人力资源师培训课件 人力资源规划(一级).ppt

,人 力 资 源 规 划（一级）,第一节 企业人力资源战略规划,第一单元 战略性人力资源管理,掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点；战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。,【学习目标】,一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念1.“战略”与“策略”的两个基本概念的差异性：两个概念都是军事上常用的专业术语战略：是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。策略：是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念，从这个角度看用“策略性”人力资源更确切一些，因为人力资源战略毕竟是总体战略的重要部分。,【知识要求】,2.人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。战略性人力资源管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。,战略性人力资源管理概念有很多不同的解释，比如：它是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。它是为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式。它是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。,除此之外，战略性人力资源管理的概念内涵还包括以下特点：战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理概念。战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段,去论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高水准的决策力和执行力。,二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果。经验管理时期（它是从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期）科学管理时期（丛19世纪末到20世纪20年代中期）现代管理时期（从19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段）,一、战略性人力资源管理基本特征的分析目的是把握战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成，它更加具体，更侧重于实际操作层面的各种计划。,【能力要求】,2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。归纳起来，战略性人力资源管理基于以下五种理论：（1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论,3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。主要具有以下几个特点：组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变,二、战略性人力资源管理衡量标准的确立基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度,第一节 企业人力资源战略规划,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点人力资源战略规划的构成和主要影响因素人力资源策略与经营策略的关系企业人力资源战略规划设计的要求企业内外部环境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。,【学习目标】,一、人力资源战略规划的概念和特点（一）战略的含义对企业战略基本概念的表述有多种：战略是企业运用它拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配所需资源的决策。战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。战略是一些列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。,【知识要求】,（二）企业战略的一般特点目标性全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性,（三）人力资源战略规划的基本概念人力资源战略规划，是依据人力资源战略发展方向和目标的定位，将其细化为 一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，可以将其定义为：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源战略及其规划的特点（1）精神性，对企业的物质资源具有巨大的推动力。（2）可变性、可调性,（四）人力资源战略规划的重要意义为什么企业发展战略以及人力资源战略规划会受到企业家的普遍关注？（1）世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来的巨大压力。（2）如何把握事关全局的关键性工作的需要。（3）如何开发与利用自身各种资源的客观需要。,制定人力资源战略规划具有以下重要意义：1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3.有利于发挥企业人力资源管理的职能（吸引、录用、保持、发展、评价和调整）以及相关政策的合理定位。4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5.有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是 企业领导者的天职。6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的 信心，努力进行工作。,二、人力资源战略的构成区分企业战略管理范畴内的几个概念：1.总体战略：也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协作聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。,2.业务战略：也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。3.职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。,人力资源战略规划按照不同的标志所进行的分类：1.从时限上区分：长期战略规划（即5年以上的人力资源总体战略规划）、中短期战略规划（即在近期3-5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略）。2.从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3.从性质上可区分：吸引策略、参与策略、投资策略,按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力内部导向战略：侧重于内部资源的开发，是建立在自身动态资源的基础上制定的战略。内部导向战略的特点：（1）建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上。（2）建立在不确定资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略注重机器设备的更新（2）人力资源开发型的中短期发展战略人力资源的开发,三、人力资源策略与经营策略的关系“策略”是适用于具体的管理活动中的一种术语。美国哈佛大学迈克尔波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点，缺一不可。（1）独特性（2）受到消费者的青睐。企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：1.廉价型竞争策略：适用于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。对应人力资资源吸引策略2.独特型竞争策略：有两种具体形式（1）创新竞争策略（2）优质竞争策略。对应人力资源投资策略、参与策略,人力资源管理各种策略运行比较表,制定了企业竞争策略和人力资源管理策略之后，企业人力资源的职能部门就要按照系统的设计组织日常的管理活动。,企业人力资源策略与企业竞争策略、企业文化之间的关系,一、人力资源战略规划的主要影响因素,【能力要求】,企业人力资源战略规划的制订必须是建立在对客观环境和形式冷静分析、正确评价的基础上，而对同行业或同类产业结构的分析研究是最重要的前提。迈克尔波特在竞争战略一书中，通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态：新进入本行业者的威胁产业内部现有公司的竞争替代性的产品或服务的威胁购买者的谈判条件和实力供应商的谈判条件和实力,由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，应当将重点放在劳动力市场、国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。（一）企业外部环境和条件劳动力市场的完善程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用,（二）企业内部环境和条件企业文化,生产技术企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系。不同的技术装备对员工的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工感到招手、选拔和培训等提出了具体标准和要求。财务实力企业的财务实力对企业人力资源策略具有很大的制约力和影响力，尤其是在经济不景气或者因市场激烈竞争而造成严重困难的时候。,二、人力资源战略规划设计的要求企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。,企业领导者既是企业战略的设计者，也是战略实施的指挥者，一个成功的企业战略指挥者应当担当以下主要职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识；对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。,企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。,三、企业人力资源内外部环境的分析,（一）人力资源外部环境分析企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。分析的内容包括：（1）社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。（2）劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）。,（3）劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析。（4）通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析，如地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等。（5）劳动人事法律法规和政策的环境分析，各类法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何。（6）产业结构调整与变化对本企业人力资资源供给与需求的影响分析（7）同行业各类劳动力供给与需求的分析（8）竞争对手的分析。,（二）人力资源内部能力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。企业人力资源内部能力分析的内容包括：（1）企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等；（2）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想；,（3）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险、以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣势；（4）企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议；（5）对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇（政策更加宽松、劳动力市场机制日臻完善、竞争对手失误等）以及可能遇到的威胁和挑战（经济低迷、政策变化、竞争对手迅速成长等）作出冷静客观的分析。,四、企业人力资源战略的决策,一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员招募、甄选、晋升、和替换的模式。（2）员工个体与组织绩效管理的重点。（3）员工薪酬、福利与保险制度的设计。（4）员工教育培训与技能开发的类型。（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。,五、人力资源战略规划的实施与评价（一）企业人力资源战略规划的实施1.认真做好组织落实。2.实现企业内部资源的合理配置。3.建立完善内部战略管理的支持系统。4.有效调动全员的积极因素。5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。,（二）企业人力资源战略规划的评价与控制1.确定评价内容。具体内容包括：（1）企业战略使命与战略目标的执行情况；（2）在战略实施的过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况；（3）影响战略实施的主要因素及其变化情况；（4）各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献。,2.建立平价衡量标准。主要方法有：（1）岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；（2）员工的工作满意度；（3）员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工作利用率、劳动定额完成率等指标衡量；（4）员工心理和生理水平；（5）员工的收入水平；（6）员工对企业文化的认知程度；（7）员工接受培训以及素质提高的情况。,3.评估实际绩效。在这个阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能保证战略评估的全面性和准确性。4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。主要方法是：用预定的标准与实际取得的业绩进行对比，以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差。当偏差过大时，必须查找,在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移。1.以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；2.将工作方法或手段作为目标来追求。究其原因有三：（1）管理层对战略意图的认知与实际要求不对称；（2）管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；（3）评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。,为了确保工作方向和目标的正确性，需注意以下几个方面：（1）应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。（2）要建立畅通的信息沟通渠道，保证信息传递的及时性和准确性。（3）选择和确定有利于实现人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。（4）企业高层决策者应当紧紧把握关系到企业发展的全局性问题，借助各种监控手段，有效防止以战术的运行于控制替代战略规划的运行于控制的倾向，使企业当前的行为不偏离大的方向和长远目标，始终朝着正确的方向前进。“制定战略实施战略实现战略目标制定新战略”循环,第二节 企业集团组织规划与设计,明确企业集团的概念、特征、作用和优势。了解企业集团的产权结构和治理结构。了解企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势。掌握企业集团组织结构模式的选择、企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。,【学习目标】,一、企业集团的概念企业集团：是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。国内对企业集团也有许多不同的见解。,【知识要求】,二、企业集团的基本特征1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2.企业集团是以产权为主要联结纽带。3.企业集团是以母子公司为主体。4.企业集团具有多层级结构。总之，企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联公司和协作企业这四个层级。,三、企业集团的作用和优势（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用1.企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；3.企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。,（二）企业集团的独特优势1.规模经济的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势4.“垄断”优势5.无形资产资源共享优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模的优势8.技术创新的优势,四、企业集团的产权结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业产权结构可以分为两个层次：1.法人股东和 个人股东之间的结构2.法人股东内部的结构,产权结构设计的目的有两个：1.为了对公司进行控制2.为了选择公司的治理结构一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理成本。为了减少代理成本，企业内部必须建立一种恰当的机制来激励和约束经理人员，使其为股东的利益而行动。（股东大会、董事会、监事会、经理班子）,五、企业集团的治理结构狭义的公司治理结构：是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构：是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状况下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。,股东大会：是依据公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。经理班子：是由高层经理人员（总经理、副总经理、总工程师、总会计师等）组成的公司执行机构。受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。监事会：一般由股东大会选举或由出资股东直接委派产生，直接对股东或股东大会负责。为了防止董事会、经理人员滥用职权，监事会不仅在财务上有检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也有检查权。这样，由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。,六、企业集团的管理体制企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。（一）企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性。企业集团的管理，应采取平等互利、民主协商的原则。2.管理体制的创新性。如日本企业集团提出的“神秘的经理会”组织机构。3.管理内容的复杂性。4.管理形式的多样性。5.管理协调的综合性。即综合运用经济、法律、行政手段。6.利益主体多元性与多层次性,（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制必要性和现实意义：1.因企业集团中所有企事业法人，相互之间在法律上都处于平等地位。2.是正确处理集团内部利益关系的必要需求。经济利益是集团发展的动力源泉和最终目标。正确处理集团利益关系的几个基本原则：1.坚持等价交换原则。2.坚持共同协商、适当让步原则。3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4.坚持平等互利的原则。,（三）国外企业集团管理体制的类型1.欧美型“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式。母公司的主要职能：（1）生产、经营、计划的协调与控制（2）组织管理与协调（3）财务管理（包括税后利润分配）（4）投资的协调与控制（5）子公司高级职员的聘任。母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理和少量的计划决策，工厂只负责生产。,2.日本型“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会的主要职能：（1）在集团成员公司之间进行调整组合；（2）决定集团成员公司组成哦该男童投资公司；（3）决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，只对公司负责。韩国企业集团故那里体制为“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式。,（四）国外企业集团管理体制1.组织严密性集团组织结构必须包括：（1）职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。2.因地制宜性各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。3.重视人的作用培植“爱社精神”、“自我申报制度”、“提案制度”、“小集团质量管理活动”等 以人为中心的管理方法。,（五）国外企业集团内部集权与分权1.母子公司型企业集团内部集权与分权（1）集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。（2）母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。（3）母公司根据不同情况将为子公司承担一定的经营责任。（4）子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。2.集团本部事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的主要措施：（1）资金控制（2）计划控制（3）分配控制（4）人事控制事业部具有较大的自主权。,七、企业集团的组织结构（一）企业集团组织结构的含义组织结构：可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。企业集团的组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。企业集团的组织结构符合“组织跟进战略”的理论，即企业集团的组织结构随着企业的战略呈现出明显的动态适应性特征。,（二）企业集团组织结构的层次企业集团内部的组织结构，具有鲜明的层次性和多样性特点。这些特点可以从核心企业、控股子公司和协作关系企业三个层次加以剖析。1.核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款）2.控股子公司（垂直纵向、水平横向、混合三种形式）3.协作（关系）企业（企业系列化、人事参与、提高协作关系企业的素质）,（三）企业集团组织结构的联结方式1.层层控股型是指集团内的母公司（核心企业）经过层层 控股，形成对个层级下属公司，从而组成金字塔的企业集团整体。2.环状持股型属于成员企业之间横向的结合状态，是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。3.资金借贷型是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。,一、组织结构的影响因素与变化趋势（一）变化的外在因素1.市场竞争2.产业组织政策政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有：（1）控制市场结构（2）控制市场行为（3）直接改善不合理的资源配置3.反垄断法反垄断法从司法上对企业的垄断行为作了限制，主要内容包括：（1）解散已经形成的垄断企业（2）限制企业进行 横向或纵向的企业合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业。（3）企业购股，转移业务达到一定规模时，必须申请或呈报，禁止成立控股公司和违法占有股份。,【能力要求】,（二）变化的内在因素1.共同投资共同投资公司排斥他人是由于它是以企业之间的协作和集团化为目的，属于一种合资的股份公司。2.经营范围随着企业集团规模的扩大和实力的增强，跨行业或多品种经营成为一种需要和可能。经营范围的扩大，可以有多种形式：横向扩大、纵向扩大、混合扩大。3.股权拥有集团对成员企业股权拥有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作（关系）企业的数量。,（三）变化趋势资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现，造成企业集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增加。业务协作型联结方式，主要是指企业集团内部各成员企业之间通过经常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式。业务协作型的业务范围主要包括：（1）生产的分工和协作（2）技术上的联合研究与开发（3）原材料采购或产品销售方面的协作,二、企业集团组织结构模式的选择1.横向结合型企业集团2.纵向结合型企业集团（1）企业系列企业集团（2）控股系列企业集团,三、企业集团职能机构的设计1.依托型的职能机构2.独立型的职能机构3.智囊机构及专业公司和专业中心,四、应用案例分析案例1：KW集团公司组织结构发展变化的分析案例2：DK企业集团组织结构的规划方案,五、企业集团组织机构的有效运行1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。2.对各级组织机构的工作效率进行评定。3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。,第三节 企业集团人力资本战略管理,通过学习明确人力资本的含义和特征、企业人力资本的含义；明确人力资本管理与人力资源管理的关系；明确人力资本管理的研究对象、主体与客体；明确人力资本管理和人力资本战略的内容；掌握企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。,【学习目标】,一、人力资本的含义和特征人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。（1）首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的的是劳动者的智慧和能力。（2）其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。人力的产量弹性远比物力的产量弹性大，前者约为后者的3倍！,【知识要求】,人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性,人力资本的基本特征：,二、企业人力资本的含义：企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本可分为人力资本、组织资本和顾客资本。企业人力资本为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。（1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。（2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。即替代、互补和互动所形成的整合效应。,人力资源具备其他资源所不具备的素质，即：协调能力、融合能力、判断力、想象力。德鲁克认为：人力资源不包括经理人员，人力资源是经理人员的管理对象。从人力资本的角度看，经理人员是企业非常重要的人力资本。人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，同时也包括人力资源管理。人力资本专指两种人，一种是职业经理人或称企业家，另一种人是技术创新者。,三、人力资本管理与人力资源管理的关系,人力资本管理与人力资源管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法不同：（1）人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者。（2）人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。如：对普通人力资本适宜进行激励与监督，而对于高存量人力资本可以采取出让一部分剩余的方式进行激励与约束。,广义的企业人力资本包括：董事会成员董事的人力资本经理班子成员的人力资本企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本包括：经理班子成员高级管理人才高级技术人才,四、人力资本的范畴,人力资本管理的主体、客体层次构成：每个员工都是其自身人力资本的管理主体股东对董事会人力资本的管理董事会对经理层人力资本的管理经理层对企业内部人力资本的管理人力资本管理的研究对象：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。,五、人力资本管理的主体与客体,企业集团的人力资本管理：既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括集团总公司对其子公司、参股公司、控股公司和其他具有连结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理。企业集团的人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司的董事等。企业集团人力资本管理的根本目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化！,六、企业集团的人力资本管理,（一）企业集团人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制,（二）企业集团人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。3.以母子公司之间的人力资本管理为重点。4.人力资本管理具有多种层次结构。（1）集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；（2）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；（3）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；（4）成员企业内部的人力资本管理；（5）母公司对以一级或多级子公司人力资本的管理。,（三）企业集团人力资本管理的优势1.它可以再更广阔的领域获得和配置人力资本。2.它可以发挥团队优势和整体实力。3.它具有很强的吸引优势人才的优势。4.人力资本可以在企业集团内部转移。,1.制定与实施人力资本战略的任务（1）通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制订未来人力资本配置计划；（2）落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权；（3）控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；（4）运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化；（5）重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持；（6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。,七、企业集团的人力资本战略,2.制定企业集团人力资本战略的作用：（1）人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标。（2）人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景。（3）通过人力资本战略的制定，可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起。（4）人力资本战略有助于指导所有人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要、最具影响力的人力资本问题而展开。,3.实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理（2）集权与分权相结合（3）权变原则,一、企业集团人力资本战略的制定从战略制定的次序上看：企业集团人力资本战略是在企业集团总体战略制定之后而单独制定的，或者是作为企业集团总体战略的一部分与企业集团总体战略同时制定；从制定的目的来看：它完全是为了实现企业集团总体战略而制定的职能战略。,【能力要求】,（一）制定人力资本战略的基本方法1.双向规划过程自上而下与自下而上相结合！2.并列关联过程是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。3.单独制定过程，分为三种情况（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体战略之后进行。,（二）行动计划与资源配置1.行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。2.资源分配包括：人力资本收益分配、人力资本常规管理费用、企业集团人力资本投资。资源分配的户主要方式：制定预算！执行预算时：一是认真执行计划、有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。,1.统一认识阶段2.战略的计划阶段3.战略的实施阶段企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司及成员企业各级管理者的素质（2）组织结构（3）企业文化和价值观（4）资源分配（5）计划控制与员工激励制度4.控制与评估阶段,二、企业集团人力资本战略的实施,1.指令型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型,三、人力资本战略实施的模式,人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：1.环境评价2.问题确定3.战略制定4.行动计划和资源分配,四、人力资本战略实施的评价与控制,谢 谢！,