人力资源诊断报告(汇报版).ppt

构建科学的人力资源管理体系，对龙达实业向集团管理模式发展是极为关键。,分析问题外部环境因素：1、宏观经济环境2、劳动力的供给充足程度3、同行业的竞争激烈程度4、法律影响内部环境因素：1、企业生命周期2、企业实力和社会地位3、企业文化4、领导者的风格和经验,预测需求 员工数量 员工结构 组织和工作设计 供给和需求,组织结构清晰部门职责明确,岗位职责明确工作流程规范,人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员工。人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现。,战略实现,制定行动方案人力资源规划招聘培训和发展绩效考核与评价薪酬与激励员工关系管理,龙达实业人力资源管理诊断及分析改进建议报告2016年04月,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,导读,龙达实业，一个以提供航运服务为主业的企业发展到现在涉足航运、造船、成品油储批行业，并向金融投资、物流、劳务派遣方向扩大发展，离不开公司领导的正确决策及内部员工的努力。,成功的基石,良好的信誉,多年的稳定业务发展，使龙达与客户形成了良好的诚信合作关系，为龙达实业扩大市场，发展关联产业提供有力支持。,资金优势,多年的航运运营，拥有较雄厚的资金实力，使龙达主业稳定发展。,人力资源,多年运营，使龙达拥有一批有实战经验的中层干部和团结敬业的基层员工，尤其是航运系统的的管理人员，虽年龄偏大，但工作责任心及自主解决问题能力强。,人脉关系,人力资源,企业运营多年，积累了丰富的人脉关系，促使企业运营顺利。,然而时至今日，企业的内部和外部环境已经发生改变，一些管理方面的问题暴露出来，成为公司获得更大成功的障碍。,暴露出来的部分人力资源管理方面的问题,内外部环境已经发生改变,金融市场银根紧缩，金融业压缩市场投放。,其他,航运与成品油市场竞争激烈，市场疲软继续，逐渐进入微利时期；造船业不景气；,市场,由提供航运服务、成品油储批、造船业向金融投资、物流、劳务派遣的方向扩大发展,战略,从管理上必须尽快完成向集团公司的管理模式转化。,企业,优秀的人才难吸引，吸引来的稳定不住 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来，且航运 管理人员年龄结构严重老龄化人员流失的现象比较严重缺乏系统、科学、能够量化的考核体系薪酬管理体系较混乱，无系统薪酬方案，无长效 激励机制，薪酬不能及时发放，严重影响士气 员工对企业缺乏安全感与凝聚力，部分员工对未来 感到迷茫，极大影响工作的主动性和积极性；,目前龙达实业的人力资源管理职能比较薄，没有形成一个科学完整的体系，不足以为公司未来发展提供充分的支持。,1、没有科学的考核体系作为绩效工资分配的依据。2、部分员工认为，实际工作努力程度与工作报酬没有多大影响，最终导致激励不到应有作用。3、业务部门收入常常低于职能部门，影响业务部门工作积极性,1、高级人才：难吸引，吸引来的，稳定难；2、流失的人员主要是：有培养前途的青年；业务骨干；不安心工作者；3、部分重要岗位年龄结构老化；4、人才梯队及人才储备未建立。,1、员工对企业愿景不了解，认同无从谈起；2、员工对领导的一些决策不信任，难以支持与理解领导的某些决策行为，直接影响到员工与企业共同发展的信心；,1、公司最重要的安全教育培训未形成系统计划，实施无强有力执行人；其它需求类培训无从谈起；2、职能部门负责人与人事部是培训主要负责人，培训负责人及员工培训意识不强。,不规范，不系统；,上述问题说明：龙达实业的人力资源管理尚处在初级阶段（事务处理），为实现其战略目标，急需建立一套科学、完善的人力资源管理体系,识人,选人,留人,育人,用人,人力资源管理模型,搭建人力资源架构，建立管理模式，完善人力资源管理体系：识人为基础的工作分析系统 选人为先导的招聘选拔系统 用人为核心配置和使用系统 育人为动力的培训开发系统 留人为目的考核与薪酬系统,人力资源管理工作要真正为公司的战略和组织目标服务，因此龙达实业必须尽快建立起适合本企业发展的人力资源管理体系,建立完善的人力资源管理体系，将能够有效的解决总部人员目前存在的“多、少、死”的问题,分析岗位工作、明确岗位职责及所需技能等，为其他人力资源管理工作的开展提供基础和依据,招聘,依据集团发展战略，分析组织内外人员的供给与需求数量及质量，制定长期及阶段性的人力资源规划,合理进行人才配置，以规范的招聘流程甄选人才,使员工明确其发展方向，以完善的培训体系对员工进行培养，最大程度的发掘员工潜力,建立合理有效的考核体系，运用考核结果实现组织内人员的优胜劣汰，实现人员的合理流动,实现绩效工资制度，通过物质激励保证优秀人才长期留驻企业，而不胜任人员被自然淘汰,增强员工的凝聚力与归属感，提高员工满意度。,吸引优秀人才；保留优秀人才，淘汰不胜任人员；发展优秀人才。,员工关系管理,薪酬,考核,培训,人力资源规划,岗位设计与分析,加强人力资源管理,输出结果,输出结果,员工关系管理,薪酬,员工关系管理,考核,薪酬,员工关系管理,员工关系管理,员工关系管理,薪酬,员工关系管理,考核,薪酬,员工关系管理,培训,考核,薪酬,员工关系管理,招聘,培训,考核,薪酬,员工关系管理,人力资源规划,招聘,培训,考核,薪酬,员工关系管理,岗位设计与分析,人力资源规划,招聘,培训,考核,薪酬,员工关系管理,实现绩效工资制度，通过物质激励保证优秀人才长期留驻企业，而不胜任人员被自然淘汰,增强员工的凝聚力与归属感，提高员工满意度。,实现绩效工资制度，通过物质激励保证优秀人才长期留驻企业，而不胜任人员被自然淘汰,建立合理有效的考核体系，运用考核结果实现组织内人员的优胜劣汰，实现人员的合理流动,增强员工的凝聚力与归属感，提高员工满意度。,实现绩效工资制度，通过物质激励保证优秀人才长期留驻企业，而不胜任人员被自然淘汰,使员工明确其发展方向，以完善的培训体系对员工进行培养，最大程度的发掘员工潜力,建立合理有效的考核体系，运用考核结果实现组织内人员的优胜劣汰，实现人员的合理流动,增强员工的凝聚力与归属感，提高员工满意度。,实现绩效工资制度，通过物质激励保证优秀人才长期留驻企业，而不胜任人员被自然淘汰,合理进行人才配置，以规范的招聘流程甄选人才,导 读,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,人力资源规划是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划，没有规划的管理体系是盲目的管理体系。缺乏人力资源规划这样关键性的基本职能从各个方面影响了公司人力资源管理的效果,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,龙达实业人力资源部目前主要只是从事一些事务性工作，人力资源管理中非常重要的工作分析职能缺失。,工作分析,薪酬与激励,培训与发展,绩效考核,招聘与配置,人力资源战略与规划,人力资源政策及法规,企业文化,员工关系管理,人力资源管理基本功能模块,龙达实业现状,人力资源战略规划,企业文化,招聘,薪酬与激励,考核,人事政策与法规,劳动关系,工作分析,培训与发展,核心层功能（缺失）,职能层功能（工作分析职能的缺失导致招聘、考核和其他职能缺乏基础和依据）,战略层功能,事务层功能,工作分析职能缺失是导致“因人设岗”和“人浮于事”现象的直接原因,工作,岗位,人员,合理的岗位设置和人员安排,不当的岗位设置和人员安排,进行工作分析，科学设定岗位,根据岗位要求选用人才,人浮于事岗位设置不能适应工作的需要在很大程度上造成了“人浮于事“的现象,因人设岗没有充分的工作分析依据可能造成如下几种情况：1、一些重要的能力很强的人员，岗位跟着人走；2、一些被淘汰下来的人，为了安置他们设立岗位；3、人员胡乱安置；,工作分析是人力资源管理的核心层功能,使招聘工作有据可依，规范运作分析岗位工作、明确岗位职责及所需技能等，为其他人力资源管理工作的开展提供基础和依据使工作分配更具科学性、系统性确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,工作分析的目的和意义：,目前龙达“集团”人力资源管理与“集团”发展战略相脱节，对支撑龙达“集团”后期的发展战略有一定困难。,人力资源规划,集团整体发展战略,人员结构调整目标,人力资源管理,龙达“集团”的发展方向，现在和未来需要开展何种业务，如何开展,集团总部、成员单位现在和未来需要的人员类型和数量,龙达“集团”需要吸引什么人、培养什么人、淘汰什么人,龙达“集团”的招聘、培训、薪酬、考核、员工发展工作如何开展,缺乏人力资源规划，人力资源管理活动将与龙达“集团”战略实施脱节目前在龙达“集团”还未开展人力资源规划职能。在进行集团整体战略规划的同时，龙达“集团”人力资源规划职能缺乏必将导致人力资源规划、人员结构调整不能跟随“集团”战略脚步，必将在“人”的方面影响集团战略的实施；人力资源规划是引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理，人力资源管理活动在失去目标的指引下，将无法支撑集团战略的实现，甚至将成为集团战略发展的桎梏。,这种脱节将使得龙达“集团”人力资源管理活动因缺乏指导性而无法科学开展，影响人力资源管理效果,缺乏科学的招聘计划；人才没有被合理配置，造成人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。,人力资源规划缺失,人才配置工作无法科学合理开展,人才培养的重点无法明确,关键绩效指标被忽视,激励人才奋发向上变得困难重重,难以制定与集团战略规划相匹配的员工教育、培养计划；难以培养当前和未来总部所需的各级合格人员。,难以自觉而有效的设置与战略相随的绩效考核指标，进而通过绩效考核使得优秀人才脱颖而出，或使得不胜任人员被淘汰。,人员激励导向应侧重哪些重点工作无法明确；激励政策应侧重哪种类型的人才无法明确；无法通过激励政策使得不胜任人员被逐步自然淘汰。,导读,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机制,能出,招聘选拔,考核,能上,能下,龙达实业人才系统,能进,外部环境：学校、社会人力市场等,其更深层次的原因在于人力资源规划和工作分析职能的缺失,甄选,笔试,体验（含背景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人力资源规划不够系统科学，没有工作分析，导致招聘工作缺乏基础，并致使招聘工作缺乏客观性。科学的招聘工作应该由一套规范的流程构成，必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书进行。,人力规划,工作分析,目前基本没有建立起规范的招聘程序，这将影响招聘工作的质量，无法满足集团发展的要求,用人部门及分管领导提出用人需求,人资部门收集人才信息,人资部汇总后分送用人部门及领导,用人部门及分管领导初选,人资部、用人部门、集团领导进行面试,集团领导核定,人资部办理任用手续,部门人员需求,相对完善的人员外部招聘流程,工作分析,招聘计划,计划审批,发布招聘信息,应聘者申请,预审、发面试通知,初试,复试,甄选,审批,试用,正式录用,招聘评估,人力资源规划,集团本部最近使用的人员外部招聘流程,外部招聘过程中存在的问题：招聘缺少人力资源规划的指导；因缺少工作分析，对所招聘岗位人员的未能提出明确要求、客观的任用标准，可能会使招聘者凭主观印象决策；招聘以面谈为主，缺少其他综合的测评工作及程序，难以综合评价人才素质。招聘程序的改进，是下一步满足集团发展战略实施的重要要求之一。,招聘不到所需要的人才，将导致将来竞争力的减弱,专业技术人才培养所需要的周期较长,市场竞争实质是人才竞争,龙达实业发展战略的实现需要合理的人才储备,招聘不到所需要的人才,缺乏人才储备和人才梯队,现有人员面临退休和流失，后续人才不足，未来的人才前景堪忧,龙达实业作为向集团化发展的公司应当更注重人才储备和培养,竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺,龙达实业，对长期的人才培养重视不足，后续人才的匮乏将不利于公司未来的可持续发展,导读,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,目前龙达“集团”培训工作缺乏对培训需求的全面分析，使得培训计划不能与企业的发展需求有效结合,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,龙达“集团”的发展目标是什么?龙达“集团”目前的优势及劣势?龙达“集团”总部员工的素质怎样?龙达“集团”总部管理人员管理技能怎样?,培训计划的制定应考虑各部门的培训需求；培训计划的制定应基于对组织发展战略、对人才需求的分析；培训计划的制定应考虑员工的个人培训需求；培训计划的制定应结合对培训评估的分析；培训计划的制定应建立在对工作的全面分析的基础上。,目前龙达“集团”未建立完整的培训体系，培训工作没有对培训需求进行全面分析，所提出的培训“计划”必将难以与企业发展需求有效结合,培训现状,培训计划应考虑的因素,组织分析工作分析个人分析,传授知识培养技能塑造态度,培训简化流程,培训没有系统规划和合理流程，同时缺乏制度保障和激励上的导向作用,系统规划,操作流程,制度保障,激励导向,培训应该从战略对人 才发展的需求出发，进行系统的规划，针 对知识、技能、文化 等进行规划 目前没有系统的培训 规划，培训的资金也 不能满足规划，只是 做着有限的工作,培训应遵循科学规范的操作流程，首先是评估培训需求，建立完整的计划，根据计划执行，并对效果进行评价和反馈 目前的培训工作主要凭相关负责人的责任心推动,规范的管理必须有制 度保障，没有制度保 障仅凭个人兴趣和一 时热情不能真正发挥 效果 龙达“集团”缺乏培训相 关的制度,培训是对个人和企业 都有利的事情，但有 的人意识不到，没时 间或没恒心坚持，需 要“推”“拉”激励 目前“龙达集团”的培训 缺乏激励，带来的利 益不明显，由于要花 费时间和精力，员工 没有热情参与,龙达“集团”缺乏职业生涯规划管理，导致部分员工对自身未来感到迷茫，无法使员工的个人发展和公司目标保持一致,无明确的在公司内发展方向的指导,公司没有系统培训，只能靠自己摸索,上级缺乏对员工发展的关心和引导,考核反馈不足，而且缺少清晰的发展导向,过于强调职位因素,培训,招聘,使用,考核,薪酬,责任心,组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,个人动力,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,员工的能力不能得到提高，不利于工作的开展，同时企业的吸引力和凝聚力降低,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企业文化培训,培训不足导致整体素质得不到提高,技术人员不能紧跟技术发展趋势,基本没有营销技能培训，营销技能得不到提高，基本依靠个人经验,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,人员不能认可企业文化，企业凝聚力弱化,管理者缺乏系统的理论知识，对管理不利,沟通能力不足,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,由于缺乏系统的职业生涯规划，导致了业务职系不能获得充分激励，缺乏吸引力,有良好的职业生涯规划的企业,所有职系都能获得充分的发展，员工有强烈的安全感与归属感。,龙达实业：没有系统的职业规划,员工无明确的发展方向，完全凭感觉摸索前进，上下级沟通不足，缺乏对员工的支持和引导,员工在企业发展方向不明，不知 何去何从。员工满意度低，凝聚力及归属感弱。员工流失率高。,业务骨干（技术、营 销尖子）等收入很高且受尊重。员工比较满意，能够把个人和企业目标结合。员工满意度高，士气高，员工流失率低,有无系统的职业生涯规划,激励效果和表现,导致结果,龙达实业要发展，必须把公司目标和员工的个人目标结合起来，领导与员工间要加强沟通，让员工知晓、认可企业愿景，与企业共同努力，共同发展。,生理上的需要,安全上的需要,感情和归属上的需要,地位和受人尊敬的需要,自我价值实现的需要,精神,物质,人的基本需求层次,职业生涯规划和培训是能满足人们较高层次需求的激励手段,培训和职业生涯规划,表扬/归属感/被关怀,晋升等,稳定感,物质激励：薪酬、福利等,人的需求不仅仅有金钱，更有个人的自我价值实现，这就是职业生涯规划的意义,导读,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,龙达实业目前并没有真正意义上的考核，考核主体性质单一，主观性较强，没有量化指标，导致缺乏有效约束和激励，所以目前实行考核的部分岗位也未获得理想效果。,没有精确的量化考核指标，就不能根据这个结果拉开薪酬，没有真正的起到激励考核作用。无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神将弱化，形成不良的组织气氛无法通过考核建立起组织目标和个人发展目标之间的有机联系,大部分岗位未实行考核或考核过程过于简单，可能年底每人写一份工作总结或述职报告，然后领导评议考核期限过长，无法经常性跟踪员工的绩效表现考核主体性质单一，主要依靠领导评议，没有下级和周边同级考核考核没有量化指标，主观性强，很多时候凭印象或关系打分，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度,现有考核方式存在的问题,导致结果,同时，考核结果缺少有效的反馈，也使员工不知道该如何提高和改进,考核结果无反馈途径,考核结果需要反馈至被考核人员，以促进其工作改进,考核结果需要反馈至被考核人，这是考核工作的重要环节之一把考核结果及时而准确的反馈给员工，使其明确自己阶段工作的缺陷以及组织对自己的期望和要求，为员工的努力和改进指明方向，同时可以激发员工的上进心和工作积极性，进而提高企业的整体绩效,指向可控制的行为,反馈不针对人,反馈指向具体目标,反馈的三原则,反馈模型,上级对我的期望和要求是什么,上级,信息交流过滤,下级,考核反馈最好采用单独面谈反馈的办法，面谈反馈的主要目的:了解上级对自己工作绩效的看法，就一些具体问题或自己的想法与上级交流；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。,现状目前集团总部还未开展考核反馈工作，这是在下一步完善绩效考核管理所需要开展的重要工作之一。,对下级的期望和要求是什么,交流的正确态度,现在我正在做的事情,现在下级正在做的事情,信息交流的不明确程度,目前龙达“集团”大部分岗位无考核，而实行考核的部分岗位结果又未与薪酬和奖惩实质性挂钩，这将使得考核的重要性淡化,缺乏健全的考核制度及量化的考核标准，难以达到准确的评价结果。,评价结果未与薪酬与奖罚挂钩。,干好干坏都一样，工作积极性下降，工作业绩下降。,有无考核基本都一样，只有放松考核或将考核停止。,对于员工，考核结果与薪酬、奖金等指标不挂钩，干好干坏一个样，存在明显激励不足；考核与奖惩不挂钩，难以营造组织内奋发向上、优胜劣汰的氛围；考核与激励联系小，无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。,恶性循环,龙达“集团”尚无系统性的考核制度及考核奖惩办法。,考核结果需要与薪酬及奖惩挂钩,现状,最终难以实现通过客观评价员工绩效、激励员工，从而提升公司整体绩效的目的,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效用,人力资源的综合激励理论模型,满意感,绩效考核的准确与否是影响员工满意度的因素之一,导读,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,龙达“集团”总部实行单一职务等级工资制，,集团总部现有的薪酬情况薪酬水平在九江地区处于中等水平；基本薪酬结构为：由工资及各项应扣项目构成；按照管理职务等级确定个人工资总额，共分为总裁、书记、副总裁、总裁助理、部长、副部长、科长、科员7个职务等级，以科长级别为基准，按一定的系数确定各等级人员的工资总额；薪酬制定的依据是个人的职务等级，每一职务等级人员的薪酬总额相同，在每一职务等级内部不划分档次；薪酬数额不与部门或个人绩效考核挂钩。,分析集团总部的薪酬结构为单一职务等级工资制，这是集团总部在成立之时，为适应当时具体情况而制定的工资制度；但这种单一职务等级工资制将很快就不能适应集团总部发展的需要，甚至将成为集团总部业务发展的桎梏，薪酬体系的改革必须成为下一步改革的重点之一。,单一职务等级工资制以职务等级为唯一建立标准来制定工资数额，而未考虑到同一职务中不同岗位工作的差异性,工作基本为程序化工作还是本身就是创新和开拓的？决策可能带给组织的风险是否完全一样？获得所需专业技能的难度是否一样？人际关系比工作任务更重要？个人工作成果给组织带来正面影响（如收入提高等）的持续时间是否一样？,同一职务等级但不同岗位的工作可能存在的差异,现状工资数额决定标准为员工的职务等级；在工资设计中，没有考虑岗位工作差异的因素。,问题及分析集团总部刚成立的过程中，由于目前的薪酬总额与外部相比处于较高的水平，因此在目前掩盖了在薪酬待遇上实际存在的内部不公平的问题；但随着集团战略事实、业务发展，员工将很快认识到岗位工作之间的差异但这种差异却没有通过报酬体现，从而产生内部不公平，这种内部不公平将会极大的影响人员的工作积极性；这将导致大家都拥挤向技能相对简单、对人的要求相对低、承担责任相对小、工作创造性相对低的岗位上去，而集团发展所需要的新业务、难度相对大、责任风险相对大的工作则无人愿意承担。,在缺乏考核的情况下，单一职务等级工资制在某种程度上体现为薪酬大锅饭，很快就将会因为内部不公平而无法发挥对员工的激励作用,问：您认为工作努力一点/松懈一点对收入会有影响吗？,超过一半的员工认为工作努力程度和收入关系不大。造成这样结果的原因是因为薪酬设计中没有考虑绩效考核结果对薪酬的影响。,绩效考核的结果要通过激励手段来保证组织目标的实现，同时促进个人工作业绩的改进，薪酬是有效的物质激励手段，因此绩效考核结果与薪酬挂钩，能对员工起到极大的激励作用；目前集团总部人员工资水平与外部相比相对较高，而员工在个人收入与目前承担的工作所做的付出相比时相对满意，这样在外部公平与自我公平的掩盖下，内部不公平的矛盾尚未突出；随着集团业务的开展、战略实施，当员工感觉到干好干坏收入都一样时，薪酬的内部不公平将严重打击员工的工作积极性；这将导致员工较少关注甚至不关注工作结果好坏以及对组织造成的影响，也可能丧失主动提高自身业务水平的动力，产生混日子的心态。,在每个职务等级工资内没有划分档次，这将使得员工感受到的发展空间变小，无法激发员工的工作积极性,一般情况下，通过以下几种方式员工可以在组织中体验到“发展”职务级别上升；工资晋级；接受难度更大的挑战性工作；组织为员工提供“发展”的体验，能够提高组织对员工的吸引力；员工在组织中体验到自己在“发展”，会产生很强的成就感，从而增加留在组织内长期发展的意愿；组织提供广阔的发展空间，是吸引优秀人才、留住优秀人才的重要手段。通常，由于组织中的中高层管理岗位有限、挑战性工作机会数量相对小且出现具有较高的不确定性，因此组织应加强利用工资晋级的手段以为组织人才提供“发展”的体验。,说明上图中横轴表示岗位类别，纵轴表示工资档次；通常，通过岗位评价决定岗位的类别，在同一岗位类别中设计多个岗位工资档次，作为员工工资晋级使用；通常采用的岗位等级工资制中，岗位的差异通过不同类别的岗位的工资区间表示；同一岗位内不同人员的工资差异通过工资档次体现。,工资档次,岗位类别,A类岗位,B类岗位,C类岗位,类岗位,岗位等级工资制示意图,龙达员工认为收入和福利等物质方面的激励是最重要的激励方式。龙达“集团”现行的薪酬结构：1、总收入=岗位工资+奖金2、总收入=基本工资+绩效工资,全年收入,基本工资,岗位工资,奖金,=,+,+,基本工资按技术职务、技术等级等基本素质确定员工基本工资分为工人和专业技术职务两种类型，分为5等10级,岗位工资按工作的重要程度、难易程度、责任大小等因素确定员工岗位工资分为管理、研发、工程技术、生产制造、销售和后勤六种类型,奖金是对员工业绩的特殊鼓励或岗位责任以外工作任务的补偿，不计入员工工资奖金由公司确定总额，内部评议，职能部门奖金是取公司平均数乘以一个比值,根据访谈分析，员工实收工资结构为：岗位工资为基本工资大约1到3倍，奖金在全年收入中所占比例较大，平均奖金数目大约为全年总收入的50%,分析：龙达“集团”现行的薪酬体系是经过长时间的实践探索后形成的，背后有很深的历史沉淀，考虑了很多影响因素。有其合理性。但由于没有配套的考核体系，考核不能量化，加之在制度执行中存在执行不坚决、沟通不到位等情况，因此没有收到最佳的激励效果,薪酬体系最重要的是做到自我公平、内部公平和外部公平，目前龙达实业三方面均有欠缺,内部公平同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献,外部公平同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平同一公司中，处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,与自已的付出相比，近六成的员工对目前收入水平不满意（55.93%）和很不满意（29.15%）数据来源：调查问卷4-13题,与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（57.05%）和很不满意（30.54%）数据来源：调查问卷4-10题,与公司外部同行业人员相比，60.20%的员工对目前收入水平不满意和28.09%的很不满意数据来源：调查问卷4-12题,外部不公平，造成人员流失，并且影响外部人才引进,内部不公平，造成员工不满意倾向增加，横向协助愿望减弱,自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,导读,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,导读,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,招聘与配置,培训与开发,绩效考核,薪酬管理,员工关系管理,根源探究,龙达实业管理中暴露出来的一些矛盾其实是源于其过去、现在和未来三者间的迷惘和碰撞,“集团”公司的要求,未来战略方向的迷惘,龙达实业的背景,现在：已经成为“集团”公司，必须尽快转型为一个集团管控模式的现代化企业,过去：龙达实业单一的从事航运经营，从人事、习惯到企业文化，都受到历史潜移默化的影响,未来：公司面临一个关键时期，未来究竟何去何从？战略方向的抉择对企业的管理包括人力资源管理都有深远的影响,龙达实业,追根溯源，龙达实业在人力资源管理中暴露出来的很多问题实际上都和它的历史与背景有关,考核和分配现状,回顾历史，龙达实业是由几家独立的研究所“拼盘”而成的，造成了现在各事业部考核和分配方式的不同和“承包”意识的存在,承袭了国有事业单位的落后观念,国有企业的通病，“不患寡、患不均”,工资总体水平不高,缺少高附加值的自有产品，低价竞标，成本意识差，造成工程项目利润率偏低,“管理软肋”,金自天正的主要领导都是技术业务出身，很少有专业的管理人才，造成了整体管理效果的弱化,人事权不完全独立,和大股东自动化院一脉相承、水乳交融，受它的影响比较大,受龙达实业背景影响，民营企业起步时管理不规范的现象严重，领导意志大于制度，因此制度得不到很好的执行,问题,根源,管理制度有一些，但是不完善 领导意志和“工作习惯”大于制度 制度得不到很好的执行，久而久之就形同虚设,领导干预和人情关系，人力资源部没有从“人事部门”的窠臼中跳出来，仍然以人事、劳资等事务性工作为主,管理体系必须为战略服务，由于战略进行调整，组织结构相应发生变化，龙达“集团”原有的人力资源管理体系也迫切需要升级重构,战略方向的调整 由于公司发展的需要，业务方向将由“以工程为主”逐步向“工程带动产品，未来将以发展产品为主”的方向转移，这个战略已经基本确定，目前正在进一步明晰中组织和流程的适应 组织为战略服务，在不同的业务方向下企业内部的主要流程也不同，与之同时企业的管理体系必须要进行适应性的调整现有人力资源体系存在的关键问题 由于以前是以工程为主，所以相应的人员管理、考核、分配等等都有其存在的合理性，而从现有的业务方向来看，这种以“承包/项目组”工作方式为其基本特征的管理体系就成为问题根源之一,问题剖析,初步建议,人力资源规划,主要问题呈现,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训,职业生涯规划,根源探究,导读,从高屋建瓴的战略眼光出发，痛下决心根除弊病，慎密地诊断问题，稳定妥善的分步解决问题，重构科学完善的管理体系,战略,流程设计,组织设计,管理体系,企业文化保障,管理制度保障,从战略上步子要大，要从根本上进行变革，动作要大，管理体系要彻底重构，观念要彻底革新从实施上步子要稳，要慎密分析，要稳定妥善、稳扎稳打地分步解决问题,从人力保障上，在内部需要培训现有管理人员、引进专门管理人才，提高综合管理水平从外部可以借助外脑，借助外来力量客观地诊断问题、系统地设计管理体系,人力资源管理体系建立的原则：以人为本，强化制度的建设和执行,原则一：人力资源管理目标从龙达实业整体战略经营目标出发进行考虑,原则二：立足于龙达实业新的组织结构考虑其可行性,原则三：通过定岗定编，优化人员结构,原则四：以考核和激励为核心，致力于经营效率的提高,以人力资本增值为目标，加强员工培训和个人发展规划管理,原则六：淡化人际关系，强化工作关系,原则五：,人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起，成为一个富有生命力的体系,人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未来企业发展对人员需求的差距制定补足规划,现有业务,人员需求,现有人员,人员使用情况,人员结构变迁,人力需求计划,新业务扩展,新业务工作量,人员需求,数量 类别 素质 年龄 职位结构,入职离职 晋升降职其他,计划：招聘、培训、使用计划,短缺,过剩,减少招聘/裁员,供求平衡,合理新陈代谢,扩大招聘,进行系统的工作分析，明确岗位职责，并编制权责分明、界定清晰的职务说明书,在工作分析的基础上，建立公开、平等、高效、择优的招聘体系，并且逐步健全合理的人才流动机制,原则,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,招聘需求,现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 不合格的员工的处理 确保公司发展所需的人才储备 急需的外部资深的专业人士 突发的人员需求,招聘形式,内部招聘（竞聘）外部招聘（目前以校园招聘和人才市场为主）,为公司选用合适的人才，充分满足公司的人才需求建立合理的人才引进和淘汰机制，做到能者进，庸者退，能进能出，能上能下,设计目标,整个公司从上而下建立起科学考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直接上级,高层领导,积极配合人力资源部，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,人力资源部,在科学考核的基础上建立“多贡献多得”的薪酬体系,制定公司的薪酬原则与策略,职务说明书与工作分析,薪酬结构设计,岗位评价,薪酬状况调查及数据收集,工资分级与定薪,薪酬制度的执行、控制与调整,确定企业薪酬策略,在组织结构设计的基础上编写职务说明书并进行工作分析,选择评价方法,确定薪酬结构,地区及行业调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制，最终调整与确认,加强培训工作，提升员工的整体知识和技能，增强企业竞争力及凝聚力,提高企业竞争力,减少管理成本，提高管理效率,使企业发展和员工个人发展相结合，从而 稳定职工队伍,现代管理理论认为：人 才是企业竞争的重要资 源，人力成为一种“资 本”走上历史舞台 培训是人力资本“增值”的过程，是获取人员优 势的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠道,培训有利于增强企业凝 聚力和员工自觉性，沟 通思想、化解矛盾、减 少信息不对称和内部消 耗、降低管理成本,个人驱动,组织驱动,企业是否有针对性的培训 已经成为吸引和留住人才 的最重要因素之一,针对不同职系的员工建立多种发展通道，使员工有充分的发展空间,管理职位,行政人员,技术人员,销售人员,各专业人员,其他人员,一、不同职系人员的职责划分清晰 二、不同职系晋升通道有平等的晋升机会 三、不同职系同一级别享受同等的基本待 遇，薪酬随晋升而相应提高 四、根据公司需要、员工个人情况和兴趣 允许在不同通道之间转职,为不同职系建立多种发展通道,管理职位有限，满足不了所有人的需求,