特质。情绪的自我控制和主动积极的精神则显得较为复杂，例如“不动如山”，有些人即使面对压力处理问题，也不会失控而大发雷霆，而游刃有余自得其乐。这些才能都是成功经理人所必须具备的特质。,“上梁的故事”,2023/6/14,20,动机和才能是主导个人驱动力的主要特质，可以客观预测个人长期在工作上的表现，而不需要采取紧迫盯人的监督。,2023/6/14,21,（3）自我概念。关于一个人的态度、价值及自我印象。就如同自信，个人深信自己不论在任何状况下，都可以有效率地工作，这可以说是个人对自己自我概念的认定。一个人的价值观，是指对现象的回应或反应式的动机，可以预测个人在一段时间由别人操控的情况下，所呈现出的意向。,2023/6/14,22,举例来说，个人企图想成为领导者，当他获知将有一项任务要测试领导能力时，他就会心想事成地展现出领导者的行为来。若一个人习惯成为“被管理者”时，他在行为的本质下，就不会存有自动想去影响其他人的动机，通常这种人即使能够到达管理阶层，最后也不会成功。,2023/6/14,23,（4）知识。一个人在特定领域的专业知识。好比说，外科医生之于人体的神经及肌肉的专业知识。知识是一项复杂的才能。判断知识的测验，常常无法连带测出实际的工作绩效，因为表面知识和技巧的测量，无法真正与实际运用在工作上的知识及技巧相提并论。,“赵母知子”,2023/6/14,24,（5）技能。执行有形或无形任务的能力。比如，一位牙医师能够以熟练的技巧，填补病人的牙齿而不伤到他的神经；电脑程式设计师拥有50，000行逻辑性的序列编码的能力。心理或认知技巧的才能，包括分析性思考(处理知识和资料、判断因果关系、组合资料及计划)和概念性的思考(将复杂资料重新组合)。,2023/6/14,25,素质的冰山模型,知识,技能,社会角色,自我形象,个性特点,动机,2023/6/14,26,客户A 有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。,客户服务员B B遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！,他们的能力有何不同？,2023/6/14,27,知识,技能,社会角色,自我形象,个性特点,动机,客户服务员A,客户服务员B,大学毕业,大学毕业,5年工作经验,5年工作经验,专家,服务提供者,我很聪明,帮助他人,内向,外向,个人成就,影响他人生活,客户服务员的冰山模型,2023/6/14,28,分析才能的层次，对于组织内人力资源管理，有实务上的意义。表面的知识和技巧的才能比较容易发展，而教育训练是最佳的良方，可以发挥其成本效益，以确实让员工提升在这方面的能力。,2023/6/14,29,许多的企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，而且总是假设招募到的人才具有深层动机和特质，不然就认定这些能力，可以经由良好的管理慢慢灌输给他们。然而，更有成本效益的做法是：企业如能选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。,2023/6/14,30,核心动机和特质的才能，则是在人格冰山里，位于底层、且较难以探索与发展；因此应该用“甄选”来选才，才合乎成本效益。自我概念的才能，介于知识与特质之间，而态度与价值观，例如自信是可以借由训练、心理治疗和正向的发展经验来改变，虽然改变的时间可能较长也较困难。,2023/6/14,31,2.因果关系,动机、特质和自我概念等，可以用来预测行为，这些行为则导引出工作的结果，整个程序是动机特质行为结果，流程模型则如下图所示。,2023/6/14,32,2023/6/14,33,才能包含意图，意图是动机或特质的原动力，这力量可以产生充沛的行动力而导致结果。比方说，知识和技巧的才能，潜藏动机、特质或自我概念的能力，而这些能力驱使我们追求知识和技巧。行为中若没有隐藏着意图，就不能定义是才能。,2023/6/14,34,例如“走动式管理”，若不知一位经理人走动的意图，你就不会察觉他因此事所展现的才能是什么。或许这位经理人只是感到厌烦，想起身活动筋骨，或是警惕部属，主管随时在他身边，所以不能偷懒。行动包含思考，而思考通常是在行动之前。例如，动机(思考如何把事情做得更好)、规划或问题解决的想法，都是在付诸行动之前就产生的。,2023/6/14,35,3.效标参照,效标参照效标参照在才能的定义上，是相当重要的一个概念。一项特性能被称之为才能，是在这项才能可以预测真实世界十有意义的事情。如果个人的一项特性或资历在工作表现上，无法造成与他人在产出卜明显的差异，严格来说就不算是一项才能，也不应该当作用来评估一个人工作表现的好坏。,2023/6/14,36,才能分类,依预测的绩效标准，才能可分为“门槛”和“差异”两类。门槛才能。是指必要的特性(通常是知识或基本的技巧，如阅读能力)，亦即每一个人在工作上所需最低限度的能力，但无法区分优秀或表现平平者。例如销售员的门槛才能是指对产品的知识或填写发票的能力。,2023/6/14,37,才能分类,差异才能。这些是分辨表现优秀与表现平平者的关键因素。例如，一项可以有效区分表现优异与表现平平销售员的才能是成就动机，这项才能可以在一个人是否会制定比公司所要求的“目标”还要高的行为表现中看得出来。,2023/6/14,38,（三）能力研究的两个主要流派,1.美国流派的研究背景 美国对胜任力的研究与应用,始于上世纪70 年代麦克里兰(McClelland)的开创性研究。美国的胜任力研究始于对单个部门特定某类人员的研究,，教育机构与咨询公司在美国的胜任力运动中扮演了极为重要的角色。,2023/6/14,39,美国最初胜任力研究的主要目的，在于开发能更加有效预测未来工作绩效的人员甄选工具，在逻辑上首先寻找绩效卓越者与绩效平平者的个体差异是必然的选择，而且由于所涉及的研究范围相对较窄,规模相对较小，使用相对复杂的行为事件访谈技术在操作上也是可行的。,2023/6/14,40,2.英国流派的研究背景 英国胜任力研究与实践的广泛开展较之美国为晚,但是得益于上世纪80 年代英国政府强调开发本国人力资源的指导思想，英国在胜任力研究与应用的整体规划上要强于美国。,2023/6/14,41,在英国政府的大力支持下,MCI 于1986年对工业、公共事业等多个行业的管理人员进行了广泛研究,其目的在于通过增强管理人员的管理能力来解决当时英国各类组织效率低下的问题。英与美国初期胜任力研究的情境有着极大的不同,英国的胜任力研究在其初期就是跨行业、跨部门的大规模研究,如MCI 的研究随后就扩展到了150个行业的数千个职位,因此从可操作性的角度而言,使用行为事件访谈来进行研究是比较困难的。,2023/6/14,42,更为关键的是,英国推进胜任力研究的主要目的不在于开发高效的人员甄选工具,而是为了提供有效的培训开发工具以增强管理人员的管理能力。这就决定了其胜任力模型中的内容是那些可以通过培训得以改进和提升的,应该是完成工作所需具备的知识与技能,而不是那些能够预测高绩效行为却又很难改变的个人特征。因此英国的学者们选择放弃行为事件访谈而使用“输出”导向的功能分析法也就不足为怪了。,2023/6/14,43,3.美英两国胜任力差异的比较,2023/6/14,44,美国的胜任力研究倾向于归因的方法，即通过绩效卓越者的行为来推断他们所具备的一系列胜任力特征(Competencies)，这些胜任力特征相对更加接近“冰山”的底部,其表述方式相对也更为抽象。,美英两国胜任力研究方法比较,2023/6/14,45,在英国,管理认证机构（MCI）在英国政府的支持下,运用一种相对成熟的工作分析方法功能分析法(FJ A),识别出雇主期望管理人员在不同职业阶段高层、中层、一线管理等所应具备的绩效标准（可接受的起点标准），并将研究成果用于职业资格体系NVQ 的构建。,2023/6/14,46,英国的胜任力研究则更倾向于绩效分析的方法，即通过功能分析确定达到既定绩效标准需要具备的胜任力要求(Competences)，其表述方式相对比较具体,与工作自身的关联程度也相对较高。,2023/6/14,47,美国流派素质能力模型体系英国流派任职资格体系,企业实践中的两种体系,2023/6/14,48,1.素质模型关注的是隐形的和潜在的高绩效的能力，潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事；2.素质模型关注的企业人力资源的未来和长期能力的提升与发挥，对于当前人力资源素质能力的提升并不会有积极的作用；,（三）素质能力模型的不足,2023/6/14,49,3.尽管素质模型有完整的一套理论，但因为它起源于公共组织中外交官的选拔，而在企业中如何与人力资源管理体系对接，如何在企业中有效发挥作用等问题，其理论本身并没有给出可操作性的实施方案。,2023/6/14,50,（四）任职资格管理的内涵与特点,1.任职资格(Qualification/Job Qualification)任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。,2023/6/14,51,任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力。任职资格按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。,2023/6/14,52,2.任职资格管理体系,任职资格管理是根据企业战略目标和企业经营管理的需要，对企业员工的工作能力和工作行为进行的系统管理。任职资格管理是一个包含多个子系统的复合系统，具体包括任职资格标准开发、任职资格认证和任职资格达标这三个过程，而其中又以任职资格标准开发和任职资格认证为主。,2023/6/14,53,任职资格体系,任职资格体系导入,任职资格达标,任职资格标准,资格等级认证,2023/6/14,54,3.任职资格管理的特点,与素质模型相比，任职资格不仅有具有素质模型的功能和特点，而且还涵盖了除价值观外人力资源自身的关键绩效要素，因而，任职资格具有以下特点：,2023/6/14,55,第一是针对性。任职资格的针对性体现在特定的任职资格与某一个特定的职位相对应，任职资格在普遍性要求的基础上突出职位的个性化特征，任何一个任职资格不可能涵盖众多职位的素质能力要求。不同职位的工作内容、工作环境和工作时间都不一样，因此其任职资格也存在有针对性的差异。,2023/6/14,56,第二是具体性。任职资格的具体性是指任职资格是具体细化的，而不是理论抽象的。任职资格的具体性体现在任职资格必须细化为一系列的衡量标准，这些标准具有实践性和可操作性。例如，打字员的任职资格中要求每分钟120字以上，且差错率为低于3。,2023/6/14,57,第三是动态性。任职资格的动态性是指任职资格随着企业管理实践的发展而变化，任职资格的确定需要一定的前提条件。科学技术进步和管理理念的变化，必然带来管理模式和管理方法的变化，这也要求任职资格根据需要进行相应的调整。,2023/6/14,58,4.任职资格管理的目的,职业化,能力评价,职业发展,人员配置,任职资格,2023/6/14,59,（1）为员工设计职业发展通道,2023/6/14,60,促进员工职业发展,改进计划与培训,等级资格认证,推动,推动,职业发展通道,支持,2023/6/14,61,（2）促进员工职业化水平,促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员职业化水平,2023/6/14,62,2023/6/14,63,5.任职资格体系与人力资源管理其他模块的关系,分层分类的任职资格制度,人力资源规划,绩效考核体系,薪酬管理体系,培训开发职业生涯设计,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,任职资格管理体系是整个人力资源管理体系的基础之一，所有人力资源管理活动都是这个基础上展开的。,2023/6/14,64,职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。,6.任职资格管理的原则,2023/6/14,65,一、能力研究的渊源与任职资格的兴起二、任职资格管理体系建立三、职业发展通道设计四、资格等级标准设计五、资格等级认证六、任职资格管理的导入,目 录,2023/6/14,66,二、任职资格管理的建立,岗位图谱编制,素质能力模型提炼,2023/6/14,67,组织保障,人才发展中心（人力资源部）负责拟定相关实施细则，开展任职资格管理的事务性工作，是任职资格管理的秘书机构,任职资格评审会建立各职种专家小组，负责任职资格标准的修订、等级调整等,各级管理者为员工培养和任职资格等级晋升第一责任人，负责所属员工的日常绩效考核与日常工作指导,2023/6/14,68,一、能力研究的渊源与任职资格的兴起二、任职资格管理体系建立三、职业发展通道设计四、资格等级标准设计五、资格等级认证六、任职资格管理的导入,目 录,2023/6/14,69,（一）职位族的划分,三、职业生涯通道建立,职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。,2023/6/14,70,职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。职组：若干工作性质相近的所有职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，财税行政、保险行政可并入“专业行政”职组。,1.职位横向分类,2023/6/14,71,2.职位纵向分级,工作的分级（纵向）：将责任大小、工作难易程度、所需资格条件以及技术高低相似的职位划分为同一等级，实行同样的管理、使用与报酬，其依据是工作的轻重程度。职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。,2023/6/14,72,职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。同一职等的职位，无论属于哪一职级，其薪资相同。注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。,2023/6/14,73,职位的分类与分级,151413121110987654321,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,职级,2023/6/14,74,职系、职组、职级、职等之间的关系与区别,职等,职组,职级,职 系,2023/6/14,75,3.职类职种划分结果与职种定位,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,职类,划分要素,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,2023/6/14,76,包括：对企业经营利润和可持续发展承担直接责任;对管理标准、计划与组织实施承担直接责任；,管理类,1,职类,职种划分要素（责任点）,包括：对公司计划规划的合理性与数据及时准确完整承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任；对资金运营的安全与效益承担直接责任；对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任。；对企业的物资采购、生产成本控制、供应及时性承担直接责任。对企业文化建设与传播承担直接责任；对公司土建工程的及时性、质量和造价承担直接责任。,职种,经营,管理,计划规划,人力资源,财务金融,综合管理,物资管理,文化管理,土建工程,2023/6/14,77,包括：对无线产品（C网、G网以及无线寻呼）与技术在行业的领先性承担直接责任;对传输技术及传输的物理网络安全性、稳定性承担直接责任；对数据通信、互联网技术、数据业务开发等承担直接责任；,包括：对完成基本操作任务的高效准确性承担直接责任；,包括：对产品的策划宣传、品牌认同度、销售额和市场占有率承担直接责任；对客户的服务质量与及时性承担直接责任。,职类,职种划分要素（责任点）,职种,移动通信,传输动力,计算机通信,操作,市场营销,客户服务,2023/6/14,78,层级数量影响因素,评价可区分度,员工能力现状,业务成熟度,业界标杆企业经验,确定职级数量：建议每个职种（序列）不超过5个层级,4.职级设计考虑关键点,重中之重找出关键区分点,2023/6/14,79,职级（示例）,F 助理,D 高级,C 专家,B 高级专家,A 资深专家,E 中级,职业发展阶梯,在他人明确指导下完成工作，需要他人指导,独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导,指导他人工作，解决困难问题（模块）,特定领域的专家，解决关键技术难题,公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题,业界的专家,2023/6/14,80,职位分类分层的原则,与工作紧密结合原则适应公司发展要求原则统一分类原则区分度明显原则垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则,2023/6/14,81,（1）职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求 要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。,2023/6/14,82,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,示例,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,操作技巧：如何由公司战略推导出核心人才,2023/6/14,83,（2）职位层次的划分还要考虑任职能力的差异 任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。,2023/6/14,84,（3）职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异 不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。,2023/6/14,85,案例：到底该如何划分职类和职族？,某省移动公司准备对营业厅人员开展任职资格管理,针对的职位包括:营业厅综合岗、销售岗、咨询岗、值班经理和厅经理。设立的任职资格系列如下:,2023/6/14,86,初看并无不妥,这些岗位工作内容确实存在差异:综合岗以为客户办理综合业务为主;销售岗以放号和业务销售为主;咨询岗以流动服务和为客户提供综合业务咨询为主。厅经理和值班经理的工作内容也存在一定的差异,以职位为基础建立任职资格体系在理论上也行的通。,2023/6/14,87,但是,通过工作分析发现,综合岗、销售岗、咨询岗这三类同级别的岗位,其工作性质、知识技能要求、行为要求几乎是一致的,服务管理岗也存在类似的情况。这就导致了一系列问题和难题接踵而至:,2023/6/14,88,导致后期大量的、重复的工作,包括级别角色定义、任职资格标准的建立等。职种划分过细,导致职业通道过宽过长,晋升需要大量的认证和漫长的周期,不利操作,引发员工抗拒情绪。割裂了各岗位的内在联系,不符合人才“宽带培养”的原则。,2023/6/14,89,我们该如何解决这个问题？,对职种重新划分,将综合岗、销售岗和咨询岗,厅经理和值班经理分别合并,建立新的任职资格系列,如下表:,2023/6/14,90,为什么是基于职族而不是基于岗位？,（1）全面、真实地反映各职位的内在联系和员工成长规律,有利于人才的宽带培育:它打破了职位的差异及部门之间的用人差异,有利于职业之间的业务配合,为人员调配提供更大的空间,对员工来说,这样也有利于提高自身的职位适应性,促进职业能力的发展。,2023/6/14,91,（2）适应企业的动态发展:即使企业的职位变动调整,但是职种做为一个整体则相对稳定,因而管理难度小,成本低。难点：（1）操作复杂，工作量大。（2）各层级的任职资格标准容易流于抽象。,2023/6/14,92,5.职类、职种、职级的划分与调整权限,职类职种职级的划分与调整，由人力资源部根据公司战略调整、组织机构与业务流程变更，汇总各方面意见后提出理由和建议，提交公司经营管理委员会审议决定。,职类职种职级的划分与调整建议通过后，由人力资源部组织相关部门和人员讨论、编写或修订相关职种任职资格标准，并颁布实施。,2023/6/14,93,6.岗位图谱与岗位称谓规范,2023/6/14,94,岗位图谱（示例-海尔）,2023/6/14,95,岗位图谱与岗位称谓规范,制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道。称谓分为两种，分别为内部称谓和名片称谓。内部称谓和名片称谓应保持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和行业惯例，名片称谓可做微调，但调整后的名片称谓需要报公司人才发展中心（人力部门）审批后方可使用。,示例：管理通道岗位称谓标准,2023/6/14,96,岗位图谱与岗位称谓规范,专业通道岗位称谓可分为2种：工程师称谓和其他专业称谓工程师称谓：一般适应于研发族群、质量族群、客户服务等族群的全部或部分序列其他专业称谓：一般适应于人力资源族群、财务族群、市场等族群的全部或部分序列,工程师称谓,其他专业称谓,2023/6/14,97,（二）职业发展通道设计,员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果确定的。一般一个职类或职位族就是一条职业发展通道。但是，职类、职位族的确定并不意味着职业发展通道的建立，还需要对职类和职位族进行进一步的分析。,2023/6/14,98,根据工作分析结果，依照稀缺性和重要性两个维度将人才分为若干类，同时依照在相应维度上所需人才的数量制订有针对性的人才发展策略：对既稀缺又重要，但是企业所需人才数量及工作量少的人才，可引进外部人才，或将工作外包，公司不培养和开发这类人才（例如，律师、预算工程师、环保工程师等），也就不需要为这类人才建立发展通道；,2023/6/14,99,对既重要、又稀缺，同时需要量大的人才，如研发、管理、专业管理等人才，公司应采用内部培养为主，外部引进为辅的人才策略，对这类人才需要建立职业发展通道；对不重要，不稀缺，企业所需数量少的人才采用从外部招聘，内部不培养的策略（如，司机、基建维修员等）。,2023/6/14,100,举例：Hw的五级双通道,管理通道领导者管理者监督者,专业通道资深专家专家骨干,5级4级3级2级1级,有经验者初做者,2023/6/14,101,举例：道科宁的多重阶梯,2023/6/14,102,基层业务人员,骨干,基层管理者,核心骨干,专家,资深专家,职业发展通道,中层管理者,高层管理者,专业技术资格三级,专业技术资格四级,专业技术资格五级,专业技术资格六级,管理任职资格三级专业技术资格三级以上,管理任职资格四级专业技术资格三级以上,管理任职资格五级,任职资格与职业发展通道的关系,2023/6/14,103,一、能力研究的渊源与任职资格的兴起二、任职资格管理体系建立三、职业发展通道设计四、资格等级标准设计五、资格等级认证六、任职资格管理的导入,目 录,2023/6/14,104,四、任职资格标准的开发与维护,某一职种人员满足职业化要求需达到的标准，是该职种人员知识和业务能力的标尺。它既反映该职种专业人员能力成长和职业生涯发展的内在规律，又满足企业实际运作的需要。,1.任职资格标准定义,2023/6/14,105,任职资格标准,基本条件,核心标准,参考项,现从事职位,专业经验,绩效,必备知识,行为,技能,素质,品德,个性特征,2.任职资格标准的结构,2023/6/14,106,3.任职资格标准的内容,基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证。衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。,（1）基本条件,2023/6/14,107,本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。,（3）专业经验,2023/6/14,108,核心标准包括：行为、知识、技能、素质用于衡量能否获得资格的主要标尺。,知识是各类任职资格标准的必须具备的；可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至少包括其中一种。,知识,技能,素质,行为,（3）核心标准,2023/6/14,109,知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关规章制度、流程、业务知识。我应该掌握哪些知识呢？各类职位关于必备知识的要求，可以从职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。怎样认证？对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、培训记录等。,2023/6/14,110,技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。我应该掌握哪些技能呢？各类职位关于技能的要求，可以从职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。怎样认证？对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。,2023/6/14,111,行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。我应该按照哪些行为标准完成工作？各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。怎样认证？对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等。,2023/6/14,112,素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。我所从事的职位要求具备哪些素质？各类职位关于素质的要求，可以从职位说明书中或通过访谈获悉。如何才能提高自身素质？员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步满足职位或角色的需要。怎样认证？对素质的认证方式有：行为事件访谈等。,2023/6/14,113,参考项,参考项包括：品德、个性特征,品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价,个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标识，主要用于岗位配置时进行参考。不写在任职资格标准中。,2023/6/14,114,（1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。（2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展，不断优化。（3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能力。（4）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。,4.任职资格标准开发的原则,2023/6/14,115,5.任职资格标准开发的基本步骤,通道分类,模块,要项,标准项,2023/6/14,116,5.1等级标准的确定方法分析,2023/6/14,117,能力要素评价的优缺点,实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关,行为评价的优点,5.1等级标准的确定方法分析,优点：简单 直接 可比较,缺点：不确切 不客观 无助改进,结果评价的优缺点,优点：具体 客观 操作性强,缺点：目标差异 运气 短期行为,2023/6/14,118,基本条件,行 为,绩 效,任职资格核心部分行为评价,学历要求 经验要求 知识/技能要求 素质/品德要求,行为标准,绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满族绩效结果需要的行为/过程）,2023/6/14,119,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,2023/6/14,120,行为标准的三层结构,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,2023/6/14,121,行为模块提取方法,2023/6/14,122,行为模块提取方法,2023/6/14,123,行为模块提取方法,2023/6/14,124,行为要项的设计方法归纳总结,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,2023/6/14,125,举例：HW公司各级管理者的行为模块,2023/6/14,126,举例：“任务管理”行为要项的设计,1.制定合理的目标与计划；2.组织实施工作计划；3.指导和控制工作计划的实施；4.绩效改进。,2023/6/14,127,举例：“组织氛围”行为要项的设计,在组织内部建立和保持良好的工作关系；创造、培育和维持良好的外部工作关系；,2023/6/14,128,举例：“流程实施与优化”行为要项的设计,2023/6/14,129,举例：“资源环境管理”行为要项的设计,建立工作环境保持和维护良好的工作环境,2023/6/14,130,举例：“绩效的改进”行为要项的设计,挖掘个人潜力提高自身绩效；帮助提高下属绩效。,2023/6/14,131,行为标准的设计方法三个基本条件,2023/6/14,132,举例：“任务管理”的行为标准,2023/6/14,133,举例：“任务管理”的行为标准（续）,2023/6/14,1
